创意问题解决 - 快速指南

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创意问题解决 - 导言

在当今的商业环境中，创造力是一个至关重要的因素，任何缺乏对业务的创造性洞察力的管理者都无法应对日益变化的客户群体的多种需求。在本教程中，我们将根据创造性问题解决的价值和意义，了解创造力和专注力的含义，以及其与培养职场人士和企业高管应对情境能力的关系。

在继续之前，我们需要首先对“创造力”一词给出恰当的含义，然后解释“创造力”和“创新”之间的区别，因为这两个词是最常被互换使用且容易混淆的术语。

创造力是一份无价的礼物

创造力赋予个人一些重要的技能，能够从多个角度分析任何讨论。它培养了拆解任何信息并以不同方式处理信息的能力，以便探索和理解新的事实。

我们每个人都应该具有一定的创造力，因为当我们面临新情况时，我们能够找到应对的方法。创造力与想象力密切相关，而且创造性的想法通常难以用语言表达，因为它涉及到对某一主题的深入思考，并提出其不同的方面。

什么是创意问题解决？

对创造力的定义并不容易，因为它涉及到多个方面，包括对某一主题提出新的和不同的观点的能力。它涉及到分解和重组我们对该主题的知识，以获得对其本质的新见解。然而，任何对创造力的定义都很复杂，因为这个概念具有许多维度。

创造力是组织我们的学习、推理和逻辑，使我们能够更好地理解我们正在考虑的情境的过程。著名的美国心理学家马斯洛，将创造力设想为两个进化层次：

• 初级和
• 次级

根据他的观点，初级创造力是所有新思想、创新等的根源，而次级创造力则更多地是诱导性的，是通过合作和观察他人行为和运作而获得的。他还观察到，初级创造力在儿童中普遍存在，但当这些孩子长大成人后，这种创造力就消失了。

商业中的创造力

逻辑思维涉及一系列渐进的步骤。我们获得的新知识是我们已经掌握的事实的逻辑延续。从这个意义上说，它并不是真正“新的”东西，而更像是思考的结论。这正是组织开始理解创意问题解决价值的地方。

管理层高层现在缺乏关于公司可以采取哪些新方向的想法。换句话说，次级创造力几乎已被耗尽。对原创想法的需求非常大。它们可能不切实际，但必须是独一无二的和原创的。

创意问题解决的过程利用记忆联想和机制等复杂工具，对现有问题产生替代性见解。这在使用传统的问题解决方法时是不可能的。

在商业世界中，每天都会出现新的情境，并且每一个情境都需要一种新颖的处理方式。这是因为现有的规则和指南不足以提供任何问题的完美解决方案。为了应对新的情境，问题解决需要大量的创新。在过去十年中，创意问题解决方面进行了大量的研究，几乎每个组织都拥有一个创意团队，寻找下一个伟大的创意。早些时候，良好的学术背景和经验足以建立成功的职业生涯。

现在，候选人选拔中最有价值的资产是其创意问题解决能力，尤其是在考虑任何领导职位时。

企业现在知道，他们不可能对所有可能出现的突发情境进行完整的应急计划。新的突发事件可能会为组织中工作的人员创造不利的工况，因此他们需要一位能够提出解决方案的胜任的高层人士。这不仅仅是找到问题的解决方案。

管理者的创造性技能

一个有创造力的人可以提出更好的想法，并选择更擅长帮助他实现计划的人。他可以从新的角度看待事物，拥有不同的愿景，并且更善于激励人们发挥自己的才能。管理者最常用的技能包括：

• 有效利用手头的时间。
• 满足潜在客户的需求和愿望。
• 提高产品对客户的吸引力。
• 使用降低成本的方法来提高工作效率。
• 提高员工的专注力、积极性和生产力。
• 识别新的、有利可图的业务和商业机会。

虽然许多管理者能够应对前五项责任的要求，但最后一点使得管理者难以履行职责。这正是创意问题解决发挥作用的地方。有创造力的管理者能够观察到人们需要服务的领域。

利用这些观察结果，他们可以找到创新的方法来营销产品并激励客户做出决策。需要创意问题解决的问题本质上是“开放式”的，即这些问题有多个解决方案。当今的高管需要创意问题解决来帮助他们在四个关键方面管理组织：

计划

计划包括以下目标。

• 确定组织的使命。

• 确定组织目标。

• 衡量组织行为和战略与其竞争对手的对比。

• 进行有效的 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析。

组织

组织包括以下要点。

• 确定组织中的角色和职责。

• 将组织中不同但互补的工作进行分组。

• 确定授予不同职位的权限和审批级别。

领导

领导包括以下目标。

• 提高工作场所的生产力。

• 为员工提供最佳培训，以提高其工作表现。

• 做一个好的倾听者，并为障碍提供良好的替代方案。

控制

控制包括以下要点。

• 确定控制工具，如政策和截止日期。

• 设定绩效标准和定期绩效评估。

• 检查目标是否正在实现以及标准是否已达到。

在下一章中，我们将讨论需要创意问题解决的各种条件。

创意问题解决 - 阶段

创意问题解决有六个阶段，其中使用了发散性和收敛性思维过程。这些步骤对于搜索数据然后缩小数据范围至关重要。

在收敛过程中，选择与问题点非常接近或足够接近以保证进一步考虑的数据。特定的相关项目被称为命中，而此类命中的集群被称为“热点”。

目标发现阶段

此阶段采用发散性思维列出问题。然后使用收敛性思维来识别需要进一步讨论的相关领域。“命中”和“热点”被识别出来，以确定问题的优先级、重要性、紧迫性和性质。

事实发现阶段

接下来是事实发现阶段，通过收集相关信息来加深对问题的理解。这也有助于产生新的想法。“命中”和“热点”有助于从新的角度看待问题。

问题发现阶段

在此阶段，所有上一阶段的“命中”都用于识别最有成效的问题清单。

创意发现阶段

在此阶段，创意问题解决团队寻找潜在的解决方案。主要使用发散性活动，利用创意生成辅助工具来提出许多想法。

解决方案发现阶段

筛选出所有可实施的想法，并检查其可行性。

接受发现阶段

这是一项发散性活动，有助于通过以下方式成功实施解决方案：

• 列出可能存在的障碍以及克服这些障碍的方法
• 制定实施和应急计划
• 生成工作行动计划

许多人习惯于传统的想法，这通常是创意问题解决的主要障碍之一。由于这种想法，人们和组织在试图变得更具创新性时往往会陷入各种陷阱。

安排小组会议，让个人对想法进行头脑风暴，可以降低个人犯错的风险，还可以减少个人偏见。通过与他人分享问题或表达我们的想法，我们将有机会了解他人的反应和建议。

创意问题解决 - 条件

当在目标方面缺乏共识时，需要创意问题解决。如果之前没有遇到过提出的解决方案，那么必然会出现分歧，因为这会导致目标变得不确定。

以航空业为例。各家航空公司对乘客问题的接受程度和意识是所有其他行业的榜样。他们教会了其他组织创造性解决问题的价值。他们自己也变得更加富有创造力，在思考和解决问题的方式上也更加创造性。

示例 1

例如，加拿大航空公司管理层观察到，他们的标志——一个红色圆圈内带有白色背景的鲜红色枫叶——并没有在加拿大乘客中引起太大的共鸣，因为他们对政府持保留态度。对他们来说，这个标志与官僚主义联系过于紧密。

加拿大航空公司资助了一项全面研究，调查结果是加拿大人拥有许多自己珍视的家庭价值观。管理层决定在他们的标志中突出这些品质，并淡化与政府的联系。在新标志中，他们将枫叶设计成土褐色，并配以常青的尾巴。

示例 2

英国航空公司也做了类似的创意问题解决。科林·马歇尔在 1980 年代提出了一个概念，即员工只有在得到更好的待遇后才会以更好的方式对待客户。牢记这一点，马歇尔安排了一个研讨会，培训员工与他人建立关系。

这极大地提高了员工的士气，并产生了在乘客候机区安装电视摄像头的创意想法，以便他们可以在着陆后立即提出投诉。这些投诉导致了全体员工制服的更换、飞机外观（包括内饰和外观）的改善、新的乘客休息室以及航空公司的促销活动。

问题解决中的范式转换

范式是规则和指南的集合，帮助我们在边界内取得成功。这些边界是考虑到该系统内成功和失败的定义而划定的。范式转换是完全偏离规定的结构，不同于持续或线性改进。

坚持某种范式虽然可能带来暂时的成功，但也可能让人们忽视潜在的商机甚至对业务的威胁。两位竞争对手可能会以两种独特的方式分析同样的机会或威胁，而反应最佳的一方必然会获得更大的优势。

因此，范式转变是商业领域最美好的事情之一，应该受到鼓励。需要在此指出的是，创造性解决问题能够带来传统解决问题方法和途径通常无法产生的不同思维。

案例研究：从蒸汽动力汽车到汽油动力汽车

蒸汽汽车最初被认为是失败的发明；它过于笨重，控制起来也存在很多困难。第一台煤动力发动机或第一台汽油蒸汽动力发动机也被认为是不成功的，因为它们在公共道路上产生了太多噪音干扰，以至于警方禁止了它们的进一步使用。

是**爱德华·巴特勒**在1884年制造了很多人认为是“未来主义模型”的汽油动力三轮车，它配备了双缸发动机、化油器和由发电机产生的火花塞点火装置。那是在**红色旗帜法**时期，驾驶任何此类车辆如果速度超过道路上的每小时4英里和建成区内的每小时2英里，可能会带来严重后果。

“红色旗帜”这个名称源于使用任何此类交通工具的严格法律，任何此类车辆的所有者必须雇佣另一个人在车辆前面行走，挥舞着红旗，警告人们有车辆驶来。对于这些汽车的所有者来说，这仍然是可以接受的，因为早期的法律对这种发明判处死刑。

正是创造性解决问题让这些绅士坚持自己的梦想，完成了自己的发明，即使面临着可怕的后果。这些富有创造力的思想家可以被誉为21世纪现代生活方式的奠基人。

创造性解决问题 - 特征

人们多次尝试建立智力和创造性解决问题之间的联系，但经过多年的研究，心理学家得出结论，创造力与智力并不相同。有些人可能比其他人更有创造力，反之亦然，而不会影响另一个参数。

在富有成效的思考中，目标是创造不同的方法，甚至考虑最不明显或最不可能的方法。创造性解决问题培养了人们不断寻找不同方法的意愿，即使已经找到了一个有希望的解决问题的方案。

僵化的思维往往会导致无法解决问题，因为这种解决问题的方法依赖于过去的经验才能取得成功。因此，这种解决问题的方法被称为再现性思维。

高产的创造性思考者能够产生如此丰富、多样和发散的想法的主要原因是，他们寻找其他人可能从未考虑过的新视角。因此，创造性解决问题的第一步是以多种独特的方式重新看待问题。最初的几种看待问题的方式可能过于再现性，无法提出独特的解决方案。

随着重构的每一层，对问题的理解都会得到改善，这将使思考者找到问题的根源。此时，创造性思考者会放弃所有源于其过去经验的再现性思维步骤，并重新概念化问题。创造性思考者的另一个显著能力是，他们能够在模棱两可的观点和不相容的主题之间运作。

示例

爱迪生发明的第一个灯泡，即最早的照明系统，涉及将并联电路中的布线与灯泡中的高电阻灯丝相结合。使用并联电路和电阻丝的想法是两个截然相反的思想，当时传统的思想家无法想到，但爱迪生能够看到这两者之间存在的联系。

有创造力的人的品质

有创造力的人自己并不知道自己有多么有创造力。这需要其他人来发现和利用。旁观者可以通过这些人的生活方式来识别有创造力的人。

表现出创造性行为的人具有一套独特的品质，其中一些列在下面 -

• 挑战现状
• 避免假设
• 天生好奇
• 总是探索所有可能性
• 拥有丰富的想象力
• 思考未来
• 不相信终极思想
• 从不认为任何事情是不可能的
• 喜欢冒险
• 能够适应不断变化的环境
• 能够将看似不同的事件联系起来
• 是视觉型思考者
• 能够识别模式
• 超越第一个“正确想法”

获得创造性解决问题的能力

研究证明，创造性解决问题不仅仅是一种天生的、与生俱来的品质，它也可以传授给他人。如果人们开始遵循一些基本的创造力原则，就可以让他们以更具创造性的方式思考，这些原则如下所述。

流畅性

能够一个接一个地不断想出有创意的想法。这可以通过组织创造性解决问题的研讨会来培养，在研讨会期间，将鼓励参与者提供不同的方式来使用日常物品，例如牙刷、橡皮擦、钢笔等。完成后，可以使用相同的方法处理与工作相关的主题。

灵活性

能够想出不同的想法，而不是单个想法的变体。可以通过向参与者展示一个场景，然后在达成共识后不断添加新的条件来提高他们的灵活性。这将使人们始终保持思考状态，因为他们必须为不断变化的情况想出不同的解决方案。

详细阐述

能够对想法给出详细的观点或视角。可以通过要求候选人详细描述一个事件或一个爱好来增强他们的详细阐述能力。不断询问他们并引导他们提供更多细节，直到他们说他们无法在已经说过的内容中添加任何其他内容。提供有关这些事件或爱好的其他信息以帮助他们回忆，并检查他们是否有任何新的内容需要添加。

独创性

能够思考独特和原创的想法或对现有想法的改进。可以通过先到先得的方式回答问题来学习独创性。

例如，一旦提出“如何用土豆做菜？”的问题，主持人应立即开始收集答案，并不断说明只接受 6 个独特的答案。

成功的解决问题

与任何涉及想象力的过程一样，创造性解决问题也面临着两种主要障碍：**个人**和**组织**。许多组织在展望未来的愿景时，会回顾过去以获取经验教训。由于采用了这种方法，他们制定计划时会参考他们已经面临过的情况和场景。这并不一定能让他们为未来的挑战做好准备，因为他们已经失去了预期能力。

正是这种**阻碍想法**的行为阻止了创造性解决问题的发展。正是这些障碍的存在使得创造性解决问题的过程难以在没有初始环境的情况下进行实践。

成功的解决问题遵循**创造性解决问题的三个步骤** -

识别任务环境

创造性解决问题的第一步包括感知围绕问题发生的事件，然后解释这些事件并理解个人必须参与的任务的性质，以便找到解决方案。

对问题产生共鸣

在此步骤中，人们应该明确目标。他们需要确定为了实现目标需要做什么，以及哪些行动将加速实现目标。需要对问题的根源采取透明的方法，而不要草率地下结论。

处理可用信息

这是最重要的一步，因为创造性解决问题在解决问题中的实际应用在这里得以实践。可用的信息以及解决问题者的信息处理方式在这里具有重要意义。

创新理念的阻碍

以创造性的方法解决问题导致了培训应用的设计，这些应用侧重于个人反馈和咨询。在创造价值时，许多战略性障碍可以通过创造性解决问题的技巧来解决。然而，价值观是一个更困难的问题，但在个人中培养对个人价值观的认识提供了一些喘息的机会。

对创造力的精神障碍可以是**战略性、价值观导向、感知**和**自信心**相关的障碍。真正的想法必须是促进产生想法的过程。由于这些技巧，将形成新的想法和见解。自由思考的技巧被用作一种主要的感情来唤起、构建和重建存储在我们记忆中的知识。

安排小组会议，让个人集思广益，可以降低个人犯错的风险。这些会议还有助于减少个人偏见。通过与他人分享问题或表达自己的想法，我们将有机会了解人们的反应和建议。

感觉门控

**感觉门控**是大脑用来适应刺激的过程。我们的大脑可以直接连接以过滤掉干扰刺激和性能。负面情绪，如压力、焦虑和抑郁，会改变大脑的化学物质，并限制感觉门控的有效性。因此，为了防止这种失衡，**重新门控**非常重要。

创造力不是您可以随意指挥的实体。它非常依赖于环境，只有在适当的刺激和合适的同事的帮助下才能被唤起。因此，认为创造力可以根据需要随时调用的说法是错误的。它应该取决于管理层的适当培养和鼓励。

战略性障碍

无法产生见解或想出不可实施的想法表明思维受阻。人们常常承认自己处于障碍状态。然而，这种障碍是潜意识的。人们发现，有创造力障碍的人往往对工作和生活普遍持消极的心态和态度。

价值观障碍

创造性解决问题面临的最大挑战是，人们往往将过时的商业做法误认为是价值观。通常，创造性解决问题的培训计划会遭到中层管理人员的反对，他们认为他们一直以来都是以某种特定方式做事。

这些方法为他们带来了成果，是他们信赖的方法，因此他们认为不应该偏离这些方法。这些人害怕改变，也不想冒险。自然，他们在面对未来的新场景时会感到困惑。

自信心障碍

有时，一个人对自己能力的信心不足会在他人的心中产生恐惧，并使他们对任何形式的改变和创造性问题解决犹豫不决。他们不愿跳出框框做出决定，因为他们害怕失败或被嘲笑。

创新理念的障碍

许多人习惯于传统的想法，这往往是创造性解决问题的主要障碍之一。由于这种想法，个人和组织在试图变得更有创新性时往往会陷入各种陷阱。当人们试图用传统方法解决每一个问题时，他们面临的一些最常见的问题是：

• 他们专注于不重要的问题。
• 过快地确定一个想法。
• 经常确定一个半生不熟的想法。
• 他们无法向管理层传达自己的想法。
• 他们害怕改变或挑战任何既定的方法。

其他一些主要的障碍如下所述：

管理控制

管理控制往往会压倒创造力。应该尽可能地为有创造力的思考者提供自主的工作方式和自由。

短期思维

创造性解决问题应该被用来找出公司的长期解决方案和利益，而不是确定短期收益政策。

分析瘫痪

由于不断地分析和完善想法，创造力在这个过程中会迷失，通常是因为每一次对创意的打磨都会使其更接近既定的流程。

僵化的等级沟通

严格的指挥链不是创意人员合适的沟通方式。当他们遇到一个想法时，他们想知道它的可行性。需要抑制寻求高回报的倾向。

市场驱动与技术驱动产品规划

许多人倾向于过分重视市场调研。其理念应该是更加关注市场导向，但这不应以牺牲来自研发且从未付诸实施的好想法为代价。

用更少的资源取得更多成果的压力

研发部门常常被指定为削减成本的目标。他们希望尽可能地节省开支，以便他们可以向管理层索取更少的资金。然而，理想的创意环境需要尽可能地不受用更少的资源取得更好绩效的压力的影响。

案例研究：瑞士手表如何失去市场

艾尔金钟表公司经常被用作一个例子，说明一些公司没有对市场近视症加以重视。他们从制表业中最负盛名的公司之一，沦落到永远关闭店铺。该公司否认市场不断变化的需求，并冒着失去其最广为人知的产品（一种具有出色使用寿命的怀表）客户的风险。

英国制表商是18世纪和19世纪早期制表业的先驱。他们负责所有最新的技术突破；然而，他们最大的问题是他们没有与时俱进，这使他们在与其他主要的瑞士和美国制表商的竞争中败下阵来，后者更了解客户的需求。

今天，我们可能认为，要在市场上生存，公司应该调整其战略以满足客户不断变化的愿望和需求，这似乎是显而易见的。然而，钟表行业存在一些怪癖，它并不总是以人们期望的方式做出反应。意外情况也不一定会导致彻底的失败。

20世纪，瑞士钟表业凭借其精密的钟表机芯、优雅的设计和品质主导了世界市场。在那之前，手表的价值取决于其准确性和计时功能。高质量的瑞士手表通常附带由瑞士当局颁发的“官方认证天文台表”证书，这使得其价格远远超出了普通人的承受范围。除了准确性之外，自动上弦机芯、优雅的设计、黄金金属外壳等功能也增加了其吸引力。

然而，一项科学突破出现了，石英机芯技术被发现。使用这项技术，所有制表商都可以大规模生产这些精确的手表。虽然这项技术是由瑞士人发明的，但他们没有实施它，因为担心自己的市场会崩溃。然而，其他公司逐渐赶上了这项技术，瑞士钟表市场最终失去了25%的市场份额。