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组织设计 - 常见形式
组织分组最常见的一些策略包括行为、职能、产品、客户、市场和矩阵。人员根据这些职能分配到团队，并获得指示和目标，而管理者则负责成功实施。
在将工作委派给不同部门后，管理层随后决定部门的汇报等级，并选择其经理将直接向其汇报进度和关注领域。所有这些类型的组织都代表了组织设计的结构，其中存在明确的等级制度和沟通流程。
下面给出了一些最重要的设计模型：
- 职能型组织设计模型
- 地域型组织设计模型
- 产品导向型组织设计模型
- 市场导向型组织设计模型
- 矩阵结构组织设计模型
现在让我们详细讨论每个设计模型，并了解它们如何帮助组织运作。
职能型组织设计模型
实施职能型组织设计模型的组织将其运作划分为不同的领域。例如，将为不同的部门设置不同的部门，如市场营销、财务、销售、法律、研发和人力资源等。这些部门将拥有自己的独立董事会部门和子部门。这种结构安排让人想起军队的指挥链，其中观察到严格的金字塔等级制度和行动链。
每个部门的规模和细分取决于业务需求。例如，如果是一家律师事务所，其法律部门将比研发部门拥有更多人员和细分。一些组织将其销售部门与市场营销部门合并，以便经理能够协同工作并提出支持彼此运作的想法。
职能型组织结构最适合自成一体的工作单元，例如小型公司或自由职业者分配团队。这种结构的缺点是，由于严格的等级框架，问题往往会升级到垂直汇报权限，而不是通过两个横向单元之间的相互理解来解决。
典型的职能型组织结构如下所示：
地域型组织设计模型
只要组织保持本地化，就被认为职能设计最适合运营业务。但是，当公司扩展并在国际边界之外运营时，就需要一种全球化模型，该模型考虑所有受地理影响的因素，如当地节日、文化、沟通风格、开展业务的方式等。
示例
在俄罗斯，老板是一个非常正式、遥远且权威的人物，这与美国普遍存在的“团队成员”老板不同。为了解决此类问题，跨国公司开始采用地域型组织结构。
地域型组织结构量身定制，以适应在不同国家/地区开展业务并希望了解该地区的本土文化以更好地了解其客户的组织的运作方式。在这种模型中，高层管理人员聘用当地决策者来实施适合当地情境的计划。但是，公司使用此组织模型时存在潜在问题，该公司希望拥有全球品牌标识，并拥有其希望在所有文化中实践的强大核心价值观。在这种情况下，地区办事处和总部之间经常会出现摩擦。
典型的地域型组织结构如下所示：
产品导向型组织设计模型
在这种模型中，组织设计本身基于其产品。例如，一家生产家用电器的公司可能会根据其主要销售产品（如风扇、水泵等）划分其业务模型。每个产品将拥有自己的一套运营、员工、产品等。
此模型最适合为具有良好商业创意的人员提供创业机会的组织。这些人被任命为经理，并为其分配一个完整的部门。在这种竞争环境中，不同的产品线由专门负责其市场营销、推广和销售的独立团队运营；竞争必然会发展。这种竞争对业务有利。但是，如果在健康的环境中没有得到培养，它可能会在某个阶段导致激烈的冲突。
典型的产品导向型组织结构如下所示：
市场导向型组织设计模型
在市场导向型组织模型中，公司的重点在于满足客户的需求，而不是生产产品并为其创造市场，食品行业通常这样做。这些模型围绕着为少量客户提供服务的物流，这些客户可以为他们提供实现盈利所需的业务。在这种情况下，经常发现整个工厂专门生产单一产品线。
采用此模型的一些著名组织示例来自汽车行业。宝马、法拉利、杜卡迪等公司拥有利基客户群。这些公司只为其客户群服务。较少的客户数量为销售经理提供了良好的机会，可以与客户建立牢固的业务关系。客户也欣赏个性化的接触和增强的客户服务。
此类模型最适合提供高质量保证且业务增长更多地依赖于人际交往技能和关系建立，而不是大量广告和推广。
典型的产品导向型组织结构如下所示：
矩阵结构组织设计模型
当客户需求量大且需要确保效率和官僚主义时，使用矩阵结构。当实施雇用许多人的项目并且客户希望找到一个可以信赖其成功实施计划的组织时，将使用此结构。一些此类行业包括建筑、建筑、土木工程等。
在此模型中，员工同时向两位老板汇报工作——一位是直接主管，另一位是流程经理。这会导致角色冲突和与权限相关的问题。如果主管和经理最终给出两个冲突或相反的指示，那么员工就会陷入两个权威之间。
典型的矩阵组织结构如下所示：
结论
尽管存在这些不同的组织模型，但公司不必坚持只对所有业务使用一种组织模型。实际上，许多跨国公司在一个国家/地区实施产品导向型组织设计模型，而在另一个国家/地区则采用矩阵模型。成功的公司设法在不同地点和流程中找到使用所有这些模型的范围。