组织设计 - 快速指南

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组织设计 - 简介

组织设计是一种循序渐进的方法，用于识别系统中的执行方面和责任，以便根据公司的需求（例如当前目标和实施新的业务变更）重新调整它们。它专注于改进工作场所的技术和人际关系方面。实施有效的组织设计可以带来更有效的组织、更有针对性的员工队伍和更高生产力的工作场所，通过改进内部运营、部门间关系、工作效率，所有这些都导致更高的生产力和客户满意度。

在实施组织设计期间，管理层可能会根据其策略实施众多战略变更以实现预期结果。在此过程中，工作流程之间可能会发生冲突，并且偶尔会出现权衡取舍。有时，管理层会意识到他们必须牺牲较小的利益以确保未来的更大利益。

由于这些原因，组织设计的变更并不总是像管理层希望的那样顺利。然而，成功的公司设法实现了这些变更，着眼于大局，并以透明的方式向员工传达了他们的战略，这帮助他们在结构中带来了拥抱未来的变更，而不会对其名称造成任何负面报道或损害声誉。

示例

一个值得注意的例子是比利时巨头杜邦公司，该公司决定于 1921 年进军国际市场并多元化其业务。为了确保这些业务保持盈利，他们对管理层的许多基本结构进行了变更，从而为其工作带来了新的结构，这使他们在动荡的全球经济的所有影响下都保持了高位。本案例将在案例研究中进行更详细的探讨。

设计任何组织的变更是一个循序渐进的过程，涉及专注于规划的不同阶段。

• 在第一阶段，人们为公司制定未来的愿景。完成此操作后，他们确定自己的目标以及需要进行变更以实现这些目标的领域。

• 下一步涉及制定一套明确的目标以及要实施的变更，以便实现这些目标。

• 接下来是名为组织分组的关键阶段，在此期间，管理层将员工分散并将其划分为独立的小组，这些小组负责不同的部门，并拥有足够的自主权来做出自己的决策，并与相互关联的部门进行清晰及时的沟通。

老布什总统曾要求一位朋友帮助他确定竞选活动的一些紧迫问题，这位朋友建议他独自前往戴维营几天，并弄清楚他想领导国家走向何方，布什愤怒地说：“哦，愿景”。

这暴露了他无法以简洁的方式表达重要政策的能力。他是少数几名未连任的美国总统之一。

你能猜出为什么吗？

定义组织设计

组织设计是组织的框架架构，组织据此开展业务。它以最有效的工作方式构建员工队伍和管理层，通过这种方式，他们可以实现公司使命宣言。

一个成功且全面的设计过程的定义在于其设想的组织改进的整体方法。为了设计这样一个解决公司所有重要领域的框架，管理层必须制定目标，以确保以下方面 -

• 业务增长模型
• 提高效率和利润
• 卓越的客户服务
• 改进流程管理
• 提高员工生产力
• 降低运营成本
• 提高员工敬业度

在此框架的基础上，部署工作、组建团队、委派职责和实施核心价值观。由此产生了高质量的输出，然后提供给客户。对每个项目的运营链进行跟踪，确保信任、质量保证、时间效率和更多业务。

然而，与许多人的假设相反，没有一个特定的超级设计适合所有情况。事实上，一些公司在追求难以捉摸的公式（该公式将为他们整理好一切）的过程中损失了财富并给自己带来了严重的损失。他们不断在组织结构中实施重复的变更，但最终没有改善业务。

组织设计 - 演变

许多人将组织设计与组织结构混淆。在本章中，我们将了解两者之间的区别。

组织结构

组织结构与绘制组织的不同部门和每个部门的不同团队、其等级秩序、目标和目标有关。它还说明了赋予不同责任的不同角色和责任。

典型的组织结构图如下所示 -

组织设计

另一方面，组织设计与在公司生产的各种流程和产品的背景下，将职能、流程、战略、责任和角色与团队和部门的不同成员保持一致有关。

什么是组织？

当被要求想象一个组织时，人们往往会想象一个位于大型园区内的大型玻璃建筑，拥有最先进的设施、明亮的走廊以及在不同楼层工作的众多团队。当他们被告知他们每个人都在组织中工作过时，他们的眼睛里会露出惊讶的表情，无论他们一生中是否踏入过办公室。如果您也感到惊讶，那么您并不孤单，因为人们将组织与联合国、世界银行等名称联系起来。

这个问题源于对“组织”一词含义的基本误解。我们知道组织由在大型建筑物中工作的人员组成。但是，有趣的是，即使公司拥有这些建筑物，它们本身是否也属于组织的一部分。

吉姆·麦克纳马拉在很大程度上回答了此类问题，他说，组织在其最基本的定义中也适用于个人。在他看来，组织要么是一个人，要么是一群人，他们采用有组织的方法来完成个人或集体的目标，并期望获得个人或集体的奖励。

使命和愿景

任何组织的使命都是识别和概念化将团队成员团结在一起作为一家企业的共同目标。该使命宣言通常在公司成员和利益相关者之间共享，让他们了解组织的目标和目的。

尽管如此，使命和愿景之间存在差异。

• 愿景 - 愿景或愿景陈述说明了组织在 (n) 年内应该实现的目标和状态。它与尝试准确预测业务的未来并从现在开始做准备有关。它试图设定组织应该在给定年限内实现的基准。没有愿景的公司被认为是自我中心的，随着时间的推移，他们会抵制变革。

• 使命 - 简而言之，使命或使命陈述解释了组织作为其基本职能所做的事情。愿景陈述说明了组织在 (n) 年内应该实现的目标和状态。

例如，许多公司，尤其是诺基亚，由于过于专注于目前的成功而没有为未来设计框架，因此面临破产。

业务战略

虽然愿景陈述解释了公司在 (n) 年内应该走向何方，但业务战略则是关于如何实现这一目标。战略不一定是长期规划，它也可能是短期规划，代表着实现公司愿景的方法。

业务战略决定了组织将生产的产品和服务、设计产品和服务所使用的技术选择、这些产品的发展、定价、营销和分销。它还涉及寻找对抗竞争对手的竞争方式。

组织和资源配置

一旦组织制定了使命和愿景陈述，并最终确定了如何实现这些目标的战略，管理人员就开始制定框架、委派职责并招募人员作为宝贵资源，并对其进行培训以实现目标。人力资源部门在确定公司成本 (CTC) 和其他以激励为导向的绩效激励后，将接管这些责任。

执行

一旦招募了资源，就会对他们进行产品和服务的强化培训，并将其纳入工作岗位。他们的绩效将受到定期非正式审查，在此期间，他们的主管将识别其工作风格中的问题并指导员工，以便他们能够解决这些问题。

审查和评估

在试用期（在此期间，新任命的招聘人员将受到指导驱动的观察）之后，他们将接受定期的正式审查流程，在此期间将评估其绩效并分享反馈。

外部环境

在当今全球化商业交易的世界中，没有任何一家公司能够负担得起在严格的孤岛结构中运营的费用。每家公司都必须密切关注其工作流程。它需要不断对其工作环境进行审查和扫描，以了解可以在其员工队伍中带来哪些进一步改进。

组织设计 - 常见形式

组织分组的一些最常见的策略是行为、职能、产品、客户、市场和矩阵。人员根据这些职能分配给团队，并获得指示以及目标，管理人员负责成功实施。

在将工作委派给不同部门后，管理层随后决定部门的报告层次结构，并选择其经理将直接向他们报告进度和关注领域的人员。所有这些类型的组织都代表了组织设计的结构，其中存在明确的等级制度和沟通流程。

以下是一些最重要的设计模型 -

• 职能型组织设计模型
• 地域型组织设计模型
• 产品导向型组织设计模型
• 市场导向型组织设计模型
• 矩阵结构组织设计模型

现在让我们详细讨论这些设计模型中的每一个，并了解它们如何帮助组织运作。

职能型组织设计模型

实施组织设计职能模型的组织将其运作划分为不同的领域。例如，将为不同的部门设置不同的部门，例如市场营销、财务、销售、法律、研发和人力资源等。这些部门将拥有各自独立的董事会部门和子部门。这种结构安排让人联想起军事指挥链，在军事指挥链中，观察到严格的金字塔等级制度和行动链。

每个部门的规模和细分取决于业务需求。例如，如果是一家律师事务所，那么他们的法律部门将比研发部门拥有更多的人员和细分。一些组织将他们的销售部门与市场营销部门合并，以便经理们能够同步工作，并提出支持彼此运作的想法。

职能型组织结构最适合自成一体的工作单元，例如小型公司或自由职业者团队。这种结构的缺点是，由于严格的等级结构，问题往往会升级到垂直报告权限，而不是通过两个横向单元之间的相互理解来解决。

典型的职能型组织结构如下所示：

地域型组织设计模型

只要组织保持本地化，就被认为职能设计最适合运营业务。但是，当公司扩张并开始在国际边界之外运营时，就需要一个全球化模型，该模型考虑所有受地理影响的因素，例如当地节日、文化、沟通风格、商业方式等。

示例

在俄罗斯，老板是一个非常正式、疏远且权威的人物，这与美国普遍存在的“团队成员”老板不同。为了解决此类问题，跨国公司开始采用地域组织结构。

地域组织结构是专门为那些在不同国家拥有业务并且希望了解该地区本土文化以更好地了解其客户的组织的运作而量身定制的。在这种模式下，高层管理人员聘用当地决策者来实施适合当地情境的计划。但是，公司使用这种组织模型存在潜在问题，即公司希望拥有全球品牌标识，并拥有其希望在所有文化中实践的强大核心价值观。在这种情况下，区域办事处和总部之间经常会出现摩擦。

典型的地理组织结构如下所示：

产品导向型组织设计模型

在这种模型中，组织设计本身基于其产品。例如，一家生产家用电器的公司可能会根据其主要销售产品（例如风扇、水泵等）来划分其业务模型。每个产品将拥有自己的一套运营、员工、产品等。

这种模式最适合为拥有良好商业理念的人提供创业机会的组织。这些人被任命为经理，并为他们分配了一个完整的部门。在这种竞争环境中，不同的产品线由专门负责其营销、推广和销售的独立团队运营；竞争必然会产生。这种竞争对企业来说是健康的。但是，如果不能以健康的方式培养，它可能会在特定阶段导致激烈的冲突。

典型的面向产品的组织结构如下所示：

市场导向型组织设计模型

在以市场为导向的组织模型中，公司的重点是满足客户的需求，而不是生产产品并为其创造市场，食品行业通常的做法就是这样。这些模型围绕着为少量客户提供服务的物流，这些客户可以为他们提供实现盈利所需的业务。在这种情况下，通常会发现整个工厂专门用于生产单一产品线。

采用这种模式的一些著名组织案例来自汽车行业。宝马、法拉利、杜卡迪等公司拥有利基客户群。这些公司只迎合其客户群。客户数量较少为销售经理提供了良好的机会，可以与客户建立牢固的业务关系。客户也欣赏个性化的触感和增强的客户服务。

此类模型在提供高质量保证且业务增长更多地依赖于人际交往技能和关系建立而不是大量广告和促销时效果最佳。

典型的面向产品的组织结构如下所示：

矩阵结构组织设计模型

当客户需求量很大并且需要确保效率和官僚主义时，就会使用矩阵结构。当实施涉及许多人的项目并且客户希望有一个可以委托其成功实施计划的组织时，就会使用这种结构。一些此类行业包括建筑、建筑、土木工程等。

在这种模型中，员工同时向两位老板汇报工作——一位是直接主管，另一位是流程经理。这会导致角色冲突和与权限相关的问题。如果主管和经理最终给出两个相互冲突或相反的指示，那么员工就会陷入两个权威之间。

典型的矩阵组织结构如下所示：

结论

尽管存在这些不同的组织模型，但公司不必将其所有业务都坚持使用一种组织模型。事实上，许多跨国公司在一个国家实施面向产品的组织设计模型，而在另一个国家则使用矩阵模型。成功的公司设法在不同的地方和流程中找到所有这些模型的使用范围。

影响组织设计因素

换句话说，任何公司都应该采用能够服务于其战略目标的组织设计，而不是相反。例如，如果一家自行车制造公司希望将其业务扩展到运动用品和服装领域，那么为此所需资源肯定会影响公司的组织设计。

如果公司在以市场为导向的组织设计结构中运营，现在它将不得不采用面向产品的组织设计模型。如果它计划开设离岸单位，那么它将不得不采用以地理为导向的组织业务模型，否则他们最终将在印度销售棒球棒，在美国销售公爵球。

为了设计一个运行顺畅、高效的组织设计，管理人员必须牢记许多因素。他们不仅要考虑客户和业务方面，还要考虑实施方面。最重要的因素是公司愿景。根据公司想要实现的目标，管理人员将设计员工在工作时必须遵守的目标。

这种战略与实施的结合对于确保公司长期成功和业务增长至关重要。组织战略可以定义为“愿景的表达”。在制定这些战略时，公司会考虑他们在竞争格局中所处的位置。

组织设计 - 案例研究 1

让我们来看一个名为“拉里·韦尔斯的完美主义”的案例研究。拉里·韦尔斯，一位成功的商人兼优秀的谈判专家，在看到一家主要零售商的良好商业潜力后收购了它。凭借其出色的管理技能和勤奋工作，他能够利用其所有商业经验并开始一项盈利的业务。随着业务的增长，他雇用了越来越多的员工来满足工作场所的需求。但是，他有一种严格保密的运营管理方式。

作为公司的经理和企业的老板，他将交易和数据掌握在自己手中。他对分享业务细节的犹豫延伸到所有经理，甚至包括公司的董事。尽管员工要求他相信他们能够做出决策并了解细节，但他不会透露他认为只有自己才能了解的细节。由于不同部门经理缺乏自主权，因此他们在许多方面无法及时做出决策，不得不等待拉里给予关注。

随着业务的扩展，这种工作方式很快使拉里落后于所有竞争对手。所有重要决策都被搁置，直到他能够腾出时间来处理它。这种自己掌控全局的方法在初期确保了高质量的产出，但是亲自处理每种情况都是灾难性的时间管理。

那些在公司初期看到高质量产出后给予拉里公司更多业务的客户，开始寻找更快、更高效的服务提供商。最终，拉里的公司被出售给另一家大型组织，从未意识到它在初期所拥有的全部潜力。

微观管理业务模式的陷阱

微观管理资源往往是初次管理者最常遇到的陷阱。由于项目是新的，管理经验也是第一次，新经理会感到压力，需要通过提供优秀的产出来给他的上级留下深刻印象，以便证明管理层提升他的决定是合理的。这种方法一开始似乎不错，当经理试图获得流程的第一手经验并试图了解其运作时。但是，当工作开始扩展并且需要额外的努力来保持效率时，公司将雇用更多资源来满足需求。

如果经理在此期间不放弃其微观管理的本质，他将让整个团队等待他做出最终的重要决策和步骤。他将暂停所有其他流程和部门，同时检查一个部门的进展，这将花费整个团队大量时间。

在这个阶段，经理需要停止微观管理，并允许他的团队自由运作和自主权，并相信他们能够想出方法来处理在他不在的情况下可能出现的任何情况。

组织设计 - 案例研究 2

在本章中，我们将以全球最大的可乐制造商可口可乐为例，来了解组织设计的重要性。

可口可乐如何在全球化中失去活力

一个臭名昭著的大公司因频繁调整其组织设计而面临灾难性后果的例子是可口可乐。几年前，当全球化似乎成为一种不可或缺的商业战略时，可口可乐当时的首席执行官、已故的罗伯托·戈伊苏埃塔公开表示，全球和本地之间不再有任何界限，推出了他的口号——**全球思考，全球行动**。

这导致了公司业务运作的全球化和标准化程度空前提高。几年内，可口可乐的海外市场收入占比大幅增加。在那几年里，人们普遍认为可口可乐终于找到了成功的“魔法公式”。然而，这种成功是短暂的，随着1999年初亚洲金融危机的爆发，可口可乐损失了超过700亿美元。

接任的首席执行官道格拉斯·达夫特采取了截然相反的激进转变。他的口号是——**本土思考，本土饮用**。然而，这种组织工作模式的重组和调整也失败了，因为员工已经习惯了既定的工作方式。这种战略转变带来了更糟糕的业绩，并开启了一段可口可乐自成立以来收入最差的时期之一。这场全球性灾难背后的一个主要原因是，频繁的组织结构变革影响了沟通渠道和工作层级。员工无法跟踪每次变革后分配给他们的不同职责，这阻碍了他们的整体绩效。这导致了员工心中的困惑、愤世嫉俗和工作不安全感。

专家怎么说？

在研究了成千上万家企业的战略地图后，专家们现在确认，没有一家组织可以声称对所有运营都实施了完美的结构。简而言之，**理想的组织设计模型**是一个神话。

如今，组织从过去的灾难性经历中吸取了教训，不再追求完美的组织设计，而是开始**专注于工作计划**，帮助他们和谐地运营大型组织，同时避免各个部门之间发生重大冲突。

管理者现在相信向团队成员传达清晰的设计目标，这确保了管理资源和实施商业战略的不同方法。这最大程度地减少了工作模糊性，并增强了对工作的专注度。他们现在意识到，试图建立一个利用不同国家之间相似性的框架是徒劳的。他们现在更加专注于通过修改其商业模式和管理风格以适应不同国家之间的差异来最大化产出。

组织设计 - 工作表

有时，对于经理来说，确定其流程的理想组织设计模型的最佳方法是确定他用来确保团队成员实现目标的策略。

以下工作表旨在识别在设计最适合公司的组织模型时需要考虑的组织的不同组成部分。

1. 您认为哪种商业模式最好？为什么？

a. 家族企业

b. 跨国组织

c. 跨国公司

d. 您自己的公司

答案

2. 您想在哪些行业工作？为什么？

a. 新闻/媒体 b. 交通与旅游

c. 建筑 d. 制药

e. 汽车制造 f. IT行业

g. 食品和饮料 h. 银行业和金融业

答案

3. 选择与A侧元素的运营目的相匹配的陈述

陈述

• 成品在这里出售。
• 有故障的产品在这里修理。
• 一个组织的总部。
• 货物储存在这里。
• 货物在这里制造。
• 货物从这里发送给客户。
• 人们在这里进行销售电话。
• 一家公司部分由另一家公司所有

4. 用下面给出的词语完成以下句子

a. 公司在固定期间从销售中获得的收入称为 _______

b. 扣除成本后公司的净收入称为 ______

c. 在特定国家工作的公司员工称为 _______

d. 公司在特定市场销售中的百分比贡献 _______

e. 公司股票的货币价值 _______

词语： 股价，劳动力，利润，营业额，市场份额

5. 以下部门做什么？

• 人力资源部

• 研发部

• 客户服务部

• 销售与市场部

• 物流部

• 行政部

• 法律部

• 财务部

• 生产部

• 公共关系部

• 信息技术

下载 自行尝试工作表。

组织设计 - 案例研究3

在本章中，我们将进行一个案例研究，标题为——**杜邦的组织设计是如何运作的？**

杜邦公司成立于1802年，最初是一家化工产品制造公司，并在第一次世界大战期间成为美国军队领先的火药制造公司之一。进入19世纪初，杜邦意识到，与当时大多数其他公司不同，他们的公司仍在采用家族企业的模式。然而，与许多竞争对手一样，他们也明白，他们的规模已经超出了单一家族所能管理的范围。

此时，他们决定从化工产品制造公司转型，并开始收购新的工厂。三位杜邦家族的堂兄弟放弃了家族企业的模式，开始进行项目管理。他们开始将整个公司的业务从爆炸品市场转向建立自己作为新兴消费品和技术服务提供商的声誉。

他们希望涉足其他化工产品的生产，而不是火药，例如：

• 油漆
• 染料和
• 人造纤维

由于这是对商业市场的重大转变，杜邦必须确保其运营保持盈利。为了满足这一需求，他们实施了根本性的组织重组。这次重组涉及到让杜邦极其集中的工作模式在运作和决策方面变得越来越分散和自主。

他们完全取代了那种只有少数人被授权做出决策的层级过高的模型，并将其组织成线性和职能的模型，其中有一个主管拥有足够的权力来做出决策并推进工作。核心职能部门被确定。

然后，有几个部门被赋予了自己的独立：

• 决策者
• 经理
• 销售团队
• 研发部门和
• 支持团队

这种管理结构在当时是全新的、未经考验的，因此，组织必须经历对其业务运作方式的重大思维转变也就不足为奇了。然而，凭借如此平衡且管理良好的结构，该组织成功地度过了大萧条、第二次世界大战等数十年的危机，直到经济形势好转，迎来了20世纪50年代的繁荣时期。

杜邦通过拥有清晰的愿景、及时做出决策并有效配置资源，取得了所有可能的成功。辛勤工作和坚持得到了回报，尤其是在尼龙取得成功之后。其他所有对这种分散方法持怀疑态度的公司，现在都争先恐后地采用这种新的组织模式。

结论

采用合适的组织设计结构帮助公司打破了文化和国籍的壁垒，这有助于他们在世界各地开展业务并获得全球客户。

在当今竞争激烈的世界中，公司不断努力在每个季度都取得更好的业绩，因此，了解特定工作策略的理想组织设计对于任何公司来说都是最基本的要求。

一些其他影响公司决策的因素被列为**PESTLE**，它是以下因素的首字母缩写：

• 政治因素
• 经济因素
• 社会因素
• 技术因素
• 法律因素
• 环境因素

一个组织可以选择以职能的方式运营其业务，或者可以采用以产品为导向的方法。但是，只要它有一个清晰的使命宣言，管理者就必须努力建立一个能够实现清晰沟通流程的框架。组织设计在全球范围内实现了这一功能。