激励技能 - 理论

激励是研究最广泛的课题之一，因此有很多广为接受的理论。让我们讨论其中的一些，并通过这些理论来定义激励。

赫茨伯格的激励理论

弗雷德里克·赫茨伯格提出了一种被称为“双因素理论”的理论，该理论基于这样一个理念：一个人的工作场所中存在许多因素，这些因素决定了他正确完成工作的动机水平。他将这些因素称为保健因素。

在他看来，每个工作场所都有能力通过鼓励员工进一步工作或劝阻他们来影响员工的生产力。如果员工对工作环境感到满意，他就会有动力更加努力地工作。另一方面，如果他对工作条件不满意，那么他将不愿意全力以赴地工作。

为了量化他的理论，赫茨伯格采访了许多员工，了解他们被要求在何种工作条件下完成工作，以及他们在工作中的感受。根据他们的回答，他于 1959 年在名为“工作的动机”的书中发表了他的观察结果。

赫茨伯格观察到的最有趣的事情是，理想工作条件的缺失（他称之为“保健因素”）是工作不满意的最大原因之一。然而，有大量的员工拥有理想的工作条件，但他们却缺乏提高的动机。

他认为，仅仅为员工提供理想的工作条件不足以保持他们的积极性，但消除保健因素肯定会导致员工之间出现大量的不满。

此类保健因素的例子可能包括工作环境中不需要的变更、登录和注销时间的严格执行、没有获得预期的加薪等。

赫茨伯格指出，以下因素是工作满意度的首要原因：

维克多·弗鲁姆提出了一种理论，该理论将重点从人的需求转移到其行动的结果，作为其动机的来源。根据该理论，一个人并非从识别和采取行动来满足其需求中获得动机，而是通过评估这些行动的结果来获得动机。

如果他对行动的结果感到满意，并确信此类表现将帮助他满足自己的需求，那么这个人将从中获得动力，并且他所有后续的行动都将是这种新发现的动力的结果。

他提出了这样一个想法：需要让一个人最初相信他的产出已经取得了预期的结果，以便他能够利用这种信心作为动力，并继续采取其他行动，从而取得预期的结果。

根据弗鲁姆的理论，只有当一个人看到他采取的行动、付出的努力和他表现的结果之间存在联系时，他才能获得动力。根据这三个因素，他定义了这三个变量：

期望值是指相信通过付出足够的努力，可以提高你将交付的表现。它受诸如工作所需时间、所需花费的资金、完成工作所需的技能以及获得授权和许可等因素的影响。

在管理员工时，务必让他们承担他们有信心自己能够完成的工作。除此之外，您需要确保他们拥有所需的资源，以及一个现实的时间框架来交付输出。

工具性定义了这样一种信念：当良好的表现带来更好的结果时，就会得到赞赏和奖励。这是公司所有员工的主要激励点之一。他们相信，如果他们表现出色，结果就会很好。如果结果良好，那么他们的努力就会被考虑在内，他们将因此得到奖励。

这种信念受以下因素的影响：清晰地表明需要实现什么才能获得奖励，识别可以决定你是否会获得此奖励的关键人物（例如：老板、主管），以及决定奖励谁的流程的透明度。

为了实践工具性，主管需要完全了解奖励制度，还需要了解可能的结果，以便他始终了解在何种情况下该做什么。奖励制度应明确规定，以便员工了解他们的努力为他们赢得了什么。

用数字绘制目标通常是避免对辛勤工作进行任何模棱两可的解释的最佳方法。管理者使用标签、标记和白板将团队的成就转换为数值，以提高成就的清晰度。

不应该有任何东西留给猜测。任何团队都不应该对他们没有获得他们期望的奖励而感到困惑，而其他一些团队却获得了奖励。整个过程必须透明。

自我激励和激励他人之间存在一个重要的区别，那就是当你激励自己时，你很可能会尝试专注于你的工作和责任，并试图在该领域提升自己。

换句话说，从你的自我激励中受益的领域都在你的控制之中。在工作产出的质量方面，你是唯一一个掌握指挥权的人。你的家庭生活也是如此。但是，当你激励他人时，情况就会发生变化。在这种情况下，你的激励技能需要在其他人的产出质量上得到检验。在这种情况下，最好是针对团队中的每个人关注保健因素。

这意味着，与其追求通常被认为是集体性的、通用的激励理念——即加薪、津贴、福利等，重点应该更多地放在了解不同的人被什么激励上。

诸如加薪、增加津贴和提供更多福利之类的事情可能会抑制不满，但它本身不一定能带来工作满意度或动力。不同的人会有不同的激励领域。有些人可能偶尔喜欢与上司坦诚地交流，另一些人可能喜欢自己的工作得到赞扬和认可。成功的管理者是能够识别这些领域并不断激励人们朝着该方向努力的人。

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