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管理者管理 - 快速指南
选择管理者
公司的高级管理层根据员工在属下面前的声誉和对他们的总体观察来选择员工担任管理者。这些观察结果通常指向优秀管理者和优秀领导者的许多重要特征。
理想的管理者通常应表现出以下行为和品质：
- 在客户面前值得信赖
- 关注工作
- 受内在动机驱动
- 对客户和下属有礼貌
- 对每个人都富有同情心
- 对职位充满热情
- 积极投入工作
- 在客户面前仪表堂堂
- 良好的倾听者
让新管理者了解管理技巧的要素非常重要，但做到这一点需要的东西却大相径庭。
发掘内在的管理者
真正的管理者会在五个基本技能发展领域表现出色，它们是：
- 良好的沟通技巧。
- 高效的演示技巧，用于开展团队会议。
- 对公司与业务相关的流程有很强的掌控能力。
- 高效的商业运作，以及
- 对行业运营和市场的掌握。
管理者不会完全脱离他之前的职位。在许多不同的企业中，管理者只需负责管理，而在其他企业中，管理者实际上要对一定数量的客户负责。管理者需要完成自己的目标，同时也要确保他的团队也能完成目标。
当一位管理者在担任主管时建立并巩固了大量的人际关系时，公司认为没有理由仅仅因为他现在是管理者就需要失去任何融洽关系和势头。
在遵循这一理念的企业中，管理者会在整个流程的进行中积极参与与客户的互动。他仍然是他所有高知名度客户的单一联系点。
管理者的独有品质
理想的管理者应该拥有自己独特的品质和特征，包括实现既定目标的雄心，同时关心下属。大多数公司都会关注监督层面的这类人，以便能够指导和提拔他们为管理者。
管理者应该致力于流程并受动机驱动。但是，他还应该遵守商业道德。
他需要支持员工，并且具有理解力，因为这些将是他的武器。
他应该能够帮助他的员工和客户，激励销售团队并与组织的所有其他成员合作。
除此之外，他还必须对他团队中的每个人都充满同情心。
最后，管理者需要有良好的道德品质，对工作充满热情，但在解决问题时要有耐心。“能干”的管理者是结果导向的，而不是流程导向的。
管理企业文化
在了解专业人士可能面临的一些新管理者障碍之前，他们的上司必须为他提供公司企业文化和部门文化的更深入的视角。管理者继承的工作文化可能是积极的、消极的或漠然的，这取决于公司的更大环境。
总的来说，文化是一个非常广泛的话题，无论是在组织内部还是在行业内部。在这种情况下，文化与个人的原籍国、宗教或种族无关，而是指个人在特定行业或职位下工作时所感受到的环绕感。
总的工作文化可以进一步细分为三组主要文化，它们是：
- 整个行业的文化，
- 公司内部的文化，以及
- 公司特定部门内部的文化。
工作文化背后令人困惑的事实是，这些文化并没有很好地协调一致，并且往往相互重叠，但这可能并非坏事。事实上，人们观察到，重叠越多，成功的几率越大。
确定特定部门、公司和行业之间可能存在的文化重叠程度至关重要，因此，以下问题可以帮助一个人确定他/她周围的工作文化。
关于行业
- 环境是否保守？
- 是否有特定的着装规范？
- 业务类型是否具有分析性？（研究、咨询等）
- 环境是否具有创造性？（消费品、广告等）
关于公司
高级管理层最重视什么？
公司如何与外部利益相关者、媒体等沟通？（公共关系和企业沟通）
组织的企业文化实际上是如何定义的？
公司如何进行绩效管理和反馈分析（可能是层级分析、360度反馈分析或同行的评价等）？
关于部门
部门之间是否存在良好的沟通和理解，或者员工或员工群体是否更喜欢在孤岛中工作？
公司各个群体之间是否存在竞争心态？例如，是否存在预算、资源、工作文化等的竞争？
除此之外，还重要的是告诉他们部门之间基本的区别或相似之处，这些部门可能包括运营、人力资源、市场营销、财务、销售、研发等。
管理者如何满足期望
当一个人被指定为管理职位时，无论变化是大是小，他都可以利用各种维度来实现变化。其中一些变化可能很简单，例如提供更多机会与组织的其他实体进行讨论，例如：
- 市场营销
- 财务
- 人力资源
- 研发等。
然而，管理者能够影响更大的举措，例如改变绩效管理流程以应对更严峻的企业挑战。现在，管理者已经熟悉了理解工作文化和工作环境的必要方面，至关重要的是要阐明新职责中可能包含的一些关键挑战和机遇。
处理文化敏感性问题
在运营众多业务实体的大型组织中，经常会注意到文化错位的问题，在各个部门之间可能会注意到重大的文化差异。
属于此类别的最突出的行业包括金融服务、消费品、媒体集团和大量跨国企业。然而，具有讽刺意味的是，许多类似的企业也同样在其公司各个实体中存在着完全相同的文化差异。
通常不期望管理者能够影响公司内部的重大变革，但管理者有自己的重要作用，管理者应该始终熟悉各个层次和类型的文化（即工业文化、组织文化和部门文化），以便能够将他的部门与整个公司联系起来。
例如，他应该了解公司的看法，以及组织内人力资源、时间、资金等资源是否有限或充足。
他需要为将来他的部门与公司其他部门的合作做好准备，并了解在这种情况下他可能遇到的障碍和挑战。
除此之外，管理者的作用还在于确保人力资源部在其努力、奖励计划、薪酬规划、招聘、内部问题咨询等方面自然地支持培训。
管理新的转型
成为管理者以及整个人生的一个复杂方面是接受改变。已经有大量文献记录了处理改变的方法以及我们如何接受改变，以便它增强一个人的个性而不是将他/她打倒。
最重要的是要记住，改变是不可阻挡的，并且是永久性的。无论是谈论一个人的个人生活还是他的职业生涯，没有什么会永远保持不变，如果有什么保持不变，最终会导致变得无聊、单调、重复或倒退。
在管理层，改变通常被认为具有负面影响，因为它会导致许多沟通链和运营网络的断裂。然而，改变并不总是坏事；事实上，看起来很艰难的改变是可以被管理并转化为积极的改变的。
优秀的管理者实际上在转型环境中表现最佳，而不是被它吓倒。处理改变的方法因人而异，因为大多数人往往难以应付改变（或者至少往往对改变谨慎或犹豫），但管理者可能能够做到恰恰相反。
将重大改变分解为小改变
当发生改变时，管理者应该考虑的两个最重要的方面是：
- 改变将如何影响他们，以及
- 改变将如何影响他们的团队。
记住这一点，下一步就是通过将改变分解成许多部分来评估改变。由于改变可能从公司的重大裁员到仅仅调整团队提交报告的方式不等，管理者需要找出威胁和/或改变可能对当前情况造成的影响。管理者需要为此做好准备的一些此类威胁包括：
- 关于裁员或程序的改变程度，以及
- 改变的影响——直接相关或间接相关——对团队的影响。
管理者还需要找出是否会实际发生任何改变，如果发生，那么速度是多少。最后，他需要了解改变背后的代理人，因为这将帮助他理解该人的目标。通过剖析改变的核心结构，一个人开始更好地接受它。
虽然改变最初看起来可能是积极的或消极的，但通过适当的分析和计划，可以避免这种情况，或者以这样的方式塑造这种情况，即影响可能不会那么剧烈，或者有利于个人。虽然有些转变可能完全超出了个人的能力范围，但个人选择处理它的方式完全取决于他自己的选择。
理解改变的本质
一旦一个人理解了改变的本质，他就可以避免在任何事情真正发生之前就对改变感到压力。这只会吓倒这个人，并掩盖他的思维或判断力。一旦确定了改变的方向，就应该与之一起工作，而不是反对它。
当然，只有当这个人对自己有信心时，这才是可能的。他需要记住，过去他通过多次高效地处理变化而赢得了这个职位。他应该欢迎某些方面的改变，而不要过度分析。然而，这并不意味着他盲目地服从指令。他应该不断地提出问题，以获得关于变化的清晰概念，或者可以提出他自己的策略（如果有的话）来应对变化。
管理者知道变革是不可阻挡的，所以他们与变革协调工作，尽管他们会抵制变革。这种对待变革的态度将帮助管理者脱颖而出。
管理管理者——管理团队
许多新晋升的管理者面临的首要挑战是管理那些几天前还与自己职位相同的人。当一个人被提升来管理以前曾是同事的人时，会突然出现一些挑战。
新任管理者的积极方面
新晋升的管理者已经了解团队的许多优缺点。在根据需要分配工作时，这是一个非常宝贵的财富。这同时也为新晋升的管理者在进行团队成员培训和发展计划的初步设想时提供了优势。
此外，新任命的管理者已经在团队中享有良好的声誉。这为公开讨论许多问题打开了大门。良好的声誉也有助于营造支持性文化，以解决问题并实现目标。作为一名新晋升的管理者，一个人可能已经具备某些管理和领导才能，并且可能得到管理团队的支持。这增强了管理者在管理团队和所有其他团队中的信誉。
作为一名新任命的管理者，一个人一夜之间获得了职位的权力。不管这个人现在是否有了新的办公角落，或者他/她是否仍然在工作场所的同一区域，现实情况是权力已经转移了。同时，由于缺乏管理经验和实践，从执行职位过渡到管理职位需要大量的调整。这就是管理层需要介入并指导他处理新职责的地方。
对于新管理者来说，即使是那些看起来非常基本和直接的任务，也需要付出巨大的努力和关注。毕竟，他需要对管理层负责。考虑到这一点，新任命的管理者在从执行人员到管理者的过渡阶段可能面临的一些基本挑战包括：
- 管理朋友
- 管理非盟友和
- 管理团队资深成员
这三个因素将在后面的章节中详细讨论。
影响管理者的因素
新任命的管理者在从执行人员到管理者的过渡阶段可能面临以下挑战：
- 管理朋友
- 管理非盟友和
- 管理团队资深成员
本章将讨论管理者如何应对这三个挑战。
管理朋友
人们在友谊方面最常犯的错误是他们倾向于将个人问题和职业问题重叠。这有时可能会误导管理者就超出工作范围的问题向他的朋友提供建议，但模糊的界限仍然存在。
给别人建议是友谊的一部分，但管理者在关系中处于上位。建议一个朋友（现在是下属）可能会立即让新任命的管理者看起来像是在评判他的朋友。
即使管理者是在就与工作直接相关的事情提供建议，这样做也可能非常困难；如果给出负面反馈，他可能会觉得管理者对他/她的看法已经发生了负面变化。如果这种困境开始，友谊和公司都会因此受到伤害。
可以通过设定适当的目标并在反馈和目标之间保持良好的关联来减少这个问题。如果目标设定得当，并且这些目标为双方所接受，那么下属，即使是管理者的朋友，也不会认为管理者具有批判性。管理者的朋友的成就将取决于他们是否实现了自己的目标。
在管理领域工作的顾问和研究管理领域的的心理学家都承认，无论团队内部发生何种等级变化，都应搁置团队内部的任何友谊关系。
当友谊比管理者与下属的关系更重要时，有效地保持纪律和方向是一项非常复杂的任务。此外，友谊的固有特性是两个人彼此都容易相处。
现在，仅仅改变个人的职称就可以有效地改变认知和情感的观点。即使在个人晋升之前，友谊也非常复杂，因此随着业务和金钱的介入，友谊只会使任何问题或挑战更加复杂。
从另一个角度来看，友谊并不一定总是使工作关系更加复杂。通过正确的处理，密切的友谊关系可以为所有相关方带来更好的积极结果。
管理者早期可能面临的另一个重大挑战是处理朋友和/或以前是同行的同事面临的弱点。管理者是否有办法接触这些人以纠正任何问题，而不会损害友谊关系？
在这种情况下，管理者必须明确定义并采取措施隔离消极的行为方面，并强调工作和绩效要求，而不是强调任何特定的人。
示例
让我们来看一个与朋友分享建设性反馈的例子。例如，一个管理者可能非常想说：“山姆，你对财务部门有什么抱怨？我认为你对他们对新客户的要求反应过度。这让我们看起来很糟糕。”
相反，管理者应该说：“山姆，让我们一起与来自财务部门的斯科特安排一次会议，并就他们的要求进行一次谈话。他们可能有一些必须坚持的政策，这肯定是有道理的。我们可以专注于以最少的延误让新客户加入的重要性，并强调进行一些合适的更改，这将帮助你完成新的业务。这样听起来公平吗？”
在这种情况下，管理者避免使用像“反应过度”这样的主观词，这更有可能导致山姆采取防御态度，而不是敞开心扉进行对话。如果管理者使讨论更客观，并强调积极方面，山姆可能会更乐意接受管理者的反馈。
管理非盟友
作为一名管理者，一个人可能不得不克服管理通常不支持他的人的障碍。在许多情况下，许多团队成员从一开始就不是盟友，他们认为自己或其他人比目前的管理者更有资格获得晋升。
他们不会接受获得晋升的人值得担任管理者的职位。管理者不应该让这些人影响他的心态，因为他由于自己的一些强大理由而被晋升，例如过去的成就和能力。然而，管理者需要密切关注他们，不要掉以轻心。
好的一面是，管理者至少可以减少，如果不是完全消除，大多数情况下对自身负面看法。这不是一夜之间就能发生的事情。这可能需要管理者付出极大的耐心。
如果一个人在管理团队时实践强大的基本原则，这些非盟友实际上可以转变为强大的盟友。管理者可能会惊喜地发现，一些最棘手的团队成员可能会变成管理者最支持的员工。
管理资深成员
一些经验丰富的管理人员可能会对新晋升的管理者提出一些抵制。新管理者在管理经验丰富的老练管理人员时可能会感到害怕，但这通常是因为管理者本人在管理这些经验丰富的管理人员时常常怀疑自己的能力。
并不指望管理者在这个职位上具备所有必要的实践和技能。管理者应该对自己和员工都务实。对于新管理者来说，避免、忽视或控制资深球员的每一部分都并非最佳选择。
为了赢得资深管理人员的信任，管理者必须设定各种目标。管理者必须尽快解决与任何经验丰富的团队成员之间的任何个人问题。
这将有助于他通过了解和最大限度地发挥团队中每个成员（包括那些自以为不需要任何帮助的人）所隐藏的天赋来迅速赢得团队成员的尊重。正如管理者有更多成长的空间一样，团队中的顶尖球员也是如此。
团队中经验丰富的管理人员所积累的经验也可以证明是最宝贵的资源之一。在做出任何决定之前参考他们的意见可以消除大量的反复试验，特别是如果他们擅长玩公司政治，并且能够对管理者产生积极的洞察力。
管理者最重要的初始责任之一，是最大限度地发挥每个团队成员的才能，无论他们的经验水平如何。管理者的关键责任之一是帮助下属克服任何劣势，指导并帮助他们养成更好的习惯。在这种情况下，管理者可能希望分析团队中每个成员的优缺点的关键领域，以便他们稍后可以改进并消除这些缺点。
管理不同的团队
新管理者面临的最严峻挑战之一是，他们现在成为了一名团队成员，在管理中扮演着重要的角色，既是管理者之一，也是团队的领导者。
这种工作描述中的模糊性导致出现一些与忠诚度相关的特定问题——尤其是在团队与公司内部管理层之间发生冲突时。但管理者的职位至少有两个积极方面：
首先，管理者现在有机会改变一些在担任管理职位时做出的不当决定。
第二个积极方面是，管理者现在可以访问以前无法访问的各种数据。
正如俗话所说：爬得越高，视野越广。在处理某个问题时，可能会发现当前系统的合理性。
表面上看起来可能存在问题的东西，经过一些调整和处理后，实际上可能证明是有效的。另一方面，管理者新获得的视角实际上可能使他/她能够制定计划，以说服上级管理层进行一些改革，从而修复可能与您的部门直接相关的故障系统。
对于新任管理者来说，首先确定优先级，然后协调高管和管理团队共同努力解决问题非常关键。同时，还应记住，大多数问题无法立即解决。在许多情况下，需要仔细的计划和极大的耐心才能找到解决方案。
管理者面临的另一个挑战是信息流。管理者有责任作为管理团队的一员，与所有其他团队保持沟通和协调。管理者解读和传播信息的方式——**从高级管理团队到其他团队**——是赢得尊重的关键，这将有助于从团队中获得预期的结果。
当个人处于管理职位时，工作通常非常明确，至少对个人而言是这样。需要在特定时间段内完成某些任务。个人可以控制整个工作，这使他能够成功地完成目标。随着时间的推移，个人对工作的了解和信心水平都会提高。
微观管理的陷阱
优秀的管理者应始终牢记，在团队中拥有完全相同的复制品绝不是一个好主意，除非存在真正影响绩效的问题。管理者必须允许团队成员处理事情的方式存在一些差异，并避免微观管理。
各种研究表明，员工离职的最重要原因之一是与直接上司的关系糟糕。虽然与管理者的不良关系并不总是微观管理的结果，但它可能会加剧已经脆弱或紧张的关系。
确保管理者最终不会成为微观管理者的最有效方法是遵循严格的管理道德，并始终坚持成为更好的管理者。如果一个人在微观管理者手下工作，最好不要过度反应，也不要把所有的怒气都发泄在微观管理者身上。
微观管理者之所以表现出傲慢的态度，是因为与工作场所无关的问题。他们的行为方式可能与其个人生活危机有关，而不是其职业生涯。人们需要意识到，与微观管理者共事时，应该谨慎选择战斗；并非所有事情都值得争吵。
管理短期和长期目标
新任命的管理者往往需要“立即投入工作”，这意味着在他开始处理在他任命之前就已存在的、他被期望处理的挑战之前，他几乎没有时间适应这份工作。
当一个人意识到他已经进入了一个充满全新挑战的全新领域时，他可能会感到不知所措。但是，他可以从这样一个事实中找到慰藉，即他不必一次解决所有问题。管理者应该重视更大的前景，特别是他现在所处的位置以及他将来想要达到的位置。这就需要短期目标和长期目标。
短期目标
在短期内（即，在较短的时间间隔内；通常在接下来的三个月内），新任命的管理者将能够熟悉工作人员、管理人员、客户以及新角色的主要要求。他可以通过了解工作人员对他们工作的看法、找出他们擅长或最需要支持的领域来做到这一点。
他还应该学会对他们的工作量（后续工作、进行中的销售、进行中的提案、渠道等）表示同情，并应专注于确定任何需要立即关注的主要客户机会或问题。
如果他发现工作人员存在任何可能需要他本人和/或其他人参与解决的重大问题，他应该尝试在他自己的权限范围内化解这种情况，然后再将其升级到更高管理层。
管理者应该始终明确地让主管知道他的期望。他应该了解他们每天、每周和每月的需求，并关注他/她预期会收到哪些初步报告、分析和/或评估。
管理者意识到，不合作的工作是灾难的根源，因此他与组织中的其他人建立了网络，这包括与来自不同级别和不同部门的人员会面，并了解与不同部门合作如何使管理者受益以及他如何利用这些优势。
管理者应该确定哪些客户是“战略优先”的。简单来说，这意味着建立一个高端客户网络，并通过电话或亲自与相应的管理人员会面，为他们提供优质的客户服务和问题解决方案。
长期目标
展望未来，管理者需要分析他希望自己和团队将来处于什么位置。他应该想知道团队在未来六个月、一年等时间内的发展状况。他应该尝试并找出可能出现的资源方面的重大差距。最后，他应该尝试找出他的主管对他和团队的期望。
管理者还必须注意自己的职业抱负——他是否希望在同一管理层晋升或转到其他部门，例如市场营销或运营部门。他应该问问自己，他是否有雄心壮志最终成为C级主管（CEO、COO、CMO、CIO等），或者是否要转换行业。
无论管理者的兴趣和长期愿望是什么，他都应该表现得像一个尽职尽责的人，由于财务和/或非财务原因的结合，他都有动力作为一名管理者取得成功。因此，管理者应该先退一步，在陷入细枝末节之前，先看看更大的局面。
虽然有些解决方案可能比其他解决方案更难找到，但每种情况都有解决方法，但所需的时间可能会有所不同。许多时候，单靠一个人无法解决问题。管理者需要与多个人合作才能获得沿途的帮助。但是，管理者需要能够识别不同的场景，以便能够做出适当的反应。
现在，管理者对工作文化有了更好的了解，他准备参与公司中的重大转型挑战。
现在，他应该被介绍到管理沟通的世界，因为如果没有有效的沟通，无论多少动力或热情都无法让他/她达到想要达到的目标。
然后，他可以了解直接影响公司和团队的规划过程。
之后，他可以继续进行面试和招聘流程，这是一个复杂的领域，可以简化为一些核心、易于理解的步骤。
最后，管理者可以探索真正激励团队并成为一名熟练领导者需要什么。