知识管理 - 快速指南

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知识管理 - 简介

知识管理是对组织知识资产进行系统化管理，以创造价值并满足战术和战略需求。它包括维持和增强知识存储、评估、共享、完善和创建的举措、流程、策略和系统。

每个企业都应根据自身业务目标来定义知识管理。知识管理的核心在于将知识应用于新的、以前负担过重或新颖的场景。

知识管理是一个持续的循环

知识管理目前被视为一个包含三个流程的持续循环，即：

• 知识创造与改进
• 知识传播与流通
• 知识积累与应用

知识管理表达了一种刻意、系统和同步的方法，以确保充分利用公司的知识库，并结合个人技能、能力、思想、创新和创意的潜力，创造一个更高效和更有效的公司。

简单来说，知识管理结合了持有和存储知识的视角，涉及知识产权。

它是组织人员、技术、流程、风格和结构的刻意和系统协作，旨在通过重用和创新来增加价值。

知识管理理论

关于知识管理，存在三种不同的视角，导致不同的估算和定义。

知识管理是一项商业活动，有两个主要方面：

• 将业务活动的知识组成部分作为组织所有层级战略、政策和实践中业务的明确关注点。

• 在组织的知识资产（显性知识（记录的）和隐性知识（个人专长））与积极的业务成果之间保持直接联系。

认知科学或知识科学视角怎么说？

知识管理是知识的转化形式，包括我们都拥有的见解、理解和实践技能，这些知识以其他形式存在，例如书籍、技术、实践和传统，存在于各种组织和整个社会中。

根据流程/技术视角

知识管理是一个概念，在此概念下，信息被转化为可操作的知识，并以易于使用的方式轻松地提供给可以根据其需求利用它的人。

为什么要进行知识管理

知识管理（KM）的应用存在于以下四个关键领域

• 业务全球化 - 当今的组织更加普遍，即它们在多个地点运营，具有多语言和多元文化特性。

• 精益化组织 - 组织正在采用精益战略，了解客户价值并专注于关键流程以持续提升价值。最终目标是通过零浪费的完美价值创造流程为客户提供完美的价值。

• 企业遗忘症 - 作为劳动力，我们更加自由，这会造成组织知识延续方面的问题，并且知识工作者面临持续学习的需求。我们不再期望在同一个组织中度过整个职业生涯。

• 技术进步 - 随着网站、智能手机和其他最新设备的出现，世界更加互联。技术的进步不仅促进了更好的连接，还改变了期望。公司需要全天候在线提供客户所需的信息。

知识管理是应对试图处理这种复杂、信息过载的工作环境的挑战的主要回应之一。因此，知识管理也许最好被归类为复杂性科学。

知识管理循环模型

知识管理循环是将信息转化为组织内知识的过程。它解释了知识如何在组织中被捕获、处理和分发。在本章中，我们将讨论知识管理循环的突出模型。

迄今为止，已根据其满足不断增长的需求的能力选择了四个模型。这四个模型分别是 Zack（来自 Meyer 和 Zack（1996））、Bukowitz 和 Williams（2000）、McElroy（2003）以及 Wiig（1993）的知识管理循环。

Zack 知识管理模型

Zack 模型是从信息产品的设计和开发工作中提取的。在 Meyer 和 Zack 的方法中，每个阶段之间的网络设计为逻辑且标准化的。

在这个循环中，分析了知识库的主要发展阶段，并将其映射到知识管理循环的阶段。

这些阶段包括获取、提炼、存储/检索、分发和呈现/使用。此循环也称为“提炼厂”。

数据或信息的获取

获取处理与原始材料来源相关的问题，例如范围、广度、深度、可信度、准确性、及时性、相关性、成本、控制和排他性。

指导原则是一句众所周知的谚语：“垃圾进，垃圾出”。也就是说，需要最高质量的源数据，否则下游产生的知识产品质量会较低。

提炼

提炼可以是物理上的（例如从一种介质迁移到另一种介质）或逻辑上的（例如重组、重新标记、索引和集成）。

提炼还定义了清理（例如清理内容以确保涉及的来源和关键参与者的完全匿名）或标准化（例如符合特定组织内使用的最佳实践或经验教训的模板）。

此阶段还通过创建更易于使用的知识对象以及更灵活地存储内容以供将来使用来增加价值。

存储/检索

存储或检索在向知识库提供信息的在上游添加和提炼阶段与下游产品生成阶段之间架起了一座桥梁。存储可以是物理的（文件文件夹、印刷信息）也可以是数字的（数据库、知识管理软件）。

分发

分发定义了如何将产品交付给最终用户（例如传真、打印、电子邮件），并且不仅包括交付媒介，还包括其时间、频率、形式、语言等。

呈现

上下文在呈现或应用阶段起着重要作用。此处评估了每个先前增值步骤的性能——例如，用户是否有足够的上下文才能使用此内容？如果没有，则知识管理循环未能为个人以及最终为公司提供价值。

知识库和“提炼厂”相结合，可以管理公司的宝贵知识。在这个循环中，还有一种印象，即必须不断更新知识库和提炼厂，以避免淘汰。

Meyer 和 Zack 模型是知识管理模型中关键要素最完整的图景之一。具体来说，提炼的概念是知识管理循环中的一个关键阶段，并且经常被忽视。

Bukowitz & Williams 模型

Bukowitz 和 Williams 描绘了一个知识管理流程框架，概述了“组织如何生成、维护和扩展战略上正确的知识储备以创造价值”。

在此框架中，知识包括知识库、关系、信息技术、通信基础设施、职能技能集、流程专业知识、环境响应能力、组织智能和外部来源。

这些阶段的目标是更长期的流程，即使智力资本与战略需求相匹配。

• 获取阶段是第一阶段，它包括寻找做出决策、解决问题或进行创新所需的信息。

• 使用阶段是下一阶段，它处理如何以新的有趣的方式组合信息以促进组织创新。重点主要放在个人身上，然后放在群体身上。

• 学习阶段指向从经验中正式学习的过程，以此作为创造竞争优势的手段。企业学习非常重要，因为它可以作为应用想法和产生新想法之间的过渡步骤。

• 知识管理循环的贡献阶段涉及鼓励员工将其学习到的内容发布到公共知识库（例如知识库）。只有这样，个人的知识才能在适当的时候在整个组织中可见并可用。

McElroy 模型

McElroy 概述了一个知识生命周期，它包括知识生产和知识整合的过程，并有一系列反馈循环到组织记忆、信念和主张以及业务处理环境。

• 问题主张的制定是尝试学习和陈述检测到的知识差距的具体性质。

• 知识主张的制定是对批准的问题主张的回应，通过信息获取以及个人和群体学习。

• 新的知识主张通过知识主张评估流程进行测试和审查。

• 知识主张的评估导致存活的知识主张被整合为新的组织知识或被证伪/未决的知识主张。

从在组织知识库中应用知识中获得的经验会导致新的主张和由此产生的信念，从而触发循环重新开始。

在知识生产中，主要流程是个人和群体学习。知识主张的制定、信息获取；编码的知识主张和知识主张的评估。

这些知识生产流程可以简述为：

• 个人和群体学习是组织学习的第一步。

• 知识主张的验证包括在组织层面的编码。

• 对于个人和团队的创新成果的接收和编纂，一套正规化的流程至关重要。

• 信息增补是指组织有意或偶然地获取他人（通常是公司外部）产生的知识主张或信息的过程。这一阶段在组织层面形成新的知识主张中发挥着基础性作用。

知识整合是指组织将其新的知识主张传达给其运营环境并淘汰旧的知识主张的过程。它包括所有知识传播活动，例如教学、知识共享以及其他将对先前产生的组织知识的理解与知识工作者联系起来或适应新产生的知识的社会活动。

McElroy循环的优势之一是清晰地描述了如何审查知识，以及是否将其纳入组织记忆的决策过程。知识授权是将知识管理与文档管理区分开来的一个明确步骤。知识管理循环的目标是确定对组织及其员工有价值的知识内容的过程。

WIIG模型

WIIG强调了组织成功开展业务需要具备的三个条件。

• 它必须拥有业务（商品/服务）和客户。

• 它必须拥有资源（人员、预算和设施）。

• 它必须具备行动力。

WIIG将知识管理的主要目的定义为“通过促进高质量知识的创建、积累、部署和使用，使组织能够智能行动”。WIIG的知识管理循环展示了知识如何在个人或组织层面构建和使用。

下图显示了WIIG模型的四个主要步骤。

• 构建知识 - 来自外部和内部知识来源

• 持有知识 - 以特定形式存储信息

• 汇聚知识 - 通过内联网和知识管理门户

• 应用知识 - 在嵌入流程的工作环境中

集成循环

以下是在任何组织中引入知识管理战略的集成循环的三个主要阶段 -

• 知识获取和/或创建
• 知识共享和传播
• 知识获取和应用

知识获取 指的是识别和频繁编纂组织内现有的（通常以前未被注意到的）内部知识和专业技能和/或来自环境的外部知识。

知识创建 是指推进组织内部以前不存在的新知识和专业技能创新的过程。

一旦明确新识别出的内容具有足够的价值，下一步就是将此内容进行情境化。这涉及维护知识与了解该内容的人员之间的联系。

情境化 也指识别内容的关键要素，以便更好地匹配各种用户。最后，当新内容牢固、准确且无缝地嵌入到企业的业务流程中时，情境化就成功了。

然后，当用户理解并决定使用内容时，重新检查知识管理循环。

用户将更新有用性，并在知识过时或不适用时发出信号。

知识管理 - 模型

本章描述的所有知识管理模型都试图从普遍和更广泛的角度来解决知识管理问题。

von Krogh和Roos模型

von Krogh和Roos的组织认识论模型（1995年）是第一个精确区分个体知识和社会知识的模型。

该模型分析以下方面

• 知识如何以及为何传递到公司员工手中
• 知识如何以及为何到达组织
• 知识对员工和组织意味着什么
• 组织知识管理的障碍是什么

在其组织模型中，知识存在于人们的脑海中，也存在于他们之间的联系之中。

该模型从以下角度考察了知识管理的本质 -

• 员工
• 沟通和连接
• 组织结构和布局
• 成员之间的网络以及
• 人力资源管理

以上五个因素会造成可能阻碍知识管理策略的问题。

Nonaka和Takeuchi

Nonaka和Takeuchi的知识管理模型以普遍的知识创造模型和偶然性管理为基础。

在Nonaka和Takeuchi的知识转换模型中，有四种不同的知识转换模式 -

• 社会化（隐性到隐性），即间接方式，
• 外部化（隐性到显性），即间接到直接方式，
• 组合（显性到显性），即直接方式，以及
• 内化（显性到隐性），即直接到间接方式。

社会化 是通过观察、模仿、实践以及参与正式和非正式的社区和群体来分享隐性知识的技术。这个过程基本上是由创建物理或虚拟空间来预先确定的，在该空间中，给定的社区可以在社会层面进行互动。

外部化 是将隐性知识表达为显性概念的技术。由于隐性知识高度内化，因此此过程是知识共享和创建的关键。

组合 是将概念整合到知识体系中的技术。一些示例或案例包括以审查报告、趋势分析、简要执行摘要或新的数据库来组织内容的形式进行综合。

内化 是将显性知识具体化为隐性知识的技术。

Choo意义建构知识管理模型

Choo意义建构知识管理模型（1998年）侧重于

• 意义建构
• 知识创造
• 决策技能

这三个高度互联的过程在组织知识愿景的展开、其知识创造潜力及其将知识创造发挥到极致的承诺中发挥着重要作用。

意义建构 - 其长期目标是保证组织能够通过勘探和解读合适的信息来适应并持续繁荣于动态和复杂的环境中，使其能够理解客户、供应商、竞争对手和其他外部环境参与者方面发生的变化、趋势和情景。

知识创造 - 这是一个允许公司创建或获取、组织和处理信息以通过组织学习生成新知识的过程。获得的新知识使公司能够发展新的能力和技能，创造新的产品和服务，改进现有产品和服务，并重新设计其组织流程。

决策 - 公司必须在那些合理且提出的方案中选择最佳方案，并根据组织的战略来追求它。公司中的决策过程受限于有限理性原则。

该模型侧重于如何选择信息元素并将其输入到组织行动中。

WIIG模型

Karl Wiig知识管理模型（1993年）标志着基本原则，即为了使知识有用和有价值，它必须被组织和同步。

WIIGS知识管理模型中的一些基本维度 -

• 完整性
• 关联性
• 一致性和
• 视角和目的

完整性 - 它描述了从给定来源可以获得多少相关知识。来源从人的思想到知识库（如，战术或显性知识）不等。

首先，我们必须确保，如果主题的所有可用信息都存在，则知识是完整的，但如果没有人知道它的存在，他们就无法利用这些知识。

关联性 - 它简要介绍了不同知识对象之间良好理解和明确定义的关系。大多数知识对象彼此关联，知识库的关联性越强，则内容的一致性越高，其价值越大。

一致性 - 当所有事实、概念、观点、价值观、判断以及对象之间的关系链接和连接都一致时，知识库就具有一致性。大多数知识内容都无法满足这些理想。

视角和目的 - 这是一种技术，通过这种技术，我们了解某些事物，但从特定角度出发，出于特定目的。我们组织我们的大部分知识，并将其应用于视角和目的这两个维度。

该模型试图定义知识国际化的不同级别，因此可以被视为对Nonaka和Takeuchi内化第四象限的进一步细化。

Boisot I-空间

该模型基于信息良好的关键概念，这与物理资产不同。

Boisot通过强调信息是观察者从数据中提取的，作为其期望或先前知识的函数，从而将信息与数据区分开来。

Boisot的模型可以看作是一个三维立方体，具有以下维度 -

• 从未编码到编码
• 从具体到抽象
• 从未扩散到扩散

他提出了一种社会学习循环（SLC），该循环采用I-空间来模拟知识通过一系列六个阶段的动态流动 -

• 扫描 - 从普遍可用或扩散的数据中获得智慧。

• 解决问题 - 通过为这些见解提供结构和连贯性来解决问题，因为知识变得编码。

• 抽象 - 新编码的智慧被推广到广泛的情况，因为知识变得更加抽象。

• 传播 - 新的智慧以编码和抽象的形式与目标人群共享，因为知识变得传播。

• 吸收 - 新编码的见解被应用于各种情况，产生新的学习经验，因为知识被吸收并产生学习行为，因此变得未编码或隐性。

• 影响 - 抽象知识固定在具体的实践中，例如在人工制品、规则或行为模式中，因为知识变得具体。

Boisot的模型将公司视为活的有机体。公司内部知识资产的成长和发展过程始终在变化。

这意味着公司需要采用动态的知识管理战略，以适应组织学习循环的动态特性。

复杂自适应系统模型

根据ICAS（智能复杂自适应系统）理论，组织被视为一个自适应的复杂系统。

复杂自适应系统包括许多相互独立的代理，它们在本地相互作用，并且它们的组合行为导致复杂的自适应现象。

这些模型包含一系列功能，以确保任何生命系统（尤其是组织）的生存能力。

ICAS系统基于控制论原理，该原理使用通信和控制机制来理解、描述和预测一个可行的组织应该做什么。

自适应系统涉及许多相互作用的独立代理。他们的行为使得一些复杂的适应情况出现成为可能。复杂行为的通用模型是所有交互的结果。在自适应模型中，智能元素由自组织的人员组成，但可以作为组织一般层次结构的一部分。

挑战在于利用人们合作时所产生的力量优势，保持全球统一感。组织通过创造选择来解决问题，利用内部和外部资源，这些资源可以为初始投入增加价值。

知识管理 - 工具

知识获取与应用

知识获取是指描述基于知识的系统所需规则和意识形态的过程。它是从专家那里提取知识并将其结构化为可读形式的过程。

在信息提取过程中使用的一些技术包括访谈、观察、协议分析和头脑风暴。

它理想情况下由策略驱动——例如，一个组织决定需要哪些知识，拥有哪些知识，然后通过发展新知识或获取知识来填补差距。知识获取有几个应用，我们将在本章中讨论。

将显性知识编码化

通过编码将未言明的知识转换为分类形式，并将这种隐性知识作为显性元知识（关于知识的知识）来获取。

这基本上是一个目录，知道联系谁以及如何联系他们。编码的目的是便于组织、定位、共享、存储和使用知识。

常见的包含编码知识的材料包括手册、电子表格、决策支持系统和程序。

无论如何，编码过程通常成本很高，并且难以进行编码以实现普遍理解。

工具的创建

知识创造是关于不同类型知识的持续转移、组合和转换，因为用户在实践、互动和学习中。

内容创建和管理工具对于为每次检索和维护构建和组织知识内容至关重要。它包括以下工具 -

• 创作工具
• 注释工具
• 数据挖掘和知识发现
• 模板
• 博客

创作工具

创作工具包括允许用户创建网页或多媒体应用程序的软件。这些是将各种媒体元素整合在一起以进行结构化和流动的工具。

创作工具与捕捉作者隐性知识并帮助将其结构化为显性形式的目标相一致。

注释工具

注释工具有助于在文档创建后添加解释性注释。注释可以是公开的，也可以是私人的。像 MS Word 中的“修订”功能就是注释工具的一个例子。此工具还有助于通过允许作者将他们的专业知识与特定文档关联起来，从而实现捕捉隐性知识的目标。

数据挖掘和知识发现

数据挖掘在驻留在多个数据库中的数据中开拓新的或隐藏的模式。它包括统计分析以发现关系、相关性和市场相关分析。

数据挖掘中采用了各种分析工具，例如统计分析工具（例如 SAS）、数据挖掘套件和数据可视化工具。

此工具通过能够分析现有数据并从中提取有用的信息来实现创建新知识的目标。它还有助于预测未来事件和预测预期结果。

模板

它包括设计或图案化一个作为设计或构建类似物品指南的物品。此工具有助于通过遵循既定的设计以系统的方式组织知识。

博客

这些是通常专注于特定主题的网页。它们可以像个人页面一样，非常类似于定期更新且公开访问的个人日记。此 Web 工具适合于通过作者能够表达他们独特的思想和观点来引出知识的目标。

共享和传播工具

它包括群件和协作工具。这些工具充当人员之间知识流动和知识共享活动的推动者。

群件调用允许在彼此远程位置协同工作的一类软件（程序）。

在这里，协作主要指群件或工作组生产力软件。例如 - 局域网 (LAN)

通常，群件支持以下操作 -

• 文档密码保护
• 安排会议并分配资源
• 文件分发
• 电子简报
• 电子邮件（电子邮箱）
• 群日历
• 协作写作系统
• 视频通信系统
• 聊天系统
• 维基

知识管理 - 策略

知识管理策略是一种通用的、基于问题的方针，旨在使用专门的 KM 原则和方法来定义运营策略和目标。它有助于解决以下问题 -

• 哪种知识管理方法或方法集将为公司带来最大的价值？

• 当任何一个或多个备选方案都具有吸引力且资源有限时，公司如何优先考虑备选方案？

良好的知识管理策略具备以下组成部分 -

• 既定的业务战略和目标 - 它应该有产品或服务、目标客户、参考分销或交付渠道、监管环境的特征、使命或愿景声明。

• 基于知识的业务问题的描述 - 协作需求、降低绩效差异的需求、创新需求以及解决信息过载的需求。

• 可用知识资源的清单 - 知识资本、社会资本、基础设施资本。

• 推荐的知识利用分析 - 简要说明可以使用上述确定的知识和知识工件做什么，并列出可以开展的知识管理项目，以期最大化投资回报率和业务价值。

知识审计

知识审计服务标志着组织的核心信息知识需求和用途。它还概述了差距、重复和流程以及它们如何促成业务目标，以及核心知识资产的所有者、用户、用途和关键属性。

它产生以下类型的结果 -

• 识别核心知识资产和流程，例如谁创建、谁使用。

• 识别有效管理业务所需的信息和知识差距。

• 需要改进的信息政策和所有权领域。最大限度地减少信息处理成本的机会。

• 改进协调和访问常用信息的机会。

更好地了解知识对业务成果的贡献。

差距分析

这涉及到确定知识资源和 KM 水平的当前状态和期望状态。为了解决已识别并商定为高优先级领域的特定差距，进一步定义了具体项目。

良好的差距分析解决了以下几点 -

• 组织当前和期望的 KM 状态之间的主要差异。

• 列出 KM 实施的障碍，例如“知识就是力量”的文化，或始终奖励个人拥有知识的文化。

• 列出 KM 利用点或推动因素，例如可以借鉴的现有举措。

• 确定与其他业务举措合作的机会，例如将知识连续性目标与人力资源中的继任计划举措相结合。

• 进行风险分析，例如由于即将退休而很快会“离开”的知识，或者由于只有少数人精通该领域并且他们的专业知识很少以编码或有形知识资产的形式存在而面临风险的知识。

• 组织内的冗余，例如右手不知道左手在做什么的情况。

• 知识孤岛的存在，例如囤积知识或阻止知识流向其他小组、部门或同事的小组、部门或个人。

此分析还用于列出和优先考虑组织需要解决的 KM 目标。

知识管理 - 指标

知识资产通常被归类为人力资本（例如组织“租用”的知识型员工的专门技能）、结构资本（例如组织“拥有”的政策、程序和应用程序）以及客户或关系资本（例如多年来积累的客户关系和忠诚度的价值）。

现在可以使用各种相当复杂的 KM 测量技术来帮助评估组织的进展情况。这些涉及基准测试、平衡计分卡方法和质量屋矩阵。

在引入任何基于指标的系统之前，我们必须清楚我们希望指标回答什么问题。指标通常帮助我们回答几个问题，例如 -

• 知识管理是否按要求工作？如果不是，需要修复什么？
• 执行是否按计划进行，如果不是，需要修复什么？
• 人们是否在做他们被分配做的事情？谁做得很好，谁做得不好？
• 我们是否在交付价值？如果不是，让我们停止，或找到更好的方法。

衡量 KM 实施

首先要做的事情可能是想要衡量，以及我们如何更好地管理 KM 的实施。

当我们在 KM 实施开始时运行评估时，我们将开发一些基线指标，您可以根据这些指标衡量改进情况。

KM 评估协议衡量组织内知识流的各个方面，并允许您识别知识流的阻碍因素和障碍。稍后重新运行评估可以衡量进度。

衡量 KM 合规性

假设一位名叫史蒂夫的员工向组织引入了一个知识管理框架，其中包含一些明确的问责制和以 KM 政策和标准形式表达的明确期望。

在此阶段，史蒂夫可能希望通过使用仪表板和分析工具跟踪组织中的项目成员来衡量人们是否符合这些期望。组织的其他职能也将需要类似的仪表板。

衡量 KM 活动

引入一些基于活动的指标来跟踪知识管理系统的不同元素也很有用。

衡量业务成果

人们普遍认为，知识管理会导致持续的绩效改进。随着知识的提高，组织的效率和成果也会提高。因此，我们越部署这些方法并实施它们，业务绩效就越好。

基准测试

基准测试是对行业最佳实践的搜索，这些实践会导致卓越的绩效。它是一个相当简单的知识管理指标，代表了一个良好的起点。

基准测试基本上包括对类似公司进行研究，以确定如何以最佳方式完成工作，以便将这些方法用于自身用途。这种方法最好用印度谚语概括 - “了解最佳以成为最佳”。

基准测试主要有两种类型 -

• 内部基准测试 - 与同一公司内的其他部门进行比较，或比较单个部门在不同时间段内的表现。

• 外部基准测试 - 与其他公司进行比较。

平衡计分卡

平衡计分卡方法 (BSC) 是一种判断和管理系统，使企业能够阐明其愿景和战略，并将它们转化为行动。它提供有关内部业务流程和外部结果的反馈，以便持续改进战略绩效和成果。

平衡计分卡是一个概念框架，用于将组织的愿景转换为一组分布在四个维度上的绩效指标 -

• 财务维度 - 包括运营收入、资本回报率和经济增加值等指标。

• 客户维度 - 它与客户满意度、留存率和目标细分市场中的市场份额等指标相关联。

• 内部业务流程 - 包括成本、吞吐量和质量等指标。

• 学习与成长 - 涉及员工满意度、留存率和技能组合等指标。

通过 BSC，企业可以监控其当前的绩效（财务、客户满意度和业务流程结果）以及其改进流程、激励和教育员工以及增强信息系统的努力 - 其学习和改进能力。

平衡计分卡方法适用于盈利和非盈利企业，以及私营和公共部门的公司。它提供了许多显著的优势，包括将抽象目标转化为可持续监控的行动项目。此外，平衡计分卡方法提供了对当前情景的客观衡量，并有助于启动从当前状态转变到公司未来理想状态所需的变革。

质量屋方法

发现质量屋方法可以展示真实质量、质量特性和过程特性之间的联系。

这项技术也被称为**质量功能展开 (QFD)**，因为它将客户的需求与营销、设计、开发、工程、制造和服务功能联系起来。它可以用于服务以及软件产品。

QFD 是唯一一个专门旨在满足客户需求的全面质量体系。它专注于最大化客户满意度（积极的质量），通过诸如重复业务和市场份额等指标进行衡量。

它专注于通过寻求口头和非口头的需求来传递价值，将这些需求转化为设计目标，并在整个组织中传达这些目标。

此外，它允许客户优先考虑他们的需求，告诉我们与竞争对手相比我们的表现如何，然后指导我们优化那些能够带来最大竞争优势的功能。

组织中的知识管理

组织文化

组织文化阐明了价值观和信念，这些价值观和信念是人们选择观察和吸收内容的组成部分。它包含了对现实的共享认知，关于事物如何存在以及事物应该如何存在。此外，社区和群体文化决定了与企业其他成员分享知识的意愿和条件。

因此，知识和知识共享与组织文化密不可分。文化的界面是社会互动，构成社区的沟通网络。

组织文化也可以用其原因和影响来描述。使用结果视角，文化可以被定义为一种表现出来的行为模式，在个人群体中观察到的持续的行为模式，或者“我们在这里做事的方式”。因此，文化定义了人们执行任务、解决问题、解决冲突、对待客户和员工等方面的持续方式。

使用过程视角，文化被定义为一组机制，例如非正式的价值观、规范和信念，这些机制控制着组织中个人和群体之间以及与组织外部人员的沟通方式。

不同类型的文化

这种分类方案产生了四种类型的组织文化：

• **集体型** - 它让成员有归属感，但也以任务为导向。这种文化的领导者通常非常鼓舞人心且富有魅力。缺点是他们往往施加过大的影响，其他成员很少发表意见。

• **网络型** - 在这里，成员被视为朋友和家人。人们彼此紧密联系并彼此相爱。他们愿意互相帮助并分享信息。这种文化的缺点是，人们彼此之间过于友好，以至于不愿指出和批评糟糕的表现。

• **雇佣军型** - 它专注于严格的目标。在这里，成员需要达到目标并快速完成工作。由于每个人都以目标和客观性为导向，因此很少有政治派系的空间。缺点是那些表现不佳的人可能会受到不人道的待遇。

• **碎片型** - 在这里，对组织的归属感和认同感通常非常弱。个人主义者组成组织，他们的承诺首先是对个人成员和任务工作的承诺。缺点是缺乏合作。

组织文化分析

基本上，组织文化可以分为三个层次：

• **人工制品** - 它们代表着可见的元素，例如流程、结构、目标、氛围、着装规范、家具等。外国人可以看到它们，但可能不明白为什么事情会是这样的。

• **宣称的价值观** - 价值观是由领导者倡导的。它们主要基于关于公司应该如何运营的共享假设。如果领导层宣称的价值观与这种认知之间存在令人信服的不匹配，那么公司可能会遇到麻烦。

• **假设** - 这些是文化的真实价值观。它们基本上指的是对世界本身的潜在看法（例如人性）。同样，这些推论至少需要在一定程度上与领导层宣称的价值观相关联，才能使组织顺利运作。

文化对个人的影响

文化影响个人的三种基本方式：

• **社会规范** - 它仅仅是人们在特定情况下以特定方式行事的一种行为期望。

• **共享价值观** - 共享价值观是人们的意识、情感上的愿望或需求，指导着他们的行为。例如，将诚实作为价值观内化的个人在欺骗或伪造时会感到内疚。

• **共享的心智模型** - 它定义了两个持久物之间的因果关系。人们依赖心智模型的想法可以追溯到现实，它用来预测事件。心智模型是从感知、想象或对话语的理解中构建的。

组织成熟度模型

组织文化包括一组规范、例行程序以及关于在该组织中如何开展工作的未言明的规则。组织的文化可以处于不同的成熟状态，并且可以使用各种组织和知识管理成熟度模型来评估这些状态。

成熟度模型被定义为组织在定义、实施、发展和改进其流程时所经历的阶段的描述性模型。

该模型充当选择流程改进策略的指南，通过帮助确定当前流程的能力以及识别在特定领域（如软件工程或系统工程）内对质量和流程改进至关重要的最关键问题。

知识管理成熟度模型

存在许多组织和知识管理成熟度模型，大多数模型都源自能力成熟度模型 (CMM)。

CMM 的开发是为了描述软件开发过程的阶段，并且该模型随后在 2000 年更新为能力成熟度模型集成 (CMMI 项目团队，2002)，以更好的方式。

能力成熟度模型描述了组织管理其流程的五个演化级别。CMM 的五个阶段如下：

• **初始级** - 流程是即兴的、混乱的，很少被定义。

• **可重复级** - 建立了基本流程，并保持了一定程度的纪律来坚持这些流程。

• **已定义级** - 所有流程都经过精确定义、记录、标准化并相互集成。

• **已管理级** - 通过收集有关流程及其质量要求的详细数据来管理流程。

• **优化级** - 通过定量反馈以及从试点新想法和技术中获得的反馈，持续的流程改进与之相关联并已到位。

印孚瑟斯知识管理成熟度模型

同样，指定了五个成熟度级别，每个级别都以知识生命周期的效率为特征，知识生命周期包括：

• 知识获取
• 知识传播
• 知识重用

默认级

• 创建组织知识的唯一途径是通过正式培训。
• 缺乏知识管理。

反应级

• 只有在需要时才共享知识。

意识级

• 开发了一个基本的知识管理系统，并满足业务需求。
• 积极鼓励知识共享活动。
• 知识管理的优势开始显现。

确信级

• 企业范围的知识管理系统已扎根。
• 内容的质量和使用得到保证。
• 在项目层面上重用知识。

共享级

• 知识共享成为组织文化的一部分。
• 组织边界被摒弃。
• 知识流程不断发展。

CoP 成熟度模型

Wenger 的 CoP 生命周期模型提供了一个良好的特征来评估组织内部是否存在非正式网络，以及这些网络是否得到组织的认可和支持。

生命周期模型表明，一个社区需要达到知识水平的成熟度和管理才能开始为其成员和整个组织创造价值。

成熟度模型的关键特征如下：

• **Paulk 组织成熟度** - 代表企业内一项新技术或流程的批准，非常适合引入新的知识管理功能。

• **富士通组织成熟度** - 提供了一种快速简便的方法来评估特定企业内文化的团结或普遍程度，这可以为选择试点知识管理站点（如果企业处于早期阶段）或专注于使知识管理与整体业务战略紧密结合提供宝贵的指导。

• **Paulzen 和 Perc 成熟度** - 它与印孚瑟斯知识管理模型非常相似，并允许根据知识管理成熟度阶段逐步将知识管理计划引入组织。

• **Forrester 集团知识管理成熟度** - 一个模型，它标志着员工如何获取与模型相关的內容，这特别适合在组织内逐步引入知识支持服务。

知识管理 - 团队

知识管理团队成员所需的技能范围从商业意识到管理技能、学习能力、沟通和人际交往技能，以及信息管理和信息技术专业知识。

知识管理专业人员应该精通信息检索、信息评估或评估、内容组织和分析、内容展示、内容安全保障以及围绕有价值内容进行协作。

形成有效知识管理团队的最佳方法之一是定义不同类型的知识管理专业人员以及他们理想情况下应该具备的技能、属性和背景。

一个知识管理梦之队共同拥有沟通、领导力、知识管理方法论、流程、工具、谈判以及战略规划方面的技能，并结合以下特质，即了解组织、保持与高层的联系、采用系统化视角，以及成为直觉型的风险承担者。

知识管理角色

知识管理中涉及的角色非常不同。这些角色包括以下类别：

• **知识领袖**，也称为**知识管理倡导者**，负责在企业内部推广知识管理。

• **知识经理**负责获取和管理内部和外部知识。

• **知识导航员**负责了解知识的存放位置，也称为知识经纪人。

• **知识综合者**负责将重要的知识记录到组织记忆中，也称为知识管理者。

• **内容编辑**负责对内容进行编码和结构化，也称为内容经理，负责捕获和记录知识研究人员、作家、编辑。

知识管理 - 角色与职责

主要的角色和职责可以概括如下：

• **设计信息系统** - 包括设计、评估或选择信息内容、数据库结构、索引和知识表示、接口、网络和技术。

• **管理信息系统** - 包括维护数据的完整性、质量、时效性，更新、修改、改进系统以及操作系统。

• **管理信息资源** - 包括管理组织信息资源以支持组织使命和获得竞争优势。

• **培训** - 包括指导、辅导、实践社区的启动和生命周期培训支持，以及将反馈、经验教训、最佳实践融入培训内容。

• **充当信息机构** - 作为客户的信息顾问或指南：就信息、信息来源、信息使用提供建议、培训、指导，代表客户充当代理：为客户收集、评估、分析、综合和总结信息。

• **维护健康的关系** - 用于信息系统/技术。

• **设计和生成信息服务** - 和产品出版物、数据库、信息系统、多媒体产品以及来自讲故事的故事。

• **研讨会** - 可以利用来开发内部组织研讨会的内容。

• **提供知识记者** - 员工可以通过提供基于其角色和职责的富有洞察力的内容来提供服务。

知识管理中的伦理

伦理理论分为三个一般主题领域：

• **元伦理** - 探讨我们的伦理原则、标准的来源及其含义。元伦理学回答有关普遍真理、上帝的意志、理性在伦理判断中的作用以及伦理术语本身含义等问题。

• **规范伦理** - 它承担一项更实际的任务，即制定规范正确和错误行为的道德标准。这包括阐明我们应该培养的良好习惯、我们应该遵循的义务或我们的行为对其他人的后果。

• **应用伦理** - 它涉及审查具体的争议性问题，例如环境问题以及如何对待举报人。

知识管理中的伦理包括重视人类。伦理也被认为是一件简单的事情，但这是一种误解。伦理的大部分内容可以归结为界限，这些界限可以帮助组织的员工站在组织政策的正确一边，并帮助澄清伦理问题。

管理道德责任涉及四个主要流程：

• **预防**，使用行为准则和标准操作规程、原则并提供地标、围栏。

• **检测**，使用自动化系统来完成和监控道德合规性，并验证公司资产的适当使用。

• **报告**，员工能够解决不道德的行为，而不会遭受任何报复。

• **调查**，这通常需要外部协助才能做到彻底、公平、公正。

知识重用

Markus（2001）确定了知识再利用中的三个主要角色：

• **知识生产者** - 知识的最初设计者

• **知识中介** - 将知识打包和准备，以便可以存储、检索和共享的人。这包括许多功能，如索引、分类、标准化、发布、映射等。

• **知识消费者** - 接收和最终使用相关知识的人。

知识再利用的两种非常普遍的类型是：

• **内部** - 知识生产者在未来的某个时间点使用他/她自己的知识。

• **外部** - 知识工作者使用其他人的知识。

知识库

知识库是一个在线数据库，它系统地吸收、组织和分类基于知识的信息。

它们基本上是管理企业和专有信息的私有数据库，但公共库也存在于管理公共领域情报。

它们也称为数字学习库、数字对象库和电子绩效支持系统。

它帮助组织通过在线可搜索库、讨论论坛和其他元素将人员与全球的信息和专业知识联系起来。

有效的数字知识库的关键特征是：

• **集中化** - 来自多个来源的各种数字课件和内容可以存储在中心位置，在那里可以对其进行标记、共享和评论，并在一个一致的界面中进行全球共享。

• **内容管理** - 学习内容的广度包括视听文件、模拟、数据、学习模块、文章、博客、YouTube 视频、最佳实践指南、监控功能和联系信息。内容可以通过关键词、学习成果和其他媒介进行搜索。

• **节省成本** - 库可以通过提供负担得起的课程材料、减少课堂培训的需求和刺激富有成效的非正式学习来潜在地降低培训和教育成本。

• **访问控制** - 通过密码认证和其他安全功能限制单个内容片段，管理员可以实现各种目标。访问控制通常涉及保护专有信息和保护知识产权。一些（但并非全部）知识库使用数字版权管理 (DRM) 来保护和在市场上获利知识产权。

• **记录管理** - 库可以与学习管理系统集成，以无缝地融入学习和人才管理计划。

知识管理 - 挑战

知识管理职能面临的一些主要挑战如下：

• **安全** - 为知识管理提供合适的安全级别是关键。应保护敏感信息免受大多数用户的访问，同时允许具有适当凭据的用户轻松访问。

• **激发人们的积极性** - 克服组织文化挑战并培养一种拥抱学习、分享、改变、改进的文化，这不能仅仅依靠技术来实现。

• **跟上技术发展** - 规范知识的分配方式，快速有效地传递知识是一项巨大的挑战。不断变化的结构意味着学习如何变得聪明、快速、敏捷和响应迅速 - 所有这些都是知识管理工具必须能够完成的事情。

• **衡量知识** - 知识不是易于量化的东西，它要复杂得多，因为它源于人际关系和经验。重点应放在分布式目标上，而不是结果或努力上。

• **发挥共享领导力的作用** - 作为知识领袖，相关人员有责任与同事合作，说服他们分享他们的知识库，以造福组织。

• **保持数据的准确性** - 保持本质上准确和真实的原始数据也是一项基本职能。

知识管理 - 研究议题

一些知识管理研究主题示例包括：

• 知识和学习如何制度化并嵌入到企业记忆中的确切机制。

• 支持实践社区并加强专业教育。

• 使故事发挥最佳作用的最佳方式及其要求。

• 员工之间分享知识的冲动，或者相反，囤积知识的冲动。

• 管理层可以采取哪些措施来增加员工之间的知识共享。

• 在知识管理研究中应用网络日志。

• 不同类型的数据收集及其分析方法。

• 发现知识管理系统和原则的理论与实施之间的差距？

面向个人、社区和组织的知识管理

知识管理有助于为个体员工、实践社区和组织本身带来益处。

面向个人的知识管理

• 通过更好的决策和解决问题来帮助他们高效地完成工作并节省时间。

• 培养组织内的社区归属感，并使员工保持更新。

• 提出挑战和贡献的机会。

面向社区的知识管理

• 提升专业技能
• 发展同伴互助
• 提供更有效的网络和协作
• 培养成员可以遵循的专业伦理规范
• 确保共同语言

面向组织的知识管理

• 协助推动战略
• 快速解决问题
• 传播最佳实践
• 提升嵌入在产品和服务中的知识

知识管理 - 领导力

知识领袖（或倡导者）是指无论是否拥有首席知识官 (CKO)、知识管理负责人或类似职位的人。然而，他或她被广泛认为是为知识管理设定方向并推动其发展的人。

我们有五种广泛的知识领导力方法。它们是：

• 权变方法
• 行为方法
• 变革型方法
• 交易型方法
• 特质方法

权变方法

不同的知识管理方法并非相互排斥，我们不能断言一种方法天生就优于另一种方法。

权变方法基于这样的假设，即不存在管理或解决不同问题的普遍方法或最佳实践。它以不断寻找针对不同情况和条件的适当解决方案和管理方法为特征。这是一种创造性和系统性的方法。

它还认识到灵活性的必要性，这取决于为实现既定目标而应用的过程，并强调知识管理方法的适用性将取决于业务环境和可用资源。

文化/行为方法

行为方法起源于变革管理和业务流程重组。它将知识视为一个管理问题。基于这种方法，尽管技术对于管理显性知识资源是必要的，但它并不是知识管理的唯一解决方案。在这种方法中，重点更多地放在创新、创造力和学习上，而不是专注于操纵显性资源或知识创造。

知识的传播和共享体现在人与人之间以及他们制度化的群体（例如团队和组织）之间的互动和网络中，这使我们能够访问多元化的情报资源。

变革型方法

变革型领导力能够通过组织获得的人力资本效益来影响员工的认知。变革型领导者能够通过将这些效益添加到知识管理流程中、鼓励员工之间的沟通以及创造组织文化来提高这些效益。

变革型领导力通过创造参与式环境或文化来提高组织创新的水平，并且可以通过改变支持组织内部知识共享和管理的组织文化来直接或间接地做到这一点。

转型型领导者会营造一种文化，在这种文化中，员工能够自主地表达自己的经历。研究表明，转型型领导者比交易型和放任型领导者更具创新性。

交易型领导方法

交易型领导风格建立在奖励和惩罚的概念之上。交易型领导者认为，员工的表现完全取决于这两个因素。

当有激励时，员工会尽最大努力，大多数情况下，奖励以金钱形式发放。如果他们未能达到既定目标，则应该受到惩罚。交易型领导者更关注员工的物质和安全需求。

特质型领导方法

知识管理的特质型方法是通过研究成功和不成功领导者的独特特征得出的。然后将得到的特质列表与潜在领导者的特质进行比较，以评估他们成功或失败的可能性。

成功的领导者往往拥有比效力较低的领导者更优越的人格特质和能力。特质型方法确定了一套成功领导者的核心特质，以预测潜在领导者的效力。虽然这些特质不能保证领导者一定成功或失败，但它们被视为赋予人们领导潜力的先决条件。