团队建设 - 快速指南

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团队建设 - 简介

你可能在人生的不同阶段参与过多个团队。事实上，如果你同时是多个团队的成员，这也不足为奇。虽然这可能听起来不太可能，但请允许我带你回顾一下过去的一个熟悉场景，你在那里醒来是家庭的一员，作为校友步行去学校，作为同学进入你的班级，作为队友参加比赛，最终作为团队的一员在公司工作。

这意味着你了解团队的基本运作方式以及是什么将它们联系在一起。最常见的属性将是一个排他的条件，将一些人聚集在一个类别下。从你进入学校到组建团队在体育课上打棒球，你至少经历了三个排他的条件，分别是：

• 在你的学校里成为一名学生，
• 在你的班级里成为一名学生，以及
• 成为一个团队的成员。

你还会意识到，每个团队的建立都有一定的目的，有目的的地方，就很有可能存在着想要出色完成该目的的愿望。正是这种愿望，再加上取得成功的动机，将普通的非工作团队与工作场所的团队区分开来。

为了让团队达成共识，经理创造一个每个人都能发表意见的环境非常重要。然而，在现实情况下，要实现这一目标非常困难，因为咄咄逼人和自信的人往往会得到最多的关注。

咄咄逼人的人会扰乱讨论，而自信的人则会冷静地阐明观点，同时允许其他人发言。不那么直率的团队成员在这些人之间往往会感到害怕，这使得他们不敢说话。这会导致片面的讨论，并传递出错误的信息，即大众观点就是团队的观点。然而，一个真正的团队是每个成员的声音和想法都能得到明确的认可和重视的团队。这使得所有团队成员都感觉自己为团队的事业做出了贡献。

工作环境中的团队

与工作环境无关的团队通常围绕着一套共同的思想、信念和明确的目标而形成。当一个持有相反想法的人试图加入这样的团队时，他很快就会意识到自己不属于这个团队，因为会出现个性冲突。这些成员很快就会退出团队。然而，工作场所团队的工作动态则大不相同。

在工作场所，经理让性格完全不同的人共事几乎成为了一种规范，其中一些是：

• 信仰体系
• 激励因素
• 道德规范
• 工作方式
• 职业目标
• 性格特征

对于局外人来说，从这样一群不同的人中培养出一个团队似乎是一场灾难的预兆。然而，奇迹的是，世界上最优秀的组织却蓬勃发展于那些特征截然相反的人，他们和谐同步地一起工作。

要理解这是如何实现的，必须确定推动团队前进的共同核心。有三种类型的团队，它们有三种截然不同的运作方式。根据团队的工作风格，他们的经理为所有成员制定一个共同的计划，然后该计划被用作这些团队中每个成员的激励因素。

有三种这样的团队类型：

• 多学科项目团队
• 持续流程项目团队
• 战略规划项目团队

现在让我们详细讨论每个团队。

多学科项目团队

在这些团队中，来自不同专业领域的人聚集在一起完成一项特定任务。此类任务通常涉及许多职能，因此，通常会要求许多在同一个项目上工作的独立团队作为一个团队走到一起，以实现更好的协调。由于这样的团队是在特殊场合组成的，它没有一个报告主管，因此被分配管理他们的负责人对其没有完全的管理控制权。

一个理想的例子可能是活动经理的工作；参与活动的每个团队都会有一个团队负责人，无论是餐饮、音乐家、装饰师等。他不会对他们拥有管理权限，但他会协调他们的运作。

持续流程项目团队

这种团队由长期从事一个流程的人员组成。团队成员熟悉所有场景，并且在处理这些问题方面也积累了经验和专业知识。

在这种情况下，经理的工作基本上仅限于提供监督、授权某些流程以及提供团队支持和激励。他不需要担心团队本身的运作，因为团队成员长期以来一直在从事该流程。

战略规划项目团队

在这种项目中，团队的目标会不断变化，具体取决于他们工作所处的场景和条件。团队成员可以自由地不直接向团队经理汇报。

在这样的团队中，详细讨论了场景和可能的结果，所有团队成员都必须参与到这种预先规划中。这些团队的工作原理是收集先前的信息，然后实施。

团队领导力

曾经有一段时间，团队领导是选拔出来的。如今，团队领导是选举产生的。这两种方法的态度发生了巨大的变化。早些时候，表现最好、积极主动、具有自然领导能力的人会被管理层自动提升为团队领导。然而，如今的团队领导不是由管理层选拔的，而是由团队成员自己选举产生的。

如今，团队中其余成员一致或多数投票选出他们最愿意与其共事的人作为团队领导。简而言之，重点已从个人绩效转移到团队动态和人际交往能力。

其背后的原因是，虽然一位优秀的执行者作为团队领导会激励团队的其他成员也取得好成绩，但团队领导本人可能过于痴迷于团队的绩效，而忽略了团队成员本身。此外，由于他良好的记录，他本人可能对失败并不熟悉，因此，当他的团队成员没有达到预期时，他会误以为他们的真正失败要么是不守纪律，要么是有意违反规定。

另一方面，一位当选的团队领导会与所有团队成员保持个人关系，这使他对他们的优势和劣势有深入的了解。当需要委派职责时，他会知道应该把什么工作分配给谁。而选定的团队领导则会根据自己的喜好分配责任，并强迫人们取得良好的成果。由于他自己是一位优秀的执行者，他会认为每个人都能胜任所有工作，因此人们自然会犹豫告诉他，他们在某个特定领域并不擅长。

在当今世界，如果一个人想成为一名成功的团队领导，那么他需要问问自己几个基本问题：

• 我的团队想要什么样的领导力，什么样的领导才能激励他们？

• 我需要在态度、性格和行为上做出哪些改变才能成为那个人？

在这样的团队中，通常会发现一个人负责完成一项任务，他会找到团队中负责该任务的专家，而该专家可能被分配了不同的任务！

识别团队中的绩效

优秀团队的定义会根据团队的责任、工作流程和团队规模而变化。专家表示，团队应该有5到9名成员；理想情况下是6名。

最早观察团队规模对团队成员个人绩效影响的人之一是马西米连·林格曼，一位法国农业工程学教授。他提出了一种以他名字命名的理论，即林格曼效应，该理论指出，当个人被要求在小组中工作时，个人的绩效会下降。

林格曼是在让一些人拉一根绳子的另一端时发现了这种现象，绳子的另一端穿过一个滑轮，并连接到一个秤上，秤上放着500磅的重物。他让每个人都尽力将秤抬到他们能够达到的最大高度。

每个参与者都尽了最大的努力，林格曼记录了他们努力的结果。然后，他计算了所有这些个人能够将秤抬到的不同高度的平均值。接下来，他将结果与这些人现在以小组形式拉绳子的集体努力进行了比较。

他发现，当他要求更多人拉绳子时，每个人都认为其他人会付出必要的努力，因此，即使参与人数更多，他们将秤抬到的高度也大大低于预期。

从数字上讲，如果每个人的平均抬升高度为2米，他预计整个团队至少能将秤抬升到这个高度的三倍，但他发现集体努力只能将秤抬升到3.5米。林格曼将这种现象称为社会懈怠。

这意味着人们相信总会有人付出必要的努力，这将有效地掩盖他们自己的表现不佳。这种现象在每个团队成员都在从事一项无法识别或衡量个人参与、努力或贡献的任务的团队中非常普遍。

这种现象在这些团队中得到最多观察的原因是工作性质。由于无法找出个人贡献的程度，因此奖励个人绩效的机会也很少，这意味着人们通常不太愿意尽力而为，认为他们可以依靠团队成员的努力。

所有这些实验都指向一个简单的运作理念，即应该将小任务分配给小团队。这就是为什么公司通常将此类任务分配给成员较少的团队，理想情况下是六名，以便他们能够测试个人对任务的参与和贡献程度，以及他们与团队成员之间共享的凝聚力和合作精神。

然而，现实情况是，在现实世界中工作的经理或团队领导对团队规模几乎没有控制权，即使他知道任务的性质和理想的团队规模。这是管理层在分析工作量及其预期完成时间后做出的决定。

优秀团队的构成要素

在跨职能项目团队中，团队规模与需要执行的不同职能的数量直接相关。在这种情况下，经理需要更多地关注如何从大型团队中获得最佳成果，而不是担心职能控制。

在一些团队中，成员的专业知识和经验非常丰富，以至于他们只需要对高层管理负责。甚至他们的奖励体系也由高层管理决定，而不是团队经理。在这种情况下，团队经理需要履行协调员的职责，并确保所有并行流程顺利运行。

在多元化的工作场景中，可能会出现许多类似的情况，因此团队经理需要意识到，他越早停止尝试构建一个理想的团队，越早开始将基本的团队建设原则应用到现有的团队中，对团队绩效就越有利。

以下是一些基本的团队建设步骤：

• 定义成功标准并进行奖励
• 定义团队原则
• 重视所有贡献
• 以身作则

这些团队建设步骤肯定有助于缓解多元化工作场景中的任何情况。

定义成功标准

当经理站在团队面前说希望他们取得成功时，他首先需要告诉他们他对“成功”的理解。如果团队经理没有明确定义成功的含义，团队成员很容易对自己的产出感到满意，即使按照经理的标准，这是一种未达成的成就。

因此，经理必须明确定义和传达团队目标。这使得所有团队成员都能对目标有一个现实的、可量化的和可衡量的认识，无论他们的个人技能和经验水平如何。

经理需要通过每周监控和审查团队绩效并分享反馈，来检查团队是否达到这些成功水平。然而，对于一些其他团队，例如战略团队，目标并不总是固定的、明确定义的和可衡量的。

在这种情况下，团队成员往往会感到失去动力和厌倦。在某些情况下，经理也会试图为团队设定不切实际的高目标，明知这些目标无法实现，仅仅是为了从团队中榨取最大的努力。

示例

让我们以一个为客户提供信用卡客户服务的团队为例。通常，电话高峰时段是从早上9点到11点，然后是从下午3点到5点。

在这些时间段，电话量非常大，即使座席以最快的速度结束通话，仍然可能有一些客户需要排队等待与客户服务代表通话，即使等待时间超过几分钟。

在这种情况下，理想的解决方案是将员工数量增加一倍。但是，后勤方面可能无法支持，管理层也可能不会接受这种解决方案，因为他们显然会担心巨大的初始运营成本。

经理可能会培训他们的团队成员尽可能高效，并在最初的几秒钟内识别客户的问题，以便他们能够提供更快速的解决方案。然而，事实是，大约30%与信用卡相关的客户服务部门电话是关于账单的，而客户服务座席对此毫无头绪。为了识别问题，客户服务执行人员必须联系银行本身并确认其记录。

即使银行的团队能够快速响应，这无疑也是一个两层、冗长的程序。大多数客户在这种情况下更希望座席给他们回电，这意味着他们无法在电话中立即解决这些客户的问题。

现在想象一下，一位经理走进办公室，明确而明确地提到他希望在第一次通话中解决95%的问题。你几乎可以想象，听到这个消息后，座席的眼中会流露出不满、困惑和沮丧等复杂情绪。团队将无法理解经理的愿景，并且会感到力不从心。这是自上而下管理中的一个标准问题，即坐在顶端的人对工作的日常实际情况一无所知，并制定不反映市场真实情况的政策。

很多时候，期望是由那些对实际情况一无所知的人设定的，这使得他们对成功标准的定义对于他的团队来说是不现实的。有时，问题不是经理对工作现实一无所知，而是某个显然生活在不同时代的人造成的。

一个在90年代每周可以卖出6辆福特汽车的人，不能期望他团队中最好的人今天也能做到这一点，仅仅是因为市场上有很多竞争对手提供具有竞争力的服务，并且价格也同样诱人。

奖励团队成功

如果经理直接负责他的团队，他通常有能力和权力奖励团队中表现优秀的成员。但是，这些奖励可能有一些限制，或者团队可能认为这些奖励带来的满足感有限。

其背后的原因是，颁发真正有激励作用和影响力的奖励的能力掌握在高层管理手中。这些奖励包括加薪、金钱津贴等。颁发这些奖励的决定权在于管理层，而管理层又取决于组织结构。然而，很多时候，经理会有一些团队成员以自由职业或合同义务的形式与他的团队合作。即使这些人不属于组织的一部分，他们的绩效也完全是经理的责任。

这些人可以通过非金钱奖励来激励，例如，如果他们在当前任务中表现出色，承诺从你的组织为他们争取更多工作。这些人非常重视获得更多工作和就业机会，因此，即使他们没有获得任何金钱上的增长，他们仍然会受到激励去工作，以便他们能够被推荐参加其他此类任务。

总而言之，事实是在大型组织中，其运作和工作流程的复杂性和多样性使得难以令人满意地奖励整个团队。

因此，在经理试图为团队提供合适的奖励时，他首先需要注意到团队的贡献和努力。根据他们对团队的参与度，不同的团队成员可以通过以下方式获得奖励：

• 在管理层的绩效报告中特别提到他们的名字，赞扬他们的努力。

• 在会议上列出团队的成就，让团队成员意识到他们的努力得到了认可。

• 请求董事会或高层管理人员赞扬团队的绩效。

• 为团队成员组织团队集会、晚宴或郊游，庆祝他们的成功。

需要注意的是，在这种款待中花费的金钱数量与团队成员从看到他们的努力得到回报中获得的士气提升相比，其重要性要小得多。

以身作则

经理需要意识到，他目前管理的团队成员直到最近还把他视为他们中的一员。为了赢得他们的尊重，他需要“以身作则”，展示自己的能力，使他们相信他是一位优秀的经理。

打破团队通常对团队经理产生的“他与我们”态度的一个非常有效的方法是，非正式地将一些对他们工作和运作的控制权交予他们，即使团队成员在书面上没有这些自主权作为他们的职责或责任。

有时，团队成员的技术知识和经验可能比经理本身还要丰富，但这不应该阻止经理维护自己的权威，因为他的工作更多地与应用软技能和协调有关。一个人可以获得技术技能，但是任何数量的技术专长都不能替代领导技能。

有时，发现有人没有发挥自己的潜力会让人感到沮丧。但是，经理应该抵制强烈表达自己沮丧情绪的诱惑，无论是通过言语还是肢体语言来表达给团队成员。

有时，在不利的情况下感到不安是完全合理的；但是，经理应该练习不在团队面前表现出自己的情绪，这将影响他的团队也效仿并保持专业行为。

任何经理面临的最大挑战是保持团队的积极性，特别是如果团队正在进行一个持续的过程。这些团队很快失去动力的原因还在于缺乏职业发展机会、工作单调和薪酬固定。

一些经理会请求管理层将每年发放给团队的奖金分成多个部分，例如季度奖金。定期的奖励、认可和表扬也有助于激励此类团队。

名义团队与真实团队

一些组织使用“团队”一词来描述一组从事单一任务的人员。例如，一个销售团队可能由许多销售人员组成，他们被赋予了完成销售的类似任务。然而，销售人员本身可能很少以团队的形式相互交流，因为他们的工作可以在很大程度上独立完成，并且他们在不同的地区工作。

这些人可能在彼此独立地工作，但管理层仍然希望将他们都归类为“销售团队”，因为这使得他们在共享信息和收集反馈时更容易。当他们发送一封群发邮件说“与销售团队于4点举行会议”时，他们期望所有销售人员都聚集在会议室，而不是财务人员。

相比之下，真正的团队是由一群为了一个共同目标而协同工作的人员组成。在这样的团队中，整个团队是由一群互补的人员组成，其中一个人的技能不足之处将由另一个人在同一领域的专业知识来弥补。他们是一个有凝聚力的整体，当单独工作时，很少能够提供相同的质量水平。

除了工作方式和团队成员之间的相互依赖性之外，有名无实的团队和真正的团队之间还有其他一些差异，例如：

• 有名无实的团队
• 真正的团队

现在让我们详细讨论这两个团队的区别。

有名无实的团队

• 只有经理有权设定目标。
• 经理单独分配工作给团队成员。
• 团队成员只需要对自己的绩效负责。
• 经理与团队成员之间进行一对一的会议。

真正的团队

• 团队可以设定内部目标
• 整个团队对最终工作负责
• 经理将任务分配给整个团队，而不是单独分配给个人。
• 反馈主要在团队成员之间进行一对多交流。

除了这些差异之外，这两个团队的运营风格之间还有一个非常重要的区别：冲突。

• 在有名无实的团队中，发生冲突的机会很少，因为每个人都独立工作，一对一地直接向经理汇报，并在不同的地区工作。除非发生这种情况，否则没有理由发生任何内部冲突。

• 另一方面，在真正的团队中，成员之间经常发生冲突，主要是因为每个成员都需要对其他人的绩效负责。大多数冲突来自不同的方法和想法，以及找到一种适用于整个团队的方法。幸运的是，此类冲突会在一段时间内得到解决，并且管理层认为这是正常的，甚至是健康的。

根据你正在监督的团队类型，你需要灵活运用你的管理方法和技能。例如，如果你正在监督一个真正团队的绩效，那么你需要与他们密切合作，并收集他们作为团队的每日或每周进度报告。

然而，这在有名无实的团队中是行不通的，在有名无实的团队中，团队会议不需要所有成员都参加。绩效范围也主要是个人的，因此不需要要求所有成员都参加关于绩效的会议。

团队建设中的因素

对于经理来说，团队建设能否顺利进行，最大的影响因素在于他是否尊重团队成员的时间。在与团队互动的时间有限的情况下，他需要及时告知团队的进展情况，分享对团队绩效的反馈，找出改进的领域，并与他们分享项目细节和更新信息。

了解团队需要多少管理以及他们对自身能力的舒适度至关重要。一个不干预、默默在幕后工作，协调不同工作小组并按时完成期限的经理，是任何组织中都非常宝贵的财富。

指导员工最有效的方式是给出明确的指示和及时的支持。另一种方法是规范组织的假期和病假政策。这些政策，加上团队会议，在时间管理技巧中起着重要作用。确保在这些耗时流程上花费最少的时间，从而确保团队有尽可能多的时间来完成任务。

大多数成功的经理在开会或分享反馈时会将团队分成小组，因为讨论涉及团队一部分成员的某个问题，并不需要整个团队都到场。这为团队节省了大量时间，也避免了人们因看到自己的时间被浪费而产生的挫败感，他们本可以利用这些时间更有效地工作。

这些小组不仅可以使讨论集中在焦点上，还可以使信息的交流更加快速和具体。此外，电子邮件等大众传播工具现在可以用来让每个人都了解情况，这进一步减少了举行大型团队会议的需求。但是，这不能成为不识别表现出色的团队成员的借口。

团队成员努力工作，希望自己的努力能够在同伴中获得更高的知名度，这反过来又会增加他们在职业发展中的机会。在团队中提及个人表现者非常重要，因为这对于他们和团队的其他成员都是一个很大的激励因素。

团队建设 - 工作表

以下活动有利于团队建设，许多经理使用它来建立新组建的团队成员之间牢固的沟通纽带，比如一个全新的团队。这项活动还有助于他们培养团队解决问题的能力。团队成员需要分析信息、协商条件和合作。经理需要为这项活动预订一个大而空旷的房间。

参与者会得到一个场景，最常见的是沉船事故。团队成员被告知要假装自己是水手，并且遭遇了船难。他们只有一艘救生艇，在被从沉船上救起后，每个人都坐在救生艇上。

在船沉没之前，团队从船上打捞了一些随机物品。团队成员现在必须按重要性升序排列这些物品。成员必须就哪些物品对他们的生存最重要达成一致意见。

打捞物品的清单在下面的工作表的第一列中给出。第二列是团队成员填写自己优先级排序的地方。在第三列中，他们应该获得团队排名。在这里，他们需要与团队成员讨论，并按优先级排列物品。

经理应该给他们充足的时间进行头脑风暴和碰撞想法，以获得最终的优先级列表。这将给团队充足的时间用理由反驳理由，并让经理对解决问题的不同视角有一个清晰的认识。

在某些情况下，团队中可能会有一个咄咄逼人的成员，试图贬低所有物品并将其降序排列。在这种情况下，经理可以为团队的其他成员提供反驳论点，他们可以用它来反驳他。下面列出了一些反驳论点：