定义成功标准

当经理站在团队面前，说他希望他们取得成功时，他首先需要告诉他们他对“成功”的理解。如果没有对团队经理而言成功意味着什么的明确定义，团队成员很容易对自己的产出感到满意，即使按照经理的标准，这是一种未达成的目标。

因此，经理必须明确定义并传达团队目标。这使团队的所有成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的认识，而无论他们的个人技能和经验水平如何。

经理需要通过每周监控和审查团队的绩效并分享反馈，来检查团队是否达到这些成功水平。但是，对于其他一些团队，例如战略团队，目标并不总是固定的、明确定义的和可衡量的。

在这种情况下，团队成员常常会感到失去动力和厌倦。在某些情况下，经理也会尝试为团队设定不切实际的高目标，他们完全知道这些目标是无法实现的，仅仅是为了从团队中榨取最大的努力。

示例

让我们以一个团队为例，该团队致力于为客户提供信用卡客户服务。现在，打电话的高峰时间通常是从早上 9 点到 11 点，然后是从下午 3 点到 5 点。

在这些时间段，电话量非常大，即使代理商以最快的速度结束通话，在几分钟后，仍然可能发现一些客户在排队等待与客户主管通话的机会。

在这种情况下，理想的解决方案是将员工数量增加一倍。但是，后勤方面不会同意，并且管理层可能不会接受该解决方案，他们显然会对巨大的初始运营成本持谨慎态度。

经理可能会培训他们的团队成员尽可能高效，并在最初的几秒钟内识别客户的问题，以便他们能够提供更快的解决方案。但是，事实是，大约 30% 的与信用卡相关的客户服务部门的电话是关于账单的，而客户服务代理商对此一无所知。为了识别问题，客户服务主管必须联系银行本身并获取其记录的确认。

即使银行的团队反应迅速，这无疑也是一个双层、冗长的程序。在这样的情况下，大多数客户都希望代理商给他们回电，这意味着他们无法在通话中为这些客户提供解决方案。

现在想象一下，一位经理走进办公室，明确而明确地提到他希望在第一次通话中解决 95% 的问题。您几乎可以想象，在听到这个公告后，代理商眼中将会出现不满、困惑和沮丧的混合情绪。团队将无法与经理的愿景建立联系，并且不会觉得胜任。这是自上而下管理中的一个标准问题，即坐在顶端的人对工作的日常实际情况一无所知，并制定与市场实际情况不符的政策。

很多时候，期望是由对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对他的团队来说是不现实的。有时，并不是经理对工作现实一无所知，而是某个显然在不同时代工作过的人制造了一个问题。

一个在 90 年代每周可以卖出 6 辆福特汽车的人，不能期望即使是他团队中最好的人今天也能做到这一点，仅仅是因为市场上有许多竞争对手提供有竞争力的服务，并且价格也同样诱人。