影响管理者的因素

新任命的管理者在从执行者向管理者过渡的阶段可能面临以下挑战：

本章将讨论管理者如何应对这三个挑战。

管理朋友

人们在友谊中最常见的问题是，他们倾向于将个人问题和职业问题混为一谈。这有时可能会误导管理者向朋友提出超出工作范围的问题建议，但模糊的界限仍然存在。

给别人建议是友谊的一部分，但管理者在关系中处于上位。建议朋友（现在是下属）可能会立即让新任命的管理者看起来像是在评判他的朋友。

即使管理者正在直接就与工作相关的事务提出建议，这样做也可能非常困难；如果给出负面反馈，他可能会觉得管理者对他/她的看法已经朝负面方向改变了。如果这种困境开始，友谊和公司都会因此受到伤害。

可以通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的关联来减少这个问题。如果目标设定得当，并且双方都很好地接受了这些目标，那么下属，即使是管理者的朋友，也不会认为管理者具有评判性。管理者朋友的成就将取决于他们是否实现了他们的目标。

从事管理领域的顾问和研究管理领域的心理学家的观点一致认为，无论团队内部是否存在等级变化，都应搁置团队内部的任何友谊关系。

在重视友谊胜过管理者与下属关系的情况下，有效地保持纪律和指导方向是一项非常复杂的任务。此外，友谊的固有特性是两个人互相认同。

现在，仅仅改变个人的头衔就可以在感知和情感方面带来有效变化。即使在个人晋升之前，友谊也非常复杂，因此，随着业务和金钱的介入，友谊只会使任何问题或挑战更加复杂。

从不同的角度来看，友谊并不一定总是使工作关系变得更加复杂。通过正确的处理，密切的友谊关系可以为所有相关方带来更好的积极结果。

管理者早期管理中可能面临的另一个重大挑战是处理朋友和/或以前是同事的人所面临的弱点。管理者是否有办法接触这些人以纠正任何问题，而不会损害友谊关系？

在这种情况下，管理者必须明确定义并采取措施隔离消极行为方面，并强调工作和绩效要求，而不是强调任何特定的人。

让我们来看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，一位管理者可能非常想说：“萨姆，你对财务部门有什么抱怨？我认为你在他们对新客户的要求方面反应过度了。这让我们看起来很糟糕。”

相反，管理者应该说：“萨姆，让我们与来自财务部门的斯科特一起安排一次会议，就他们的要求进行一次谈话。他们可能有一些必须坚持的政策，这必须是有道理的。我们可以专注于以最少的延误让新客户加入的重要性，并强调进行一些合适的改变，这将帮助你完成新业务。这样听起来公平吗？”

在这种情况下，管理者避免使用诸如“反应过度”之类的主观词，这更有可能导致萨姆采取防御态度，而不是敞开心扉进行对话。如果管理者使讨论更客观，并强调积极方面，萨姆更有可能欢迎管理者的反馈。

作为一名管理者，一个人可能必须克服管理通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，许多团队成员从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人比目前的管理者更值得晋升。

他们不会接受获得晋升的人值得担任管理者的工作。管理者不应该让这些人影响他的心态，因为他晋升是有充分理由的，例如过去的成就和能力。但是，管理者需要密切关注他们，不要掉以轻心。

好的一面是，管理者至少可以减少，如果不是完全消除，大多数情况下对他/她自己的负面看法。这并非一夜之间就能发生的奇迹。这也需要管理者付出很大的耐心。

如果一个人在管理团队时实践强大的基本原则，这些非盟友实际上可以转变为强大的盟友。管理者可能会惊喜地发现，一些最难缠的团队成员可能会变成管理者最支持的员工。

一些经验丰富的管理人员可能会对新晋升的管理者产生一些抵触情绪。新管理者在管理经验丰富的老练管理人员时可能会感到害怕，但这通常是因为管理者自己经常怀疑自己管理这些经验丰富的管理人员的能力。

不指望管理者带着所有必要的实践和技能进入这个职位。管理者应该对自己和自己的员工都务实。对于新管理者来说，避免、忽视或控制经验丰富球员的每一部分并不是最好的做法。

为了赢得资深管理人员的信任，管理者必须设定各种目标。管理者必须尽快解决与任何经验丰富的团队成员的任何个人问题。

这将帮助他通过了解和最大限度地利用团队每个成员（包括那些自认为不需要任何帮助的人）中隐藏的天赋来迅速赢得团队成员的尊重。正如管理者有更大的发展空间一样，团队中的顶级球员也是如此。

团队中经验丰富的管理人员所获得的经验也可以证明是最有价值的资源之一。在做任何决定之前向他们咨询可以消除大量的反复试验，特别是如果他们擅长玩公司政治，因此能够对管理者产生积极的洞察力。

管理者最关键和最初的责任之一是最大限度地发挥每个团队成员的天赋，无论他们的经验水平如何。管理者的一个关键责任是通过指导和帮助下属养成更好的习惯来帮助他们消除任何缺点。在这种情况下，管理者可能希望分析团队每个成员的优缺点的一些关键领域，他们以后可以努力改进并消除这些缺点。

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