职场代沟 - 快速指南

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职场代沟 - 引言

一代人的定义是：“一个可识别的群体，其成员基于年龄和地域，也基于关键发展阶段中的任何重要人生事件，跨度为5到7年。”

有两种理论支持上述假设：

• 第一种理论将“一代人”定义为一个群体，他们通常由其重要的人生事件驱动，并拥有共同的思想、价值观和行为，这与他们之前或之后出生的人不同。

• 第二种理论认为，尽管不同代际成员的职业、工作或生命周期存在差异，但他们对雇主的期望和愿望是相同的。这种观点从就业的角度来看待代际。

2008年美国劳动年龄人口大致分为四代，以观察其运作方式的差异。他们是：

• 传统一代员工
• 婴儿潮一代员工
• X一代员工
• Y一代员工

在本教程的后续章节中，我们将详细讨论每种类型的代际。

传统一代员工

美国工人的第一代包括1922年至1945年出生的人，现在大多数人被认为正在过着半退休/退休生活。这群人一生中经历了二战后的严重经济萧条以及其他一些重大事件。这些经历在很大程度上影响了他们的生活方式。

传统一代人的特点

“国家海洋和大气管理局多样性办公室”进行的一项调查表明，这一代人的成员不抱怨，喜欢正式，信守承诺，遵守规则，忠于雇主，对工作有奉献精神，并相信团队合作与伙伴关系。

• 传统一代人的特点是相信自上而下的命令链，需要尊重，并且通常不愿实施以前没有做过的事情。

• 他们可以被归类为喜欢按时支付账单，非常热爱自己的职业，很少冒险超出其范围的人。

• 他们也被描述为热爱稳定的人，需要在承诺之前了解所有细节，避免工作场所的变化，避免不确定性，并且通常不挑战权威。

• 他们处理冲突的效率不高，宁愿沉默也不愿公开表达异议。

• 传统一代人更喜欢发展他们的沟通技巧，并以其节俭的倾向而闻名。

• 他们的特点是相信科技发展；在所有可能的情况下继续保持一致性和稳定性。

• 受二战期间军事行动的影响，他们乐于服从命令，遵守等级制度，并尊重他们在工作场所的领导。

此外，传统一代员工大多自律、负责、耐心、坚韧，并且善于适应财务限制。

婴儿潮一代员工

婴儿潮一代，俗称蟒蛇中的猪，主要包括1943年至1965年之间出生的人。但是，美国人口普查局对此略有不同，称婴儿潮一代是指1946年至1964年出生的人。人们认为婴儿潮一代将在未来15年内达到65岁的退休年龄。

婴儿潮一代之所以被称为婴儿潮一代，是因为在此期间出生的婴儿近1700万，与早些时候的人口普查数据形成鲜明对比。可以理解的是，他们对当时人口超过7800万的美国社会的影响也显而易见。与传统一代不同，婴儿潮一代的生活并非严格基于需求。他们对工作和自我价值给予同等重视。

婴儿潮一代见证并参与了美国历史上一些最大的政治和社会突破，例如越南战争、民权骚乱、肯尼迪和金恩遇刺、水门事件和伍德斯托克丑闻。这些反对权力的事件塑造了婴儿潮一代成为优秀的领导者，事实上，他们中的大多数人现在都处于领导职位。

婴儿潮一代的特点

以下是婴儿潮一代一些最突出的特征：

• 由于他们在这一时期为美国的繁荣和进步做出的贡献，婴儿潮一代对改变世界充满信心和乐观。

• 婴儿潮一代有一种尊重权威的特殊习惯。

• 工作狂的婴儿潮一代认为，成功不可能没有奉献和个人牺牲。

• 与传统一代一样，婴儿潮一代也按时履行义务，忠于雇主，并享受团队合作。

• 婴儿潮一代强调集体决策，而不是个人决策。

• 婴儿潮一代自由奔放，在持续监督下往往会感到士气低落。

• 他们自信地维护自己的权利，并在群体或社区中感到舒适。

婴儿潮一代拥有尊重统一指挥的品质，在发生分歧时通常不会反对他们的同龄人和权威。虽然他们不喜欢生活中出现太多问题，但为了某种事业可以反抗体制。

X一代员工

婴儿潮一代之后是可以识别的下一代是X一代，根据美国人口普查局的数据，该代人主要由1968年至1979年之间出生的人组成。然而，专家将上下限各延长3年以容纳所有成员。

他们在道格拉斯·库普兰出版的一本关于将在20世纪末成年的一代人的书之后，获得了X一代或X一代人的称号。

X一代员工的特点

X一代的大多数成员是婴儿潮一代的后代，他们经历了多次经济、家庭和社会不安全感，例如经济衰退。

• 由于父母失业、就业市场停滞、企业裁员和工资流动性有限造成的经济不安全感，使这一代人充满了与父母相比收入较少的人。

• 家庭的不安全感导致他们在父母双方都工作或单亲家庭中长大，这是由于离婚率高。

• 这一代人的童年深受MTV、全球竞争、电子游戏和电脑的兴起的影响。这帮助他们发展了强大的技术技能，以及对他们所取得成就的即时反馈的渴望。

X一代员工也被称为婴儿潮衰退一代，因为他们的人数与前几代相比较少。

Y一代员工

不同的研究机构对这一代员工的年龄上限和下限给出了自己的说法。坎普顿和霍奇指出，这一代人包括所有1980年至1999年出生的人，但国家海洋和大气管理局多样性办公室将其限定在1980年至2002年之间。

其他权威人士如克尔斯滕和马丁将这一代人，即Y一代，广泛地定义为1978年至2002年出生的人，而这种分类得到了最广泛的认可。

这一代人还没有得到永久的标签，可能的选项包括：

• 千禧一代
• 下一代
• 网络一代
• N一代
• 数字一代
• E一代
• 回声潮一代
• 网络一代

这一代人称自己为非核心家庭一代、一切皆不神圣一代、追逐者一代、感觉良好一代、网络儿童、拼命一代和寻找身份认同一代。

这一代人非常擅长使用科技，这可能是由于他们在父母的过度溺爱、电脑和科技的飞速发展中成长起来的。

工作态度

调查表明，工作道德价值观可能下降，这被认为是这一代人之间在工作场所发生冲突的主要原因。雇主将X一代称为懒散一代，他们说这一代的员工对工作投入较少，如果管理层需要，他们不愿意加班。

人们普遍认为，工作狂的婴儿潮一代开始了这种不尽职的趋势，但普遍的观点是，传统一代是勤奋的，而Y一代的人不如他们年长的同龄人努力工作。

Simola & Sutton是一家调查机构，他们对27至40岁和41至65岁两个年龄段的工人的情况进行了比较调查，首先是在1974年生活的人，然后是1999年生活的人。调查结果如下：

• 在1999年的调查中，感到为自己的工作感到自豪的工人数在两个年龄组中都急剧下降，而1974年的调查则没有这种情况。

• 与1974年相比，1999年的两组在管理人员中的工作价值观都有所下降。管理人员已经开始将工人视为资源，而不是组织中有贡献的成员。

• 1999年的两组都不认同一个人做工作的方式应被视为其对组织的承诺指标。一个人的价值应该仅根据他的产出来计算。

• 1999年的各组认为，工作不应被视为人生中最重要的部分，如果一个人的个人生活不充实，那么努力工作就没有意义。

• 此外，他们得出结论，年轻的工人对工作的理想化程度低于年长者，因为他们目睹了雇主对员工缺乏忠诚度。

与早期认为工作道德随着年龄增长而下降的观点相反，另一家机构Tang & Tzeng报告称，工作道德随着年龄的增长而下降。换句话说，他们支持年轻员工的工作道德高于年长员工。现在，这成为一个有争议的问题，即是否将个人的工作方法与努力工作联系起来。

婴儿潮一代的特点还在于他们注重流程，而年轻一代则注重结果。他们相信高效率，能够按时完成工作，但同时也希望有灵活性。然而，这一点并未包含在各个研究人员目前进行的研究中。

对雇主的忠诚度

传统一代和婴儿潮一代被认为对雇主非常忠诚。相比之下，X一代对同事的忠诚度高于对公司的忠诚度。这些新一代（主要是X一代）的忠诚度水平可以通过以下现象来理解：

• 每当X一代员工向雇主提交两周的辞职通知时，往往是在另一位X一代员工（恰好是这位员工的朋友）的影响下。

• 还可以看出，X一代将跳槽作为职业发展的机会，因为他们更相信雇主提供的职位保障而非职业发展。

可能是X一代从婴儿潮一代的父母那里学到，对雇主的忠诚并不保证工作保障。他们中的许多人都亲眼目睹了他们的父母尽管对雇主非常忠诚，但却被解雇了。

对雇主的忠诚对于X一代来说是一个过时的观念，他们经常自豪地宣称自己不像祖先那样忠诚。然而，这些研究忽略了一个事实，即大多数接受采访的X一代员工都是研究生，而传统一代和婴儿潮一代员工大多是本科生。因此，存在一个问题，需要在得出任何结论之前进行讨论。

就业期限

另一项研究表明，代际越老，对雇主的忠诚度越高。70%的传统一代和65%的婴儿潮一代，但只有40%的X一代和20%的Y一代希望继续在他们的雇主那里工作到退休。这些数字的原因可以通过X一代和Y一代员工的以下性格特征来解释：

• X一代倾向于质疑他们的权威，而不像他们之前的几代人那样屈服。认可和赞赏能激励他们，而不是金钱。然而，缺乏金钱仍然是一个消极因素。他们能够适应任何情况，但不偏好严格的时间表。

• Y一代倾向于团队合作和集体行动和培训。他们在灵活和独立的环境中感到舒适，并渴望平衡的生活。他们非常擅长多任务处理，并且受教育程度很高。Y一代希望比他们年长的同龄人晋升得更快。年轻的Y一代员工的生活中，工作总是优先级较低。

众所周知，所有职场人士随着年龄的增长，都倾向于期待家庭和职业稳定，而不是跳槽重新开始。

对尊重和权威的态度

服从管理对于传统一代来说是自然而然的，而X一代则抱怨他们的想法被忽视，并且经常承认他们只是因为管理层告诉他们这样做才去做。

年轻员工通常抱怨他们没有得到年长成员应有的尊重，而年长成员也对年轻员工有类似的抱怨。然而，这种普遍的行为模式总是被贴上特定一代的标签，但只在那一代的少数成员之间共享。

这里也值得一提的是，年轻员工的行为会随着他们有机会扮演权威角色而改变。通常情况下，X一代和Y一代不会受到雇主职位和地位的影响；相反，他们非常乐意与权威人士打交道。

尊重对年轻员工和年长员工的定义不同。

• 对于年轻员工来说，尊重他们就是倾听他们的想法并认真对待他们。

• 年长员工在他们的想法被付诸实践时感到受到尊重。

与传统一代和婴儿潮一代不同，X一代和Y一代可以自由地与他们的上司互动。特别是Y一代认为尊重应该赢得，所以他们谴责那些不值得他们尊重的权威人士。

Y一代不相信毫无疑问的服从，并坚持他们有权向管理层提问，而不必担心是否会吓倒管理层。

培训需求和培训方式

每一代人对培训都有自己的理念，特别是对学习软技能和硬技能的方法。例如，所有世代都倾向于在职软技能培训。然而，他们对硬技能的教学方式有所不同：X一代和Y一代更倾向于在职培训，而传统一代和婴儿潮一代更倾向于课堂培训。

讨论组是年长员工学习软技能的第二大最受欢迎的方法，但在X一代的名单中排名第五，在Y一代的选择中排名第三。

此外，X一代和Y一代总是渴望反馈，因此通过评估和反馈进行培训是他们学习硬技能的首选方法，但年长者对任何形式的反馈都相当敏感。

每一代人所需的培训领域也大相径庭。

• 传统一代和婴儿潮一代主要希望在他们的专业领域接受培训，而X一代和Y一代则希望接受领导力培训。

• 传统一代和婴儿潮一代更喜欢电脑培训，而X一代和Y一代对此不太感兴趣。

• 团队建设是一个吸引传统一代和X一代的培训领域，而Y一代则更倾向于解决问题。

年长员工认为对员工的尊重应该基于年龄、职级和经验。他们不赞成“人人平等”的原则。“尊重”一词在他们的职业生活中扮演着非常重要的角色，并在组织中造成真正的挑战。

代际差异活动工作表

每一代人都有不同的世界观和对职场问题的看法。在本章中，讲师将选择两名员工扮演人力资源经理Jane和组织中的新员工Smith的角色。根据他们之间可能进行的对话类型，尝试填写以下表格。

场景

Smith最近加入组织，是一位年轻而有才华的人力资源主管，前途光明。他的资历和才能毋庸置疑，办公室里每个人都很喜欢他。然而，最近观察到他经常迟到早退。

这不是对他工作的评价，他的工作总是适当和及时的，但这仍然困扰着许多年长的员工。这给人留下了对组织缺乏承诺和漠视工作时间的印象。

作为组织的人力资源经理，Jane观察到了这种模式，但最初忽略了它，因为所有员工都需要一些适应期，但她发现其他员工受到Smith行为的负面影响后，便召见了Smith和他谈话。

让我们了解Jane如何才能使Smith更遵守组织的工作时间，而不使整个谈话变得对抗性和情绪化。Jane起草了一张表格，并请他圈出那些他认为最能概括他对工作态度和对管理层和权威的总体看法的描述。

下表列出了每一列的分数。Smith需要圈出总结他对每一行工作态度的描述。然后，将所有列的分数加起来。

计分卡

• 如果你得分在12到16分之间——成熟一代
• 如果你得分在8到12分之间——婴儿潮一代
• 如果你得分在4到8分之间——X一代
• 如果你得分4分或更少——千禧一代（Y一代）。

使用下表，您可以根据员工所属的世代以及他们在不同重要领域各自获得的分数，记录您工作场所的人员：

工作与生活平衡基准

对工作与生活平衡的渴望主要存在于X一代中，因为他们在成长过程中看到他们的父母为了工作而忽略家庭生活，最终却丢掉了工作。最新进入职场的人总是努力确保工作不会影响他们工作以外的生活。

一项调查显示，在所有不因工作影响个人生活而努力工作的员工中：

• 45%的员工年龄在18至24岁之间
• 37%的员工年龄在25至34岁之间

另一项研究表明，54%的Y一代认为他们的生活是不平衡的；与他们的社交和家庭生活相比，他们投入了更多的时间和精力在工作上。

只有37%的X一代认为他们工作太努力了，然而，X一代内部也存在分歧：年长的X一代比年轻的X一代更喜欢平衡的生活。

对平衡生活的渴望更多地基于年龄组，而不是世代，因此上述发现不一定是任何特定一代的趋势。然而，可以看出，在决定跳槽时，人的年龄起着至关重要的作用，因为在职业生涯的后期，个人很难在新的组织中建立身份、结交新朋友并被接受。

对监督的态度

正如我们现在所了解的，不同世代之间的差异主要在于对组织成功贡献的程度以及理想领导者的素质。

• 传统观念认为，按时完成工作就能获得成功，而三代年轻人则认为技术在成功中起着至关重要的作用。

• 相比之下，三代老年人——传统派、婴儿潮一代和X一代——更希望他们的领导者是一个具有信誉的人；而Y一代则更接受具有良好倾听能力的领导者。

每一代人对工作场所中监督和反馈流程的风格都有自己的看法。

• 年轻员工不喜欢经常性的、密切的监督方式，但更喜欢强有力、清晰的领导，并且乐于接受反馈。

• 相反，像传统派和婴儿潮一代这样的老员工喜欢与上司保持密切的工作关系，但他们会回避反馈，并认为反馈是对他们的侮辱。

尽管各代人之间存在差异，但也有相似之处。

• 所有员工都希望拥有工作自由。

• 所有世代都同意，如果工作完成了，就没有理由留在办公室。他们想自己安排工作时间。

• 大多数员工认为公平是职场文化中最重要的方面。

代际差异运作

我们最近在工作场所看到的许多工作方式和态度的改变，都源于我们称之为**千禧一代**的这一代人。他们已经开始以许多前所未有的方式重塑工作领域的运作方式。

在当今世界，千禧一代几乎占据了40%的工作空间。这个数量意味着公司根本无法忽视他们。许多组织中众多团队的员工平均年龄为29岁。世界上人口最多的国家之一——印度的平均年龄也是29岁。

未来的组织将由年轻的董事领导，他们将与领导年轻团队的年轻经理一起工作。这些团队需要拥有一批致力于公司事业的团队成员，他们足够聪明和情绪稳定，能够在没有直接主管的情况下做出公平的决定。

利用代际差异，取得积极成果

传统上，雇主依赖年轻人为工作场所带来更多活力和生机。然而，年轻员工不仅仅是初出茅庐的新兵。他们带来的不仅仅是活力和热情；他们现在也带来了运作中急需的智慧。

由于他们不断接触互联网，无论他们的工作经验如何，以及他们在组织中担任什么职位，他们都能查阅大量关于某个主题的参考资料和资源。这些网络能力为他们提供了独特的技能——社交媒体技能。这有助于他们调动学习成果来互相帮助。在实时情况下，这种连接和解决问题的能力比经验更受重视。

Y一代员工的品质

关于Y一代候选人的最重要特征是他们不断需要突破界限，并且不喜欢在孤岛式的工作环境中工作。各种工作方法的互联互通使他们充满活力，并且在解决工作时间问题方面非常得心应手。他们被认为是高度依赖既有知识的行业中的变革驱动者。

Y一代员工最大的缺点是缺乏承诺，几乎不会在一个地方工作很长时间。让他们产生这种承诺感的一种方法是吸引他们的连接能力，鼓励他们建立一个庞大的贡献资源网络。

许多组织鼓励其人力资源部门尽可能多地从一个联系点招聘资源，以便组织能够利用他们的社会学习和团队合作技能。对于Y一代员工来说，真正投入工作的原因在于他们对同事和他们掌握的资源的信任。管理人员为年轻员工提供所有资源，以便他们可以直接与客户互动并通过采取互动步骤来解决问题。

他们是一群自给自足的表演者，这就是他们抵制来自高层管理人员（他们认为高层管理人员是他们工作圈子的局外人）指令的主要原因。在这种情况下，经理能够与这样的团队建立联系的唯一方法是尽可能多地委派权力，以便这些人能够利用他们的创新技能并完全参与到过程中。

利用代际差异带来的积极改变

Y一代员工需要更多地获取知识和灵活的工作方式，以增强其协作工作风格。他们的经理最好偶尔允许他们走出正式参与和组织界限，并与其他团队成员联手，以便他们能够灵活地工作并应对不同的场景。

此外，如果员工获得了关于其工作和组织期望的准确信息，那么他们与没有获得上述正确信息的员工相比，更有可能长期留任。这可以通过奖励现有员工推荐奖金来实现，以表彰他们向潜在员工提供关于其工作现实情况的准确信息。

管理风格

大多数情况下，几代人之间的差异是认知上的，而不是真实的。管理层应牢记所有几代人的需求，尊重他们的不同需求，并制定相应的规章制度，从而兼顾这些差异。这确保了工作场所中创造力和经验的结合。

为了成功地管理代际冲突，管理层应考虑以下几点：

• 包容员工的差异。
• 了解他们的独特需求并相应地满足他们。
• 创造工作场所选择，例如允许工作场所自行塑造。
• 让工作以自由放任式的管理风格完成。
• 采用一种管理风格，将重点从结果转向员工。
• 识别并认可个人能力。
• 通过一对一辅导机会等策略提高员工留存率。
• 互动式计算机辅助培训和课堂课程。

成功的秘诀在于结合各种促进代际平衡和舒适的举措。

沟通与尊重

在处理代际冲突时，清晰而强有力的沟通非常有帮助。通过沟通，可以避免诸如背后抱怨、被动攻击行为和公开敌对等负面情绪，取而代之的是，年轻员工的新视角和经验丰富的员工的智慧可以结合在一起。

同样，系统层面的实践，例如提高工资和福利，通过开展能力建设项目来打造职业认同感，以及提供一对一辅导，有助于留住人才。

雇主和员工应共同寻找经常性问题的解决方案，而不是将这些问题视为不尊重的象征、制造麻烦或使权威尴尬的意图，或所有这些的组合。建议雇主改变与年轻员工互动的方式。

一些建议包括：为他们提供定期指导，保持联系，并通过一种称为快速反馈的技术将绩效评估与具体行动联系起来，这是一种通过各种方式（例如团队会议、电子邮件、语音邮件、纸质记录等）非正式收集反馈的方法。

绩效评估

每一代人对绩效评估及其传达方式都有自己的理念。例如，所有世代都更喜欢同侪互动、绩效评估和一对一审查会议。但他们在反馈方式以及反馈中必须包含哪些方面上存在差异。

另一方面，老年人更喜欢只对技能进行绩效评估。通过评估和反馈进行的审查是X一代和Y一代技能的首选五种方法，因为他们总是渴望反馈，但老年人并不喜欢。他们对任何类型的反馈都非常敏感，因此不会很快掌握任何新技能。

各代人期望的评估领域也大相径庭。老年人大多希望绩效评估侧重于他们的专业领域，而年轻一代则更喜欢对他们整体员工技能进行评估。因此，管理人员和人力资源经理应根据年龄组和代际特点，制定最合适的培训留用计划，而不仅仅是针对所有人的通用绩效评估。

员工留存

留存是任何组织最敏感的需求之一，因为留存率较高的组织在社会和经济上都被视为健康和成功的。然而，最近工作的感知重要性正在下降，其主要原因是雇主未能激励其员工。

雇主未能在其员工中建立认可感、欣赏感以及被重视和快乐的感觉。

研究表明，雇主需要传递关于他们对员工承诺的强烈信息，并让员工感到自己是他们最宝贵的资产，而不仅仅是某些可有可无的资源。

雇主应尝试同时实施以员工为目标的战略和系统层面的实践。所有几代人的成员都有一些共同的原因来留在一个组织。

留在一个组织的原因因年龄组而异。对新员工的培训和对现有员工的支持在员工留存中起着至关重要的作用。为了管理新员工的压力，应实践诸如现实导向计划之类的支持性社会化工具。

雇主应跟踪工作压力，提供同伴支持和网络机会，并提高员工的压力应对能力。

为了改善留存率，组织应承认现有员工的专业知识，同时欣赏年轻员工的才能和贡献。

研究发现，平衡的工作环境具有较高的留存率，一些在其工作场所拥有多代人的组织拥有更好的自助餐厅设施、婴儿托儿所、康复室等。