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法学绩效评估
绩效评估是职业发展的一个组成部分。组织的关注点正在转向绩效管理，特别是个人绩效。绩效评估有助于对员工的绩效进行评级，并评估他们对组织目标的贡献。绩效评估作为一种职业发展工具，可以使员工认识到他们的努力，通常通过奖励和感谢来体现。它充当了组织和员工职业愿望之间的桥梁。
潜力评估作为绩效评估的一部分，有助于识别人们的潜在素质和潜力。识别这些潜在的能力可以帮助个人为未来承担更大的责任和工作做好准备。绩效评估过程本身就是一个循序渐进的过程。绩效评估也直接与其他人力资源活动相关，例如确定培训和发展需求、晋升、降职、薪资调整等。积极的反馈对于激励员工和确定具体的职业发展目标大有裨益。员工可以利用评估制定职业目标，获得新的能力水平，并追踪他们的职业发展。绩效评估鼓励员工加强优势，克服不足。
绩效评估
绩效评估是对员工绩效的系统性审查，并了解个人才能以促进未来的成长和发展。Flippo将绩效评估定义为“对员工在与员工当前工作和更好工作机会相关的方面表现的系统性、定期性和公正性评级”。因此，绩效评估是分析和评定员工在特定时期内的工作表现，并为其未来发展做准备的系统方法。
绩效评估的方法
自古以来，绩效评估一直是一项重要的活动。以前，绩效评估主要被负面地视为一种惩戒员工的手段，仅限于用于晋升的正式评论。如今，绩效评估被视为一种建设性的管理发展工具，以帮助个人发挥最大潜力。这种趋势发生了巨大的转变，几乎到了范式转变的程度。
根据对这一概念的现代解读，绩效评估的主要目标是促进员工的个人优秀，使他们能够更好地作为一个集体发挥作用，提高组织整体绩效水平，同时重新激发他们的活力，并展现和重新发现他们作为集体努力伙伴的潜在能力。在组织努力的两个“对立面”——员工和雇主之间建立适当的相互信任的氛围，对于过程的成功至关重要。
就参与生成参数的正式观察和相互讨论而言，通过积极部署社会资本和弱化等级制度来实现，绩效评估过程既包含正式特征也包含非正式特征。根本目标是创造和增强人力资本，重点在于意图而非方法。
绩效评估的必要性
对绩效评估的需求源于表现不佳，尤其是在政府人员中。最高法院最近支持政府以“绩效低下”为由拒绝向奥里萨邦的一名民事法官延长两年服务的权力。民众对政府的心态和工作文化感到厌倦，并且“如果情况没有改善，人民可能会自行采取法律行动，或者可能出现大规模的公民不服从运动”。甚至印度政府劳工部部长也公开宣称，40%到45%的中央政府雇员实际上是“不合格的”。迫切需要一个可靠的绩效评估系统来筛选表现不佳和犯错的官员，或提高他们的工作导向，包括工作和特质方面。
激励人们全身心地投入工作对于确保高产至关重要。虽然一个以实现这一目标为导向的绩效评估系统的框架在政府中是可用的，但实际操作却远非如此。虽然有既定的标准，但这些标准在不同部门和上级之间的应用方式差异很大。官员们经常被允许澄清目标的表达和取得成功的过程。
绩效评估方法
它可以理解为以下子标题：
传统方法
这种方法仅用于确定和证明员工的薪酬。它已被用于根据以往绩效评估员工的奖励和惩罚。这种面向过去的做法仅关注员工过去的绩效，即先前指定的一段时间内。这种方法没有考虑员工绩效的发展因素，例如其培训和发展需求或职业发展机会。传统方法的主要目标是根据员工的历史绩效来分析组织的整体绩效。因此，它也称为整体方法。
论文评估法——这种经典的评估类型，通常称为“自由形式技术”，包括由员工的上级对员工绩效的描述。该描述是对个人绩效的评估，基于事实，并且经常包含示例和证据来支持信息。该方法的一个显著缺点是评估者的偏见可能会影响它。
直接排序法——这是最基本和最古老的绩效评估方法之一。在这种方法中，评估者根据员工的绩效从最好到最差对其进行评级。它有利于比较事物。
配对比较法——在这种方法中，将每个员工与组中的其他员工进行比较。根据整体比较，员工获得最终排名。
关键事件法——评估者根据重要事件以及员工在这种情况下如何行动来对员工进行评分。它包含好坏两方面。该系统的缺点是主管必须记录关键事件和员工行为的发生。
实地审查法——人力资源部门的高级成员或培训人员使用这种方法来讨论和面试主管，以评估和评定其下属。此过程的一个显著缺点是它非常耗时。此策略有助于减少上级的个人偏见。
核对表法——评估者提供一份核对表，其中包含对员工在职行为的描述。核对表包含一系列陈述，评估者从中描述员工的工作表现。
图示评定量表法——这种方法使用表示特定属性不同程度的视觉量表来评估员工工作的质量和数量。参数包括与员工在职绩效相关的个人素质和属性。
评定量表法——评定量表是数值量表，表示与工作相关的绩效标准，例如可靠性、主动性、产出、出勤率、态度等等。每个量表都有一个从好到坏的评级。比较总数值分数，并得出结论。评定量表具有以下优点：通用性、使用方便、成本低廉、可以审查各种任务、可以得出结论，并且不需要特殊培训。然而，评估者偏见被视为该方法的主要缺点。
现代方法
目前绩效发展的方法已经使绩效评估过程形式化和结构化。它包含一个反馈机制，有助于加强上级和下级之间的关系，以及改善整个组织的沟通。这是一种前瞻性和发展性的策略。这承认员工是个人，并关注他们的成长。
评估中心——评估中心通常采用社交/非正式聚会、考试和练习以及分配给员工的任务等方法来评估他们未来承担更多责任的准备情况。员工通常会获得与其晋升后应完成的工作相似的任务。专业的评估人员在员工执行分配的任务时对其进行监控和评估，并根据与工作相关的素质对员工进行评估。评估中心评估的指标包括人际交往能力、智力能力、计划和组织能力、动力、职业导向以及其他重要素质。评估中心也是评估目标员工培训和发展需求的绝佳方法。
人力资源会计方法 - 人力资源是每个组织的重要资产。人力资源会计方法试图确定这些资产的货币价值。使用此技术评估员工绩效，基于员工的成本和贡献。员工成本包括支付给他们的所有支出，例如他们的报酬、招聘和甄选费用、入职和培训成本等等。相反，他们的贡献包括贡献的总价值（以货币计）。员工的绩效将决定成本和贡献之间的差异。员工的贡献应该大于为他们支出的成本。
目标管理 (MBO) - MBO 可以定义为一个流程，其中员工和管理者合作确定共同目标。员工选择要达到的目标、用作衡量其绩效和贡献标准的标准以及要采取的行动方案。MBO 的本质在于参与式目标制定、行动计划和决策。衡量和比较员工绩效与规定的标准是 MBO 的一个重要方面。当参与目标制定和选择行动方案时，员工更有可能履行其义务。
平衡计分卡 - 平衡计分卡——由卡普兰和诺顿提出的概念——提供了一个包含多个标准的框架，以确保对员工绩效进行全面和平衡的评估。平衡计分卡关注影响绩效的指标。平衡计分卡是一套指标，它将组织的内部和程序指标与结果、成就和财务指标相平衡。
360 度反馈评估 - 它也称为“多评价者反馈”，它是最全面的评估，其中关于员工绩效的反馈来自所有与员工工作中接触的来源。同事、主管（即上级）、下属、团队成员、客户、供应商都可以成为员工的 360 度反馈者。任何与员工接触的人都可以提供关于员工“在职”绩效的重要见解、信息或反馈。360 度评估包含四个组成部分：自我评估、上级评估、下属评估和同侪评估。
结论
绩效考核是对员工绩效的系统性审查，并了解一个人的才能以实现未来的成长和发展。它还评估个人的晋升前景。绩效评估的主要目标是识别和奖励在组织中有效和诚实工作的个人。同时，它试图淘汰那些在履行职责方面可能效率更高、能力更强的个人。组织可以使用绩效评估系统，不仅识别和评估员工的绩效水平，而且明智有效地部署人力资源，并在他们身上培养所需的能力。
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