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激励技巧 - 简介
动机是人们行动和行为最重要的原因之一。它也可以用来引导某人的行动和行为朝着建设性的方向发展。科学家们断言，动机是赋予一系列本能的名称，这是我们进化过程中的一个关键步骤，它帮助我们生存了下来。
什么是本能？
人类的本能与动物和鸟类的本能截然不同，动物和鸟类的本能是一些硬编码在其体内的非常基本的指令，它们从出生开始就遵循这些指令。例如，乌龟孵化出蛋后就爬向大海，或者小象出生后几分钟就开始尝试行走，或者狗被淋湿后立即用力地甩干自己。
这种类型的本能被称为“印记本能”。康拉德·洛伦茨观察到，鹅孵化出蛋后，就开始寻找它们能找到的第一个移动物体，并将该物体视为它们的母亲，然后它们将依靠母亲来获取食物。
利用这一观察结果，他成功地证明了小鹅利用这种印记来识别它们的母亲。他等待了一些鹅在母鸭不在的时候孵化出蛋。当它们开始四处张望时，他开始在它们面前移动。然后，所有的小鹅都开始跟随他走到哪里去。
然而，人类具有的本能与遵循指令无关；它们更多地与生存有关。这些本能遵循达尔文的自然选择法则，该法则指出，最终只有最适应环境的人才能生存下来。考虑到这一点，人类天生就会寻找伴侣的积极品质，以便他们的后代拥有足够的品质在未来生存下来。
激励技巧 - 理论
动机是有史以来研究最广泛的课题之一，因此有许多广为接受的理论。让我们讨论其中的一些理论，并通过这些理论来定义动机。
赫茨伯格的激励理论
弗雷德里克·赫茨伯格提出了一个被称为“激励-保健理论”的理论，该理论基于这样一个想法：一个人的工作场所中存在许多因素，这些因素决定了他对正确完成工作的动机水平。他将这些因素称为保健因素。
在他看来，每个工作场所都有能力通过鼓励员工进一步工作或阻止员工工作来影响员工的生产力。如果员工对工作环境感到满意，他就会有动力更加努力地工作。另一方面，如果他对工作条件感到不满，那么他就不会愿意全力以赴地投入工作。
为了量化他的理论，赫茨伯格采访了许多员工，询问他们在什么工作条件下被要求完成工作，以及他们在工作中的感受。根据他们的回答，他在 1959 年出版了一本名为“工作的动机”的书籍，其中发表了他的观察结果。
赫茨伯格观察到的最有趣的事情是，理想工作条件的缺失（他称之为“保健因素”）是工作不满意的最大原因之一。然而，有大量的员工拥有理想的工作条件，但他们改善工作的动机却很低。
他认为，仅仅为员工提供理想的工作条件不足以保持他们的积极性，但消除保健因素肯定会导致员工之间产生很多不满。
此类保健因素的例子可能是工作环境中不必要的变化、登录和注销时间的严格执行、没有获得预期的加薪等。
赫茨伯格指出，以下因素是工作满意度背后的主要原因：
- 规章制度
- 监督
- 与老板的关系
- 工作性质
- 职业发展
- 与同事的关系
- 个人成就
- 对辛勤工作和才能的认可
- 工作条件
- 工作责任
- 薪资
- 组织发展
弗鲁姆的期望理论
维克多·弗鲁姆提出了一个将重点从个人的需求转移到其行动的结果（作为其动机的来源）的理论。根据该理论，一个人不会从识别和采取行动来满足其需求中获得动机，而是从评估这些行动的结果中获得动机。
如果他对行动的结果感到满意，并且确信这种表现将帮助他满足自己的需求，那么这个人就会从中找到动机，并且他随后所有的行动都将是这种新发现的动机的结果。
他提出了这样一个想法：需要让一个人最初相信他的产出已经取得了预期的结果，以便他能够将这种信心作为动力，并继续采取其他行动，从而取得预期的成果。
根据弗鲁姆的说法，只有当一个人看到他采取的行动、付出的努力和他绩效的结果之间存在联系时，他才能获得动力。根据这三个因素，他定义了这三个变量：
- 期望
- 工具性
- 效价
定义期望
期望是指相信通过付出足够的努力，就能提高你提供的绩效。它受诸如工作所需时间、所需资金、工作所需技能以及获得授权和许可等因素的影响。
在管理员工时，让他们承担他们有信心独立完成的工作非常重要。此外，您需要确保他们拥有所需的资源，以及一个现实的时间框架来交付产出。
定义工具性
工具性定义了这样一种信念：当良好的绩效带来更好的结果时，就会得到认可和奖励。这是公司所有员工的主要激励点之一。他们相信，如果他们表现出色，结果就会很好。如果结果很好，那么他们的努力就会得到重视，并且会得到奖励。
这种信念受以下因素影响：明确说明获得奖励需要实现的目标，识别可以决定你是否会获得奖励的关键人物（例如：老板、主管），以及决定奖励对象的过程的透明度。
为了实践工具性，主管需要完全理解奖励制度，还需要了解可能的结果，以便他始终了解在什么情况下该做什么。奖励制度应该明确制定，以便员工了解他们的努力获得了什么回报。
以数字形式设定目标通常是避免对辛勤工作进行任何模棱两可的解释的最佳方法。管理人员使用标签、旗帜和白板将团队的成就转化为数值，以提高其成就的清晰度。
不应该有任何猜测的空间。任何团队都不应该怀疑为什么他们没有获得他们期望的奖励，而其他一些团队却获得了奖励。整个过程必须透明。
自我激励与激励他人
在人们自我激励和人们激励他人之间存在一个重要的区别，那就是当你激励自己时，你很可能会尝试专注于你的工作和责任，并试图在该领域提高自己。
换句话说，从你的自我激励中受益的领域都在你的控制之下。在工作产出质量方面，你是唯一一个拥有指挥权的人。在你的家庭生活中也是如此。但是，当你激励他人时，情况就会发生变化。在这种情况下，你的激励技巧需要在其他人的产出质量上进行测试。在类似的情况下，最好是针对团队中的每个人关注保健因素。
这意味着，与其追求通常被认为是集体性的、通用的激励理念——即加薪、津贴、福利等，重点应该更多地放在理解不同的事物如何激励不同的人。
诸如加薪、增加津贴和提供更多福利等措施可能会抑制不满情绪，但它本身并不能带来工作满意度或动机。不同的人会有不同的动机领域。有些人可能偶尔喜欢与老板进行坦诚的讨论，而另一些人则可能喜欢他们的工作得到赞扬和认可。成功的管理者是能够识别这些领域并不断激励人们朝着这些方向前进的人。
麦克莱兰的需求层次模型
在继续讨论麦克莱兰的需求层次模型之前，让我们首先了解效价这个术语以及它如何在激励理论中发挥重要作用。
什么是效价？
效价是指对个人提供的奖励的价值。它是个人员工对任务结束后提供的激励的重要性或必要性。例如，如果团队要在周末加班工作，经理会为整个团队提供丰厚的每小时补偿。对团队中的一些人来说，这可能是一个不错的奖励，但那些重视在周末与家人共度美好时光的人不会对失去周末的前景感到兴奋。
另一方面，同一个团队中可能有一名员工的经济状况使得额外的收入对他来说是一个非常好的激励。由于他的需求，他可能会被激励去争取额外的报酬。在这种情况下，我们可以观察到同一个团队中的两个人对同一个提议会有不同的效价。因此，管理者需要明智地提供一种奖励，这种奖励对团队中的所有员工都具有很高的效价，否则整个团队都无法得到激励。
麦克莱兰的需求层次模型
著名美国心理学家大卫·麦克莱兰，以制定主题统觉测验（TAT）评分系统而闻名，在他的“需求理论”中提到，动机是基于个人的需求。在他看来，我们每个人都有一些基本的需求：
- 成就
- 归属
- 权力
为了证明自己的观点，麦克莱兰设计了一个著名的实验“球道投掷”，实验中，一群人被要求将环套在桩子上。如果环套住了桩子，他们就会得到奖励。
实验中没有规定人们需要站在哪里。观察发现，有些人试图做一些取悦大众的事情，比如从远处投掷、直接走到桩子旁边放下环等等。
有些人自己不参与，却严厉地指导其他人如何投掷环。他们向其他人提供策略，并将其他人的成功视为自己的成功。
还有一类人最吸引麦克莱兰的注意。这些人不断地改变位置，使他们与桩子的距离既不太近也不太远。他们渴望胜利，但不想轻易获胜。
在一个没有挑战的场景中，他们会为自己制造挑战，这样他们就不会轻易获得胜利，但仍然保持获胜的可能性。
根据麦克莱兰的理论，每个人内心都有这三种需求，但程度不同。有些人可能受权力需求的驱动，有些人可能更渴望成就。虽然许多人受权力和归属感（与有权势的人建立关系）的驱动，但很少有人受成就感的驱动。
成就 - 麦克莱兰观察到，成就需求高的人，会努力实现目标，并希望在生活中取得进步。他们也经常寻求反馈，并欣赏自己的努力得到认可。他们希望感到自己取得了成就。
归属 - 具有归属需求的人总是希望与他人互动，并与新的、有影响力的人建立关系。他们需要被喜欢，并成为一个值得信任的人。这些人自然而然地形成人际网络，并乐于通过人脉帮助他人。
权力 - 受权力驱使的人需要成为权威，并拥有做出重要决策和影响行动的权力。他们需要领导和留下印记。大多数情况下，这类人会在其行动背后怀有一些个人目的，即他们希望从他人的行动中获得个人声誉、认可和名望。
马斯洛需求层次理论
1943年，亚伯拉罕·马斯洛发表了一篇论文《人类动机理论》。在这篇论文中，他提出人们有不同的需求层次，他们试图满足这些需求。马斯洛提到，人们更容易受最基本的需求所驱动。
当这些需求被分层排列时，发现人们有五个层次的需求需要满足。
第一层 - 生理需求
这些需求被认为是最重要的，因为它们是最直接的需求，因此也被称为“基本需求”。它们包括食物、衣服、住所、性活动等。这些都是我们身体保持功能所需的一切。最底层，或最重要的需求，是生理需求。
人们找工作最重要的原因之一就是满足这些基本需求。然而，一个人的工作只能为他本人和家人提供这些基本生活必需品，很难激发他的动机。
领取最低工资的人很难激励，因为他们意识到自己的努力永远不足以获得超出温饱的回报。与努力提高绩效相比，这些人更关心的是付出足够的努力以保住工作。
第二层 - 安全需求
一旦一个人确保满足了所有的基本需求，他就会考虑安全和保障。这就是为什么许多保险公司或贷款公司在向人们提供服务之前，通常会检查他们的收入是否超过一定限度。
他们知道，一个无法提供基本生活必需品的人不会对未来的安全或保障、健康问题、财务问题等的保护感兴趣。当他们突破这条线时，他们就会遇到问题。最典型的例子就是美国银行向那些根本无力偿还贷款的人发放次级抵押贷款。
这里的安全不仅指财务安全或健康安全。它还包括工作安全和保障。在员工经常被解雇的环境中，员工不会轻易被激励。与关注激励措施相比，他们会更担心保住工作。
许多工作中健康安全并非有保障的事情。例如，军人很清楚他们随时可能面临致命伤害。在这种情况下，他们被对敌人的愤怒、他们的牺牲如何保障家人的安全、他们如何为国家做出巨大贡献以及他们如何激励数百万人加入军队保卫国家安全所激励。
在工作中持续提供安全和稳定的另一个结果是“举报人政策”。该政策以一种方式制定规则和条件，即当员工举报公司发生的任何不当行为时，他们不会害怕受到任何形式的威胁、危险、欺凌和骚扰。其他此类政策包括健康保险、病假、公司假期、福利计划等。
第三层 - 归属需求
一旦一个人照顾好基本需求，并拥有了安全的生活和工作，他就会寻求与他人建立关系。在这个阶段，人们会想要外出社交，并思考生活中缺少伴侣。
这些需求本质上是情感性的，可以通过友谊、爱情和关怀来满足。他们产生了归属感的需求，即他们希望感到自己属于他们工作的地方。
据观察，那些觉得自己在办公室的存在对他人没有任何影响的员工，逐渐会感到孤立和沮丧。这会影响他们的生产力，并使他们在社交方面变得笨拙。许多人感到自己不属于自己的办公室，因为他们不断被管理层或同事忽视。
如果人际关系的需求得不到满足，人们往往会变得紧张、情绪脆弱、沮丧和孤独。有些人最终变得易怒和脾气暴躁。有些人实际上会牺牲一些较低层次的需求来满足这种需求。
人们放弃进食的必要性以保持苗条，以便吸引人们的注意。正如你可能已经猜到的，许多此类做法最终会导致人们放弃重要的必需品，这可能会在长期内产生负面影响。
交朋友、与家人亲近、建立恋爱关系、加入不同的俱乐部、协会、团队以及加入不同的组织，都是保持人们情绪安全的多方面途径。许多公司对自己的企业文化做了大量工作，以便所有员工都能感受到他们的努力对公司成功至关重要。
第四层 - 自尊
“自尊”指的是自我认知。它是他人眼中的自我形象。自尊是一个人认为自己在他人眼中的形象。自尊心强的人认为别人对他的评价很高。正是我们的自尊让我们认识到自己的技能。例如，当有人说自己风趣、娱乐性和和蔼可亲时，他一定听到过别人这样评价他。
有自尊需求的人会试图提升自己在人们心目中的形象。他们通常希望在工作中取得成功，并热衷于积累财富和地位象征，如豪华轿车等。他们为家人的成就感到自豪，并寻求与社会上受人尊敬的人交往的机会。
当团队中有这样的人时，需要注意的是，他们更容易被名声和声望所激励。丰厚的加薪可能不如“助理项目经理”这样的荣誉称号对他们有意义。
当这些人的努力与公司的成就直接挂钩时，他们会感到高兴和有动力。但是，如果他们的努力没有得到认可，他们的辛勤工作没有得到赞赏，那么他们的生产力就会下降。
第五层 - 自我实现
自我实现是实现自我。许多人在生活中到达一个阶段，他们开始思考生活中对他们的期望。他们听到一个声音告诉他们去履行自己的命运。这些人试图弄清楚自己生命的意义，并面对存在主义问题。
通常，这类人被发现已经实现了马斯洛金字塔中的其他所有层次。他们觉得他们已经满足了生活中所有的需求，现在正在寻找自己人生的意义。
这在成功的职业人士退休后，感到自己想成为孙辈的模范祖父母的生活中经常发现。有些人觉得现在是时候转换职业，从事艺术追求了。
许多成功的企业家放弃了成功、稳定的职业生涯，并在事业顶峰改变了自己的职业。律师变成了酒店经营者，银行家变成了演员，演员变成了调查记者，等等。
寻求自我实现的人已经度过了他们曾经担心别人如何看待自己的阶段。他们也参与他们认为真正有趣的事情。
并非每项工作都能让每个人都感到自我实现。对于主管或经理来说，诀窍是找到一个认为这是他一生都热爱的工作的人。
许多人最初对自己的职业充满热情，并在工作中感到快乐和满足。然而，随着年龄和经验的增长，他们可能会开始渴望其他活动。一位成功的经理应该知道如何利用他的团队成员，让他们坚持自己的工作并保持充实感。只要这些员工相信他们从事着必须承担的工作，他们就会以积极的方式处理自我实现。
商业世界中的激励
动机是推动一个人行动的驱动力。如果你对工作缺乏动力，你完成工作的时间会更长，输出质量也可能不太好。另一方面，如果你对工作有很强的动力，你不仅会享受工作，还会从结果中获得满足感。据观察，那些享受工作的人在生活中也感到最充实。
人们常常试图找出激励他人的因素。如果一个员工能够被激励去做他的工作，那么他不仅会从自己的努力中获得满足感和成就感，公司也会获得高生产力、良好的成果，所有这一切都会导致员工因自己的辛勤工作而获得回报。当人们在工作中获得激励时，工作环境中会出现许多积极的力量。自我激励的人会激励他人并说服他们更好地工作。这提高了工作投入的努力，并改善了结果。
成功的经理总是明确地向团队解释他们的需求，并根据每个人的才能分配工作。这使得整个员工队伍感觉像一个有凝聚力的整体，每个人都像机器的一部分一样运作。
案例研究
案例研究宝洁公司（更广为人知的是P&G）已经掌握了激励员工的技巧。这就是他们能够在80多个国家成功运营多年的原因。他们已经理解，不同的文化对不同的奖励有不同的激励作用。
例如，瑞典人可能不欣赏美国人基于报酬的奖励制度，因为他们更喜欢用休假时间作为奖励。同样，日本人将基于团队的激励和工作场所的平等视为他们努力工作的奖励。对他们来说，这可能是激励他们积极性的动力。
宝洁公司根据其运营所在地区的文化定制了其奖励和激励计划，这使得该公司入选《财富》杂志“全球最受赞赏公司”榜单。
什么是个人动机？
所有人类天生都渴望梦想一个更美好的未来。这个梦想产生了实现人生目标的愿望。我们觉得需要知道我们在生活中取得了一些重要的成就。这是我们生活中行动的最重要的动机之一。
这种动机提高了我们的信心，使我们更加专注于工作。它使我们有纪律，并使我们设定可以实现的现实目标。一旦我们达到自己设定的目标，正是这种动机使我们更加努力地挑战自己，攀登更高的峰。
这就是人们常说“努力的成果是甜蜜的”的原因。正是由于取得成就所付出的努力，当奖励开始到来时，感觉很棒，享受奖励也感觉很好。我们取得的成就越多，自信心就越强。反过来，我们越自信，就越能取得成就。
当我们无法实现目标时，就会发生完全相反的情况。信心下降，人们开始质疑自己的能力。许多人选择退出他们所在的职业，并乐于安于比他们潜力低得多的东西。
动机、信心和成就之间存在着非常有趣的相互关系。更高的动机导致更高的信心，更高的信心导致更高的成就。但是，如果目标过于陡峭，那么实现目标将非常困难，然后信心就会下降。因此，在任何培训计划中，让学员从容易实现的目标开始都是惯例。
当主管激励他的团队成员时，他应该知道团队成员会寻找两种类型的动机。一种是，他们会观察主管是否在激励他们参与错误的行为，或者是否在激励他们实现一个无法实现的目标。
但他们会做的第二个观察是，主管本人是否有足够的动力来实现目标。如果主管似乎没有信心认为这些目标可以实现，那么无论他多么努力，他的话听起来都会空洞。
因此，将自我激励与激励他人同等重要非常重要。一个试图激励他人而不考虑他们的利益和努力回报的人，只会获得短暂的动机。
如何激励员工
成功的管理者意识到，“不服从、不合作”等标签是贴在那些曾经被公司本身选中为他们工作的团队员工身上的。换句话说，此人从来不缺乏才能，也不对工作有任何负面态度。公司一定有某些东西改变了他。可能是工作环境，可能是忽略了他的同事，也可能是许多其他问题。
如果一个人没有看到真实的画面，他很快就会对工作条件感到失望。这并不意味着他内心的才能消失了。要激发这种才能并使这些员工恢复活力，需要尝试了解他们的问题。
大多数情况下，消极的态度和对工作的随意态度可能是某些管理层制定的政策导致的偏差行为。在其他情况下，可能是奖励政策不当，甚至工作文化差。
一个好的激励者不是那种只挑选团队中最好的员工与之合作，而忽略其他人的激励者。最优秀的资源管理者不会允许有才能的人浪费他们的技能。他们想知道怨恨背后的原因，以便最终知道什么是对所有人最好的。
许多时候，糟糕的表现可能仅仅是缺乏坦诚的讨论、不欣赏努力工作、不给予应有的认可以及身先士卒的结果。一个好的激励者明白，赢得他正在激励的人的信任以发挥其潜力的重要性。
员工生活中缺乏动机的背后可能有许多原因。专家指出，其中主要原因包括：
缺乏必要的能力——在裁员和经济衰退时期，许多求职者接受他们得到的任何工作机会，结果他们最终在一个他们从未想过要工作也不具备任何才能的行业工作。在这种情况下，除非为员工提供所需的职业培训，否则进一步的激励是不可能的。在这种情况下，可以安排工作时间后的培训课程。
工作中没有挑战——许多优秀的候选人在公司工作几年后会感到厌烦。这是因为他们觉得自己的技能没有得到利用，自己的才能没有得到机会。多才多艺的人在做相同的工作时会感到沮丧，这种无聊会导致消极的态度和低动机。
为了改善这种情况，可以指派这些员工承担其他课外活动，例如培训新员工、让他们加入委员会并在不同的团队项目中征求他们的建议。这将让他们对工作保持兴趣和积极性。
努力不被认可
世界上没有哪个员工喜欢自己的努力被忽视或被认为理所当然。每个人都希望自己的努力对公司的成果产生一些影响。当一个人被告知他的工作没有为公司的成功做出贡献时，他就会失去努力工作的动力，结果他的生产力开始下降。
这会让员工在别人得到表扬或晋升时感到嫉妒。不满的员工最终会怨恨他们，而不是为同事的职业成功感到高兴。
管理人员有责任确保员工在公司中感到有价值和被需要。他们应该积极主动地分享反馈，并让员工了解他们在哪些方面做对了，以及为了获得更好的结果，他应该在自己的方法中做出哪些改变。
不友好的工作场所
大多数员工与同事相处不好，但其中一些人可能由于沟通技巧差或性格内向而被所有人忽视。经理应该向团队解释，团队的目标是作为一个有凝聚力的整体完成工作，不可能以脱节的方式工作。
除了这种团队讨论之外，安排团队郊游、聚会等以保持团队内部的良好沟通也很重要。组建小团队并将工作委派给他们也有助于此。
个人问题
生活充满了不确定性，没有人能真正为可能出现的事件做好准备。通常情况下，情况非常艰难，会侵蚀个人生活和职业生活。
为了解决这些敏感问题，许多公司聘请了提供员工援助的咨询指导。关于此类问题的利好消息是，它通常是暂时的，一点点的理解、同理心和坦诚的谈话就能解决问题。
他们形成了态度
人们在工作中表现不佳或表现过于出色时，会对工作产生消极的态度。在前一种情况下，消极的态度更有害，因为它会影响工作环境并在其他员工中带来消极倾向。
后一种情况在创造负面的工作环境方面可能没有那么大的责任，但它会孤立个人并让他们变得过于自信。没有人喜欢与一个表现得好像自己比他们更了解一切的人互动。
在前面提到的情况下，最好与他们进行坦诚的交谈，并检查是什么原因导致他对他自己的工作产生悲观的态度。至于那些具有过度自信态度的人，最好的处理方式是给他们一个具有挑战性的任务，一些能够检验他们的知识和能力的任务。
激励技巧 - 绩效管理
通过绩效管理激励他人是一个概括性的术语，用一个词来描述许多品质。为了成为一名优秀的绩效管理者，你应该知道如何良好沟通，如何身先士卒，如何成为榜样，你还需要知道协作的价值。
绩效管理者的工作是管理团队中每个成员的绩效。许多人认为绩效管理只是监督人们完成工作，但它远不止于此。它关乎试图在不同的人和不同的团队之间创造协同效应，并观察这种相互作用是否产生了更好的结果。
有些人发现绩效管理是一项繁琐的工作，尤其是在评估一个由绩效人员组成的团队中个人的绩效时，因为工作在他们之间分配和共享是平等的。但如果正确地进行绩效管理，它就会成为激励和学习的来源。
激励技巧 - 授权
委派是专业管理领域中最重要但最容易被误解的词之一。人们倾向于将委派误认为是将他们的工作量和责任转移给他人。然而，事实是，委派是一种巧妙地将角色分配给团队中不同的人的艺术，以便他们最终能够发挥最佳水平。
公司离不开委派
一个团队不可能由一个人组成。每个管理者都需要能够协助他工作的人。人们常说，真正的管理者不是管理任务的人，而是正确管理资源的人。如果一个管理者要自己做所有的事情，那么他一开始为什么要费心组建一个团队呢？
委派取决于时间管理和资源管理。管理者应该知道如何正确地委派责任，以便在团队按照预定的时间框架完成任务时，他可以考虑未来的任务。
授权也可以作为建立信任的工具。当你授权某人承担一些工作责任时，你就知道这个人是你可以信赖的人，可以交付结果。这些人珍视这种信任，并从其经理信任他们承担重要工作的这一事实中获得动力。
除此之外，这些人还可以学习新技能，学会对自己行为负责。他们可以进一步接触到新的管理层级，并将这些经验用于承担新的责任。
然而，这并不意味着授权工作的人在遇到任何需要承担责任时，会轻易地推卸责任。授权是暗中管理整个过程，而不是事无巨细地进行微观管理的行为。
当目标具体时，你就清楚地确定了你期望实现的目标。如果你不能具体地说出你想实现什么，那么你怎么能期望自己或下属能够实现它呢？一个具体的目标将回答所有这些问题。
授权何时有效，何时无效
很多人不喜欢授权。其背后的原因可能是他们认为，如果他们自己负责每一项责任，工作质量会更高。他们中的一些人认为，自己完成工作比先确定某人来完成，然后再对其进行工作培训要省时。
还有一些人担心他们会失去对质量和作为项目负责人所拥有的权威的控制。人们决定不授权任务或项目的原因有很多。
许多这些问题导致人们即使拥有一个完整的团队，也会过度工作。此类团队的团队成员很容易对自己的工作产生消极态度，认为他们所做的工作过于简单。
授权何时有效
并非所有项目都可以授权。在进行授权之前，经理需要检查其团队成员是否具备项目所需的技能。如果没有，那么他们需要多长时间才能掌握这些技能并付诸实践。此外，未来是否会出现类似的项目，这将使他们在职业生涯的后期阶段，使这种培训具有相关性。
授权何时无效
如果经理无法为他们投入的时间进行补偿，或无法向他们提供任何补偿，那么将任务分配给第一次参与此类项目的团队成员就没有意义。
此外，如果截止日期非常紧迫，并且工作需要在第一次尝试中就做到正确，那么也许不应该将工作委托给没有经验的团队成员。错误的后果可能太严重了，以至于无法承担这种风险。
有时，工作需要由经验丰富的专业人员完成，因为只有他们才能提供最高质量的工作。在这种情况下，最好自己完成任务，而不是将其委托给新手。
激励技能 - 什么激励着你？
以下工作表旨在找出是什么激励着你，以便你能够找到人生的动力源泉。这不仅可以帮助人们专注于生活中重要的事情，还可以让他们意识到他们面临的挑战以及为了克服这些挑战应该采取的措施。
这是一个问卷列表，其中包含一些陈述，你需要使用你的选择来完成。你应该在问卷结束时计算a、b或c的总数。选项数量最多的那个，将让你准确了解你是什么类型的激励型人——
我感到自豪是因为…
完成事情。
帮助别人。
思考问题并解决问题。
我思考/考虑…
接下来会发生什么。
社会和其中的人们。
想法和思想。
我通过…放松身心。
参与一项愉快的活动。
与朋友交谈。
学习一项新的爱好。
我的工作方式…
准时，按计划进行。
当有人与我一起工作时。
当感觉像在为自己工作时。
在浏览互联网时，我喜欢…
搜索特定主题。
花时间聊天、发短信和发送电子邮件。
浏览任何吸引我的东西，漫无目的地浏览。
在我看来，作业应该…
按时完成。
小组合作完成。
对参与工作的人有意义。
当我在学校的时候，我习惯…
向我的老师提出很多问题。
交很多朋友。
花时间阅读很多主题。
维护时间表…
帮助我组织自己。
帮助我与他人协调好。
让我专注于手头的任务。
我希望别人认为我…
有条理、井井有条、守时。
善良、友好、体贴。
聪明、好奇、观察者。
在参与一项任务时…
我完成任务。
我喜欢在其他人的帮助下，以团队的形式工作。
我想工作，并从头到尾不断学习。
结果
a选项数量最多 - 目标导向型 - 你喜欢以直接明了的方式完成工作。如果你在任务中遇到任何问题，你更有可能找到一个可以与之互动并提出问题以获得帮助的人。
b选项数量最多 - 关系导向型 - 你主要对社交接触感兴趣。学习对你来说是与人互动的一种方式。独立工作或专注于你的任务而不与人接触，不是你的风格。没有陪伴，你很难激励自己。
c选项数量最多 - 学习导向型 - 你对学习新事物感兴趣。你对尝试不同的任务感兴趣，以便从中学习新东西。如果任务完成时间比学习过程长，那么你会感到沮丧。如果即使在阅读完整个说明书后，也无法设置电视，这种人就会感到厌恶。
选项数量最多的那个是你主要的激励风格；然而，选项数量第二多的那个是你的次要激励风格。这意味着，如果一个目标导向型的人要寻找动力，他会尝试自己完成工作，但是如果他的次要激励风格是学习导向型，那么他喜欢先阅读关于任务的信息并学习，然后再开始工作。