员工监管 - 案例研究

一位高效的管理者在微观管理员工的主动性和给予员工足够的创造性之间把握着微妙的平衡。如果员工觉得你的工作方式没有意思，就会降低团队的生产力。另一方面，如果你给员工太大的自由，你就无法充分了解目标是否已实现。以下两个案例研究有效地解释了以下几点：

案例研究 1

一个管理咨询团队受一家银行的委托，来整顿其簿记部门。该银行尽可能地削减成本，使用劣质自动化设备、粗略的程序、最少的控制措施以及吝啬的薪酬，这只能吸引低素质的人员。

一位新来的簿记员发现，一位前员工几个月来一直在伪造报告和编造数字，而他的经理并没有发现此事。

在内部调查启动后，发现该经理的工作方式非常“放任自流”，完全放任团队成员工作。他的工作方式很大程度上受到其团队规模庞大的影响，这使得他没有时间和工具去微观管理和协调团队中的每一个成员。这种情况是因为管理层为了节省成本而给经理安排了过多的工作。

银行花了几个月的时间加班加点进行审计来清理烂摊子。最终，银行不得不向储户支付数百万美元来弥补其账户记录中的错误，而这些金额远远超过了他们通过公然偷工减料所节省的微薄资金。

总之，该经理被当作替罪羊解雇了。几年后，这家银行倒闭了。

案例研究 2

一位新的部门主管只承担预算和费用报告的少量责任。然而，一个机会出现了，他有机会处理增值任务，如部门战略和市场研究。这位新的主管既没有这方面的经验，也没有兴趣，所以他开始把所有责任都委托给他的下属。

下属不必面对任何疑问，也不必为自己的行为负责，因为主管太无知了，不会去询问流程。主管对下属充满信心，开始享受他新获得的权力。他随意提拔和推荐那些愿意做所有辛苦工作的人，让主管几乎不用操心。

一切都很好，直到问题中提到的下属完成了事情，没有任何明显的障碍，而且主管有很多事情要做，所以他从不费心深入了解员工是如何做到的。这是一个很大的错误。一方面，如果关键员工生病需要长期休假，或者突然辞职，这会使主管面临潜在的危机。

这些危机从未发生，但在该员工调到公司另一个职位后，主管却有了惊人的发现。

由于人员精简，主管不得不与他剩下的员工之一一起分担离职员工的任务。很快，事实证明，这些任务只需要一小部分时间，而离职员工在他16个月的任期内让主管相信需要的时间要长得多。到那时，主管已经无法收回他对离职员工做出的顶级绩效评估，而这些评估导致了后者晋升。对主管来说，这是一个以艰难的方式学习如何充分监督员工的教训。