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法学资源短缺：项目经理截止日期的噩梦
当一切顺利时，没有人关心项目的资源，它们变得不值一提。而聪明的项目经理总是随身携带他们的资源计划以应对任何意外情况。但是，当项目即将到期，一些活动距离完成还很遥远，并且无法用计划的、已承诺的和可用的资源实现目标时，问题就出现了。然后，这些项目经理左右为难，要么错过截止日期，要么无论是谁，都增加额外资源来在规定时间内完成工作。
但这里最大的问题是，在这个项目阶段增加新的资源可能会降低工作的质量。如果新资源的技能和能力水平与项目的需要不符。因此，与其后悔莫及，不如在项目的规划阶段就对资源规划方面的活动进行适当的估算。
资源短缺的经典案例
Brend第一次有机会在公司管理一个大型项目。之前他在类似的项目中工作过，他的上司也在那里帮助他。因此，基于他过去的经验和从以往项目中吸取的教训，Brend开始管理这个项目。
最初，项目进展顺利。启动阶段结束后，Brend和他的团队开始了规划阶段。他们仔细规划了每一个阶段，制定了项目计划，安排了活动，然后直接进入开发阶段。
项目进展顺利，没有出现任何问题。客户以及公司的高级管理层对项目的进展非常满意，并赞赏Brend的管理风格，以及他对项目的奉献和承诺。
但是，并非每一天都是晴天，因为生活充满了不确定性，项目生命周期也是如此。当Brend和他的团队接近一个重要的里程碑时，Brend注意到，尽管重要的里程碑的交付日期近在眼前，但实际上他们距离它还很远。他们至少还需要比计划时间多一周的时间才能达到里程碑，而且还需要付出额外的努力。
现在，Brend必须面对一个艰难的选择，如果他错过了里程碑的截止日期，那么他在公司里的声誉就会下降。如果他请求客户延长里程碑的交付日期，那么客户关系就有可能恶化，这对他来说是雪上加霜。那么，他现在该怎么办呢？
解决方案是什么？
有两种可能的解决方案，Brend可以在这种情况下采用；要么他和他的团队必须加班加点，这可能会也可能不会完成所需的任务，要么Brend可以增加一些额外的资源来完成任务，但工作的质量可能会下降。
在进一步考虑Brend目前的情况之前，让我们先找出他为什么会陷入这种情况。
在规划阶段，Brend和他的团队完美地规划和安排了全部工作，但错过了一个重要的活动，那就是资源活动估算。如果他们在规划阶段就估计了活动资源，他们根本就不会陷入目前这种情况。让我们讨论一下“估算活动资源”流程如何在项目生命周期中发挥作用。
估算活动资源
一旦我们定义了活动，通过识别其依赖性和逻辑关系对这些活动进行排序，那么我们应该做的下一步就是估算活动资源。估算活动资源只不过是估算完成每个活动所需人力资源、设备和材料（如有）的类型和数量的过程。此估算对以后估算成本和持续时间非常有用。
因此，为了估算活动资源，需要以下输入。
应准备活动列表，因为我们将根据这些活动进行进一步估算。
应考虑活动的属性，例如详细说明、约束和假设以及资源需求。
在进行估算时，风险登记册也应被考虑在内，因为对项目风险具有前瞻性将有助于更准确地进行估算。
在估算活动时，还应考虑资源成本。资源成本会影响资源的选择。
另一个最重要的因素是资源日历，它有助于我们了解资源的可用性。
资源日历
资源日历是一个简单的图形日历，列出了资源可用的工作日数。利用资源日历，项目经理可以确定在项目生命周期中，任何特定资源何时以及可使用多久。它还包括资源的技能和经验，以及他们将为项目工作的地点。
工具和技术
工具和技术总能帮助我们更可靠、更准确地进行估算。其中一种技术是自下而上的估算。
自下而上的估算
自下而上的估算技术是从WBS的较低级别估算活动的过程。我们将首先估算较低级别组件的资源需求，然后向上汇总到较高级别组件，从而最终获得整个项目的总数量估算。自下而上的估算技术被认为是估算资源、持续时间和成本最准确和可靠的方法。
类比估算技术
类比估算技术完全基于类似项目的历史数据。它使用先前项目或类似性质活动的参数，并将类似的处理应用于当前或未来的项目。例如，如果先前类似项目中的特定活动花费了X天，那么相同的X持续时间也可以应用于当前项目中的相同活动。
类比估算的优点是成本低且耗时少，但精度也较低。这种估算的准确性低于参数估算或自下而上的估算。
所以今天，我们讨论了估算活动资源的重要性及其好处。我们还讨论了一些用于估算的有用估算工具和技术。这些过程中的每一个在项目管理的角度来看都非常重要。此外，还有其他可用于执行估算的工具和技术，例如参数估算、三点估算等，我们将在以后的文章中讨论。
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