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法律研究组织的策略：迈尔斯和斯诺类型学
迈尔斯和斯诺的类型学是在各种类型的组织中经过时间考验的策略，包括医院、银行、保险公司和工业产品公司。这种策略类型学基于这样一个理念，即管理者会根据组织的外部环境制定策略。他/她寻求在外部环境和内部环境之间取得平衡。在这一追求中，管理者可以采取四种立场之一。他/她可以是探索者、防御者、分析者或反应者。
组织的关键策略
让我们详细了解每一种立场，并举一些现实生活中的例子：
探索者
这种策略是四种策略中最积极进取的。它提倡冒险、持续创新并积极寻求新的市场机会。管理者应该着眼于寻找下一个重大突破，而不是仅仅满足于先前开发产品的收益。这种策略是一把双刃剑。组织可能会获得巨大的收益，也可能遭受重大损失。这种策略最适合于增长环境，在增长环境中，创造力比效率发挥更重要的作用。选择这种策略的组织不断推动竞争对手努力追求更多。
碧康公司就是这种策略的一个例子。2007年之前，该公司专注于维持销售以获取收入。缺乏用于大规模研究的资金。但在2007年，他们决定利用知识产权的优势。那一年，艾耶博士被任命为研发负责人。他决定进行高风险的创新。由于行业内竞争对手数量激增，因此有必要选择探索者策略。这是因为制药行业对于新进入者来说几乎没有障碍。因此，为了在市场上脱颖而出，该公司采取了积极的立场，并且从那以后取得了相当不错的成绩。
防御者
这种策略采取保守的路径，几乎与探索者策略相反。它提倡维持现状和留住现有客户的想法。他们试图继续为其客户群生产高质量的产品。因此，这些公司通常拥有忠实的客户群。采用这种策略的公司不会努力创新或发展。引入的任何微小变化都是为了提高内部效率，例如制造质量、成本节约等。这种策略与处于衰退阶段的行业或环境稳定的行业相关。因此，作为防御者，这些公司希望榨取最后一点利润。
派拉蒙影业就是坚持这种策略原则的公司之一。他们不太关注高知名度的电影或大型热门影片。他们将资金押注在可靠的热门影片上，这些影片为他们带来稳定的收入流，而其他工作室则赔了钱。
星巴克是另一个使用防御者策略的公司的良好例子。在 1971 年首次开业时，它曾是创新者，但最近它减少了开设新店的比率。相反，它主要专注于提高现有商店的效率。
分析者
这种策略认为在保持稳定的同时也要进行创新。它是探索者和防御者策略的最佳组合。采用这种策略的公司努力捍卫其现有的市场份额，同时寻找新的市场机会。因此，在满足现有市场的同时，保持高效的生产，同时为新的和更具活力的市场推出新的创新产品。但分析者并不是纯粹的创新者。他们宁愿改进别人的创造。因此，这些公司花费大量时间观察市场。
亚马逊公司是分析者公司的最佳例子之一。该公司最初是一家图书销售公司。到目前为止，它一直延续着其核心业务，即销售书籍和其他商品。在此过程中，该公司也进入了未开发的领域。例如，它推出了名为亚马逊 Kindle 的电子书，进军在线电影租赁业务，推出了名为亚马逊 Prime 的视频流媒体平台，最后推出了数字音乐商店与 iTunes 竞争。因此，亚马逊完美地体现了分析者，他们在不断开展核心业务的同时，在其他领域进行创新。
反应者
反应者本身并不是一种策略。反应者公司只是在迎头赶上。他们根据外部环境的威胁和机遇做出反应。这些公司缺乏长期愿景或组织目标。他们只是对自己的迫切需求做出反应。这种策略有利于生存，但无法让公司脱离困境。曾经成功且大型的公司，当其高层管理层未做出符合客户需求的决策时，就会沦为单纯的反应者。因此，没有一家公司希望被归类为反应者。
戴尔公司就面临过这种困境，它曾是全球最大的个人电脑销售商。在经历了成功的时期后，他们的策略过时了。他们达到了“廉价生产 PC 并按订单生产”策略的极限。从那时起，季度利润一直令人沮丧。竞争对手已经接管了。戴尔未能确定新的战略决策以获得竞争优势，并且不幸地沦为对环境需求的单纯反应者。
结论
组织必须了解自己在框架中的位置。一旦确定了位置，公司就可以将其运营调整到所需的策略。例如，如果公司希望成为探索者，则需要积累有创意的思想家。需要注意的一点是，公司不必在其整个生命周期中都遵循单一的策略。曾经是创新者的公司，一旦市场机会变得有限且无法进行新的创新，可能会转向反应者。因此，理解从一种策略转向另一种策略的需求与创造或破坏公司同等重要。
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