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法律研究个人在对他人的判断中使用的简短结论
当我们得出关于任何人的行为的任何结论时，我们通常会做出假设。简而言之，可以说我们在得出关于他人的任何结论时，会使用十几种捷径。这些技巧有其利弊。
这些技巧的优点在于，它们使我们能够快速形成对他人的感知，并为这些预测提供有效的证据。但是，它们并不完全准确。它们存在某些差异，因为它们没有得到充分证实。它们有时会让我们陷入困境。因此，让我们了解这些捷径，以便我们可以消除其应用导致的扭曲。
人们在对他人的判断中使用的主要捷径如下所示
选择性知觉 - 任何关于任何人、任何物体或任何事件的属性，只要使其与其他属性不同，就会提高我们感知的速度。这是因为我们作为人类，只能考虑某些刺激。我们不可能吸收和同化我们看到的一切。例如，当老板斥责某些员工，但没有斥责其他做同样事情的员工时，这就是选择性知觉的一个例子。或者另一个例子是我们把每辆其他汽车或自行车都看成是自己的。
假设我们收集了几个人，他们有不同的就业方式。也许有些人是银行职员，有些人是工程师，有些人是医生，我们让他们写下增加国民财富的主要方法。也许银行职员会说银行是一个主要途径，或者医生会说医疗保健行业是一个主要途径。
这是因为我们无法同化我们通过肉眼看到的一切。我们不会随机选择他人的属性；相反，我们会根据我们的兴趣、背景、经验和态度进行选择。
光环效应 - 当我们根据某人的一个特征（例如智力、个性或外表）对他形成一个普遍的印象时，就会产生光环效应。例如，如果你崇拜莫迪，试着听听你讨厌他的十件事，或者如果你是一位批评者，试着听听你欣赏他的十件事。无论你属于哪个群体，这都不是一件容易的事情。这就是光环效应；我们的总体看法掩盖了我们的具体看法，因为它们会污染它们。
对比效应 - 演员中一句常见的说法是，你永远不应该在有孩子或动物的表演之后表演。因为人们非常喜欢动物和孩子，所以你会显得相形见绌。这个例子说明了对比效应如何扭曲感知。我们不会孤立地判断一个人。我们的判断会受到我们最近遇到的其他人的影响。
让我们举个例子 - 假设你去参加面试。在面试之前，假设一个平庸的申请人去了。所以你将比他得到更有利的回应。如果在你之前有一些实力强大的申请人去了，你将得到不太有利的回应。
刻板印象 - 当我们根据我们对某人所属群体的感知来判断某人时，我们就是在形成刻板印象。我们依赖于关于任何人的概括。这就是对性别、年龄、种族、宗教和民族的偏见的原因。例如，我们随机地得出结论，认为女孩不适合做机械工程师，或者男孩不适合做服装设计师。有时老板会对老员工做出错误的结论，并说他或她不适合学习新技能。
刻板印象根深蒂固，力量强大，以至于会影响生死攸关的决策。刻板印象在很大程度上影响着一个人的生活。许多人因为刻板印象而没有获得他们应得的地位。
既然我们已经学习了不同的捷径，让我们快速学习上述捷径在组织中的具体应用
组织中的人总是互相评判。我们有偏见的判断不应该阻碍特定员工的进步。在许多情况下，我们的判断对其他人的生活有特殊的影响。在组织中，判断会产生具体的影响。让我们快速了解一些合理的应用 -
员工面试 - 可以肯定地说，有些人是在没有面试的情况下被录用的。一些面试官会使用通常不准确的捷径。研究人员说，我们只需瞥一眼某人，就能在几毫秒内对他做出判断。如果面试的第一印象不好，面试可能就不会顺利。有些面试只持续两到三分钟。
绩效期望 - 上级的期望对员工的生活有重要影响。假设老板对某个员工寄予厚望；他或她会不遗余力地证明这一点，如果老板的期望很低，他或她也只会达到这些期望。期望成为现实。这不仅影响了员工，还影响了不同的学生和其他人员。
绩效评估 - 我们上面研究过的捷径对不同员工绩效的评估有特殊的影响。评估可以是客观的（例如，一个人可以根据他或她完成的每一笔销售来进行评估）。许多工作是以主观方式评估的。主观评估虽然重要，但充满了各种感知捷径。它们是有问题的，因为我们讨论的所有错误都源于此。具有讽刺意味的是，有时绩效评级更多地反映了老板而不是员工。
结论
捷径使我们能够立即做出决策，但同时它们又不完整且没有任何证据。在组织中，它们在很大程度上影响着个人的成长。捷径会造成偏见，从而阻碍任何人的绩效。为了对任何员工做出正确的决策，应对其过去和目前的绩效进行适当的检查。仅仅是表面上的看法不能成为任何决策的基础。员工应该在得出关于他们成长的任何结论之前投入适当和准确的时间。
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