什么是能力管理？

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定义：能力管理

能力管理是一个识别、管理和增强员工群体能力的系统。它将员工的能力和行为与组织目标相协调。当用作招聘、提升、参与和留住员工的框架时，它为机构提供了竞争优势。能力管理是一种操纵和提升员工能力的方法。它识别提高绩效和创造能力所必需的关键技能。

能力管理是指确定员工在其特定角色中实现目标绩效所需的关键技能，然后发展和优化这些技能以与组织的业务战略保持一致的做法。在考察能力管理的含义时，首先研究技能本身是有益的。

能力也称为技能、价值观或行为，代表的是“如何完成”而不是目标的“目标是什么”。拥有清晰定义的技能使员工能够准确了解对他们的期望以及他们应该如何完成任务。

技能示例包括正直、以客户为中心、安全或技术能力等等。

能力管理示例

以下是能力管理的示例说明

示例 1 - 业务能力

业务能力是企业实现其目标所需的流程、实践和服务。了解您当前和未来的业务能力有助于确定企业所需的技能。例如，如果一家公司计划扩展其数据中心运营能力，则需要网络设计等技能。

示例 2 - 组织结构

另一个可用于识别所需技能的来源是您的组织结构，包括组织结构图和每个角色的职位说明。

示例 3 - 人力资源规划

规划组织未来的技能需求。这可以在角色和能力的层面上进行。

示例 4 - 能力模型

能力模型是一种将职位所需技能结构化为类别或层次结构的方法。

例如，技能、知识、经验和关系可以用作类别。使能力模型过于复杂，使其过于抽象和不直观可能是一个错误。高度非结构化的扁平能力模型通常更容易映射到角色、业务能力、绩效和培训。

示例 5 - 能力清单

能力清单或能力管理系统等电子系统用于捕获您的能力。在能力和角色、员工、业务能力、职业规划、绩效管理和培训实体之间创建映射通常很有用。这使您可以为各种业务场景识别能力。

例如，如果员工离职，您可以调出一个在其职位上拥有所需能力的员工列表。

示例 6 - 继任计划

继任计划是确定公司中的关键角色并建立替补力量以提高对员工流失的抵御能力的过程。继任计划受益于完善的能力清单，并且可以扩展这些数据以包括每个能力的当前覆盖水平、未来能力需求的估计和风险衡量。

示例 7 - 招聘

招聘是招聘能够增强公司能力的员工的过程。了解职位所需的能力以及公司更广泛所需的能力是招聘的关键因素。

示例 8 - 职业规划

职业规划是与每位员工合作以了解他们的职业目标并讨论他们实现这些目标所需的技能的方法。

示例 9 - 学习计划

员工通过培训、指导和具有挑战性的工作任务等方法培养新技能的计划。

示例 10 - 培训发展

发展员工能力的计划，包括内部和外部培训课程。

示例 11 - 领导力发展

培养人才库以支持继任规划需求，包括最大限度地减少关键员工离职造成的业务中断。

示例 12 - 能力评估

设定员工绩效目标并根据这些目标评估员工。这会产生能力数据，并可与能力评估一起使用，以证明员工已通过能力测试。

示例 14 - 能力报告

制定能力数据以指导决策和战略。

例如，一份报告文件，重点介绍能力风险，例如供应不足且需求旺盛的核心能力。

能力模型类型

任何特定职位都没有标准的能力清单。输入能力模型的能力类型取决于职位的特定需求。

例如，餐厅服务员列出的能力将与会计的需求大相径庭。

可以将能力分解为有用的类别，以便更好地理解可能包含的类型信息，例如

核心能力

核心能力包括企业所有员工所需的基线技能；这些是员工需要履行的主要事项。这因企业而异，因为它取决于每个企业的价值观、理念和目标，但是，它可能包括诸如沟通能力或团队合作等基本需求。大多数工作都需要能够在某种程度上与其他人一起工作。

职能能力

职能技能是特定于每个角色的特定工作技能和行为。例如，餐厅服务员的一项能力可能是能够有效处理客户投诉，而会计的一项能力可能是能够分析特定类型的财务信息以编制报告。

领导力能力

领导力能力通常用于监督和管理相关角色，尽管可以应用于需要员工指导他人的任何职位角色。它们包括决策能力等管理能力和行为。

如何开发有效的胜任力模型？

以下是开发有效能力模型的一些方法：

• 确定哪种流程适合您的组织

  为职位制定明确的能力的研究和开发可能很漫长；需要时间来了解每个职位需要什么。由于当今快节奏且不断变化的商业环境，对于一些企业来说，采用更短、更深入的改进方法可能更有益。同样设计为灵活的能力模型也可以适应未来的变化。

• 研究可用的能力信息

  开发能力不仅仅是关于职位职能含糊不清的陈述。此外，职能能力需要反映“优秀”绩效应该是什么，而不仅仅是“合格”绩效的基线能力。应识别先前为类似角色开发的能力并将其用作指导，以及相关的职位文档、历史数据和组织核心能力。

• 采访相关的业务部门和高管

  与相关利益相关者进行访谈，可以获得职位所需能力的洞察力。高管可以提供职位所需的重要组织核心能力，这些能力反映了组织的价值观、理念和目标。

  可以对来自相关业务部门的管理人员和高绩效者进行访谈，以发现对这些角色至关重要且成功的关键能力和行为。访谈时，重点应放在什么能力和行为才能使该职位的员工成为高绩效员工。

• 确定核心能力

  核心能力应反映企业所需的基线行为和技能。员工如何作为企业的一部分行动和做出贡献，才能融入公司的企业文化和理念？利用来自高管和相关组织利益相关者的研究和访谈内容。

• 确定特定工作的能力

  特定工作的能力应反映研究阶段部门经理和高绩效者提到的特定职能技能和行为。

• 根据需要确定领导能力

  当需要起草与管理相关的能力时，应该假设人们已经熟悉组织设定的核心技能。重点应放在特定的管理属性和技能上。这些可以在研究阶段由管理层和高级管理层确定。

• 完成能力列表

  组织研究结果，但避免在缩小人才范围时不切实际。如果清单过于牵强，可能会阻碍招聘项目并吓跑优秀申请者。如果清单过于模糊或不够具体，可能会导致大量不适合该职位的申请者涌入；它也不会帮助员工实现组织目标。

  与参与此过程的所有利益相关者（包括高管和管理层）验证能力清单。签署能力清单对于确保满足组织所有层级的需求至关重要。

结论

胜任力管理是指识别、管理和发展员工能力的行为。它确保员工的能力和行为与公司目标一致。当公司使用框架来招聘和培养员工，以及参与和留住员工时，就会获得竞争优势。