协同管理 - 快速指南

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协同管理 - 引言

协同管理可以定义为一系列不同的管理技巧，这些技巧能够增强企业组织中管理人员、主管和员工之间的团结感和团队精神。它可以广泛地理解为团队合作以在给定的时间范围内实现共同目标的行为。

协同管理风格背后的理念是：

• 使管理人员能够将他们的优势与团队的优势结合起来

• 使团队能够共同克服团队成员中发现的任何弱点

• 提高整个公司的效率和生产力。

目标管理

目标管理 (MBO) 是一种定义组织内要实现的目标的过程，以便管理层和员工都能同意这些目标，并了解他们在实现这些目标方面对组织的职责。

MBO 流程包括五个步骤：

• 回顾组织目标 - 管理者清楚地了解组织的总体目标。

• 设定员工目标 - 管理者和员工会面，商定在给定时间段结束前要实现的员工目标。

• 监控进度 - 在正常运营期间的定期间隔内，管理者和员工会检查目标是否正在实现。

• 评估绩效 - 在正常运营期结束时，员工的绩效将根据员工实现目标的程度来衡量。

• 给予奖励 - 根据目标实现的程度向员工提供奖励。

MBO 的一些重要优势如下：

• 激励 - 它能够增强员工的工作满意度和敬业度。

• 更好的沟通与协调 - 定期审查和主管与下属之间的互动能够建立组织内部和谐的关系并解决问题。

• 目标明确 - 下属对自己设定的目标比别人强加给他们的目标更有责任感。

协同管理的必要性

在 1994 年发表在《哈佛商业评论》上的文章“协同优势”中，罗莎贝思·莫斯·坎特提到，领导者认识到，有一些关键的业务关系是无法通过正式系统控制的，而是需要密集的人际关系网络。

克里斯利普和拉尔森在同年出版的一本书中了解到，协同管理需要一种不同类型的领导力。它需要能够保护流程、促进互动并耐心地处理高度沮丧情绪的领导者。

2013 年，《哈佛商业评论》作者尼克·洛夫格罗夫和马修·托马斯探讨了企业、政府和各个社会部门之间复杂的关系。他们的研究表明，协同领导力的未来取决于领导者参与和与企业、政府和社会部门合作的能力。

协同管理的特点

协同管理的一些重要特点如下：

• 它基于所有团队成员积极参与计划和控制过程以及使用信息、沟通和协作模块进行网络化的原则。

• 管理不被视为仅限于管理人员的活动，而是所有团队成员团队工作的一个组成部分。

• 它创造了高度透明度和团队成员之间对质量的共同认识。

协作流程

协作流程在许多方面优于传统流程：

• 参与者将协作理解为一种视角和彼此以及组织之间互动的方式；而不仅仅是一种策略、一组技能或工具。

• 它提供了一种清晰而详尽的方式，通过共同努力来实现目标。

• 成员之间的信任克服了最初的犹豫或怀疑。

• 参与者努力满足不仅仅是他们自己的利益，还有所有成员和组织的利益。

• 广泛包容并开放所有必要的观点。

• 通过从形成阶段转向共同参与和行动，协作产生了切实、重大和可持续的结果。

协同决策

协同决策 (CDM) 是一项旨在通过增加上级和下级之间信息交流来改善流程管理的联合倡议。

CDM 是一种运作模式，其决策基于领导者和团队成员之间共同共享的观点，以及对共同做出的决策后果的认识。

下图显示了协同决策：

CDM 有两个核心假设：

• 更好的信息将带来更好的决策。需要到位工具和程序以便轻松响应不断变化的条件。

• 通过共享信息、价值观和偏好，团队成员可以互相学习并建立一个共同的知识库，从而做出对系统最有价值的决策和行动。

协同管理 - 系统

协作系统由一组工具组成，这些工具为特定团队及其各自的团队成员创建信息工作流程。这使个人能够与其他成员分享他们的想法和才能，以便高效有效地完成任务。

许多因素会影响协作系统，但有两个基本方面不仅需要根据目标进行定制，而且在涉及企业文化时也需要考虑。这两个方面是：

• 非结构化协作 - 追寻未知问题的答案，使用工具分享有关所涉问题的信息，并提高个人生产力。

• 结构化协作 - 分享共同知识、书面规则、结构化和设定的不会改变的工作流程。

我们将主要关注结构化协作，因为它广泛应用于所有行业。

结构化协作

结构化的协作方法鼓励对行为和沟通进行反省。这些方法的主要目标是随着团队参与协同解决问题而提高组织的成功率。

结构化协作的积极方面

• 易于组织。
• 对于等级结构的组织非常有效。
• 提高熟练程度。
• 信息方面没有矛盾。
• 团队中的所有成员都了解并承认自己的职位并据此行事。

结构化协作的局限性

• 它不会促进创新。
• 工作流程信息完全相同，没有任何差异。
• 它可能导致群体思维和冲突。
• 它适用于重复性行业。
• 它需要一直进行管理和监督。

根据企业文化进行协作

为了创造协作的工作环境，需要激励员工，并在适当的时候给予奖励。

• 例如，结构化协作不适合 Google 的企业文化，因为 Google 非常具有创新性，充满了新的想法和具有挑战性的未解之谜。在结构化协作中，由于共同知识的界限，创新将不存在。

• 另一方面，结构化协作模型非常适合 MRF 等制造公司，因为持续的工作流程对组织的产出至关重要。

除了企业文化之外，还需要首先检查和评估公司的结构，以便更好地了解哪种协作模型最适合。

领导风格

简而言之，协同领导力是在内部或外部组织边界取得有效和高效结果所需的领导力类型。协同领导者会投入时间建立关系，以建设性的方式处理冲突并共享控制权。相比之下，传统领导力更专制，领导者对团队拥有绝对控制权，并在没有征求团队成员意见的情况下做出决策。

本章描述了传统领导力和协同领导力的区别。

让我们了解一下，在处理权力、信息、想法产生、问题解决、资源分配、规则和责任以及解决问题方面，协同领导者与传统领导者有何不同。

权力

传统领导者 - 传统企业对权力的做法在于单一权威。老式的企业等级制度通常会根据资历来赋予权力，而对以往的结果则重视程度较低。

协同领导者 - 协同领导力的新方法认识到，权力在集体团队中最大。协同领导者允许解决方案从团队的最佳想法中发展出来，并采取团队方法来解决问题。

信息

传统领导者 - 他们将信息的所有权作为其标志。访问信息就是权力。“需要知道”的基础上发布信息使传统领导者能够保持权威和控制。

协作型领导者 − 他们相信开放的信息共享是成功的基石。交叉培训机会越多，开发和实施创造性问题解决方法的机会就越多。

想法生成

传统型领导者 − 传统管理者偶尔会考虑建议或乐于接受团队成员的想法。在自上而下的等级制度中，决策通常来自等级顶端的管理人员，因为信息被严格保密并隐瞒了团队成员。

协作型领导者 − 协作的艺术赋予团队中的每个人发言权。领导者通常乐于接受团队成员的建议和想法，并认识到集思广益和不同的视角可以带来独特的见解。

问题解决

传统型领导者 − 在传统的企业文化中，解决方案通常是由管理层提供给团队成员的。团队成员没有积极平等的参与。

协作型领导者 − 在协作的环境中，解决方案是由团队成员集思广益，并由管理层引导。他们认识到团队方法在解决问题方面的强大作用。

资源分配

传统型领导者 − 资源分配的传统方法通常是被动的。资源由高层管理人员分配，只有在迫切需要时，并且情况被提交给委员会批准后才能部署。此过程分散了项目的注意力，导致团队承受压力，因为他们被迫在没有必要资源的情况下处理问题和挑战。

协作型领导者 − 协作的环境建立在信任的基础上，资源得到积极主动的提供。

• 团队领导者通过快速提供必要的资源和时间，帮助他们的团队蓬勃发展。

• 这使得项目能够更快地开发，因为员工可以访问有效且高效地完成工作所需的企业资源（时间、资金、材料）。

规章制度和职责

传统型领导者 − 传统的企业文化依赖于一系列的政策、规章和条例。这种文化遵循等级制度，迫使经理和团队领导遵守特定的一套角色和职责。

协作型领导者 − 在协作的环境中，团队成员被鼓励一起工作。信息、资源、知识、时间和精力得到共享。这使得角色和职责能够发展和变化。基于更大的利益，更多的责任和权力得到分配。

解决问题

传统型领导者 − 在传统文化中，问题通常是单独处理的，而没有考虑问题的根本原因。管理人员花费一半的时间灭火，而不是建立可能预防问题的有益变革。

协作型领导者 − 协作领导的基础是信任，因为团队成员承担更多工作责任，领导者也更常参与其中。协作型领导者会在冲突出现时寻找根本原因，并及时解决问题，以保持工作的有效推进。

绩效和反馈

传统型领导者 − 大多数传统公司根据公司政策实行半年或年度考核制度。如果成员表现出色，但在上个月错过了截止日期或管理的项目遇到了一些错误，这可能会导致负面绩效评估，成员可能会感到自己受到了不公平的评判，并可能寻求其他机会。

协作型领导者 − 协作环境的本质意味着上级和下级同样受到重视。他们每天密切合作。协作的环境具有培育性，并提供机会在彼此之间分享知识和经验，并对成员进行持续的教育。

技能和态度

有三项基本技能。

• 调解 − 协作型领导者应该能够在冲突出现时立即有效地建设性地解决冲突。这是一项要求很高的技能。在协作型领导中，处理冲突和相关的调解技能通常是领导力发展的首要任务。

• 影响力 − 协作型领导者应该能够共享控制权，并选择最佳方法来影响其他团队成员。这需要完全了解组织文化和团队成员的性格类型，以及对所要处理的业务情况进行客观分析。

• 参与他人 − 人际网络和关系建立的技能在成功的协作型领导中起着重要作用。这意味着清晰地沟通、管理高压情况，并在适当的时候让其他团队成员参与决策。

为了支持这三项技能，协作型领导者应该具备以下三项额外的基本态度。

• 敏捷性 − 复杂的协作情况需要具有前瞻性的思维方式，并能够快速吸收事实、提出尖锐的问题并采取必要的行动。

• 耐心 − 管理关系需要时间，协作型领导者需要能够采取冷静而有分寸的方法，反思新的信息，给予支持、鼓励并给其他人信心。

• 同理心 − 协作型领导者必须以真正倾听并对团队成员的观点持开放态度的意愿为基础。

只有具备这些态度，领导者才能培养出准确评估其行为对他人影响所需的高度自我意识。

协作型领导的特质

协作型领导者共享此处讨论的四种领导特质。

关注真诚的领导，避免消极被动

为了使协作成功，领导者需要真诚。协作型领导者最关键的属性是履行承诺的意愿。这包括以下要素−

• 首先，作为部门或业务单元的团队领导，拥有可控的人员、预算和资源，必须遵守组织的承诺。

• 其次，领导者越关注沟通推动他们决策的因素，他们就能花更多时间做出正确的决策，而不是与同事争论。这将我们引向下一个领导特质。

不懈追求透明的决策

决策总是关于做出选择，因此领导者对他们做出的选择清晰至关重要。

• 协作型领导者应该公开透明地回答三个问题−谁做出了决定，谁对决定的结果负责，以及这种责任是否真实？

• 领导者的责任是记录其组织的关键决策路径，并尽可能经常地将其传达给团队成员。

将资源视为行动工具，而非财产

通过在组织边界上建立共享目标而激发的组织的灵活性和敏捷性承诺，只有在领导者也通过共享资源来支持它时才能实现。

协作型领导的基本推动因素是将资源视为行动工具而不是财产，并将公司的更大共享目标与包括奖励和激励有效高效合作的责任制系统相结合。

将责任制与奖励制度结合起来

协作要求公司内更分散和更赋权的行动。有了这种赋权，不仅会产生更多好的结果，也会增加产生坏结果的可能性。

协作型领导者需要考虑新的方法来获得团队对协作决策质量的投入，并奖励那些在协作环境中始终做出正确决策的人。

你是一位协作型领导者吗？

你可以通过评估以下问题来发现自己是否是协作型领导者−

扮演全球连接者

• 你是否属于像“Youngistaan”组织这样的全球网络的一部分？

• 你是否经常向员工发布博客或推文，介绍趋势、想法以及你在组织外部遇到的其他人？

• 你多久与组织外部与你的直接工作需求或当前运营无关的各方会面？

• 你是否属于任何外部组织？

• 就国籍、性别、年龄和宗教而言，你的直接团队有多么多样化？

首先在高层进行协作

• 你的团队成员是否有超出个人目标的任何共同责任？

• 你直接下属的薪酬是否取决于任何集体目标或反映任何集体责任和义务？

• 你具体做了什么来消除团队内部的权力斗争？

• 你的下属是否有绩效目标和学习目标？

展现强大的领导力

• 你是否动态管理——根据情况快速组建和解散团队？

• 你公司里合适的人是否知道他们可以“结束”讨论并做出决定？

• 你的团队是否会激烈地争论想法，然后团结在做出的决定背后？

协作方法

协作方法不仅在企业部门中采用，而且在每个专业领域以及个人领域中都用于解决纠纷并做出有效和高效的决策。

协作式问题解决方法

协作式问题解决 (CPS) 模型证明了其对具有广泛专业、社会、情感和行为挑战的员工的有效性，这些员工来自各种不同的环境，包括来自各种消费者、客户、团队领导和团队成员。

应用于组织，该模型提出了两大原则−

• 首先，问题在原因、问题和存在的错误方面得到了很好的理解。（而不是指出团队成员的错误）

• 其次，这些问题最好通过相互讨论来解决，每个人都发言，每个人都倾听（而不是表现出优越感并试图支配其他成员）。

在通过协作方法解决问题时，我们必须知道，我们将通过不同的团队成员分享共同的想法来为同一个问题遇到独特的方案，从而找到解决问题的最佳方法。

协作解决问题并不一定那么复杂，但这需要领导者拥有经验和耐心，因此所有参与的成员都需要一段时间才能感到舒适并保持开放的观点。

CPS 计划

当完成的任务没有达到预期的目标时，我们需要一个计划。CPS 明确指出那些实际上只有三种应对问题解决方法的人。我们称这些为我们的三个计划−A 计划、B 计划和 C 计划。

A 计划非常流行，因为我们对团队成员抱有良好的期望，但使用 A 计划追求这些期望也大大增加了来自不同成员的挑战性想法的可能性。这是因为团队领导将他们的意愿强加于学员身上——这需要学员缺乏的技能。因此，A 计划不仅会导致具有挑战性的行为，而且不会教授学员缺乏的技能。

方案C 采取战略性方法。我们无法同时处理所有问题，也无法同时实现所有目标。方案C是一种确定优先级并决定哪些任务需要首先完成的方法。通过将一些问题或未满足的期望放在“次要地位”，同时解决优先级较高的问题，可以减少一些具有挑战性的行为。

方案B 包括四个基本步骤。

• 确定和了解学员对问题的担忧和意见。

• 确定并分享领导对同一问题的担忧。

• 与领导和学员一起集思广益，寻求解决方案并分享观点。

• 学员和领导一起努力评估潜在的解决方案，并选择一个既现实、又互相满意、有效且高效的方案。

方案B一开始通常感觉像是艰难跋涉，但持续使用方案B有助于以持久的方式解决导致具有挑战性行为的问题，同时建立健康的工作关系、培养思维能力、内在动机和信心，从而在给定的时间段内实现目标。

下图描述了协作解决问题的过程：

棘手问题解决中的协作方法

许多项目都会呈现出难以解决的复杂问题，但有些问题会演变成真正意义上的“棘手问题”，项目管理专业人员完全无法应对。这些棘手问题通常难以定义，并且受到来自许多团队成员（通常来自不同组织边界）的相互冲突的观点的影响。

项目经理可以通过采用关注问题根本原因的协作方法来解决此类棘手问题。这种解决棘手问题的方法包括三个关键特征：

• 承诺让团队成员参与。
• 基于定性和定量技术的判断。
• 关注结果和效益。

团队成员参与棘手问题的协作咨询和参与过程。关于问题的性质和“正确”解决方案，不可避免地会存在各种各样的意见和想法。通过将所有受影响的各方聚集在一起，项目经理可以建立一种共享所有权的感觉，从而使对解决方案及其交付的承诺更有可能实现。

协作工具

协作工具根据其在协作和文档管理能力方面的功能级别进行分类。工具可以根据其处理以下四项活动的能力进行分组：

• 群体和文件文档处理
• 计算机会议
• 电子会议系统
• 电子工作区

群体和文件文档处理

此类别的核心功能包括处理文档和文件。

• 员工只能共享查看文件/文档，并且访问权限有限，同时也可以进行个人编辑、记录/管理文件并将其存储在中央数据库中，以及集体创作和修订文档。

• 除了基本的通信功能（如电子邮件通知和推文）之外，同步处理文档也可以成为群体文档处理工具的一部分。

计算机会议

员工有可能同时查看和处理文档，或者在彼此的屏幕上工作。

• 计算机会议为异步和线程化会议以及实时文本聊天和实时会议提供了空间。文件和文档共享。

• 音频和视频会议是很常见的沟通方式。

电子会议系统

会议的组织是任何商业组织的基本功能。

• 会议可以是定期会议（相同时间，相同地点）、同步会议（相同时间，不同地点）或异步会议（不同时间，不同地点）。

• 会议成员通过邮件收到通知，他们可以使用音频和视频会议设施进行聊天和实时讨论。成员还可以参与调查（如果愿意，可以匿名），进行小组讨论，并共享文档和文件。

• 参与者可以展示和批注 PowerPoint 演示文稿，共享实时软件应用程序，甚至可以同时处理文档。

• 最后，以会议为中心的活动支持会议流程，包括会议的设置、议程的维护以及会议结束后会议纪要的分发。

电子工作区

拥有电子工作区的首要目的是为团队成员提供一个共同的空间来协调和组织他们的工作。

• 团队可以集中存储文档，处理文档，通过讨论解决问题，维护待办事项列表和通讯录（其中包含有关群体联系人的信息），甚至跟踪项目里程碑和项目互动。

• 不同团队有不同的工作区，个人可能是多个工作区的成员。

当然，以上分类并非完全限定。还有其他几个功能级别类别，例如电子邮件、电子日历、工作所有权、群体决策支持、协作写作和电子学习。

Arc 模型

ARC 协同管理模型

ARC 协同管理模型 (CMM) 是一个平台，用于简化企业拥有的所有复杂交互、应用程序、协作和流程。

• ARC 的独特之处在于它使用三个相交的轴来描述企业中的所有流程，这三个轴是 CMM 模型的核心。请查看下图。

• CMM 是组织、建立和控制企业关键业务流程的框架。

• 它映射现有状况和迁移路径，以促进进步。换句话说，它将制造业 IT 投资与其业务战略相结合。

下图描述了 ARC 的 CMM 模型：

对人员有何影响？

通过客户访问、消费者调查和客户访谈，ARC 发现几乎所有公司都在努力解决以下问题：

• 我们如何利用现有技术来实现真正可衡量的财务节约？

• 在实施新创新时，我们在哪里可以获得最佳投资回报率？

• 我们如何让更广泛的团队作为实现重大积极变革的推动者而团结一致？

使用该模型映射应用程序后，更容易识别、沟通和采取行动的机会。通过 ARC 的 CMM，我们可以更清晰地了解如何确定设计、架构、技术、应用程序、业务流程、集成需求、用户利益和投资回报率 (ROI)。它有助于证明项目计划和资本预算的合理性。

CMM 的好处是什么？

CMM 可以确保改进成本、质量、资产利用率和客户满意度，并带来重大的财务影响。此外，CMM 可以提供以下好处：

• 使用 CMM 不仅有助于共享信息，而且还在更广泛的业务流程工作流的背景下运行。

• 将 CMM 应用于运营为管理业务流程和下一层次的运营绩效奠定了基础。

CMM 模型为团队定义公司特定战略和建立共识提供了一个起点。其输出是一个具有明确业务效益的可信计划。

ESSIM 计划

ESSIM 论坛汇集了所有对 ESSIM 倡议感兴趣的组织、团体和个人。

原则

为 ESSIM 协同规划模型奠定基础的拟议原则包括以下内容：

管辖权

• ESSIM 倡议旨在通过将所有任务和部门、机构和团体纳入规划过程，创建一个集成框架。

• 该计划应符合主管部门的利益。

• 政府部门会议采用两部分结构进行。区域海洋管理委员会 (RCOM) 和联邦-省 ESSIM 工作组能够开展横向工作。

包容性

• 考虑到 ESSIM 论坛和利益相关者圆桌会议的局限性，ESSIM 倡议在所有层面都尽可能开放。

• 所有部门和利益的全面、积极和有效的参与至关重要。

共识

• 通过利益相关者协作实现并保持共识，这是 ESSIM 倡议的基本原则。

• 参与者本着诚意寻求共识。该流程的设计方式是，缺乏共识不能作为拖延的策略。

• 在缺乏共识的情况下，采用各自政府部门任务的做法进行决策。

问责制

ESSIM 成员对其选民的具体结果负责，并相互负责，以定义和实现集体目标。成员还相互负责，以确保他们的投入充分了解并反映选民的观点和利益。

争议解决

为了有效解决争议，最好采用一个多层次的系统，根据需要使用该系统来协助各方讨论理解、观点、风格、利益、价值观以及制度结构和流程方面的差异。

网络

高效的网络为在各个层面以及参与者的各种配置之间进行对话和达成共识提供了机会。它还确认了现有组织任务的权力和责任。

在实践中学习

经过多年的准备，ESSIM 目前有几个工作组正在为试点区域制定生态系统和人类利用目标。ESSIM 正式采用了一种适应性方法，使其能够通过使用结构化、纪律化的对话方法以及使用最佳现有科学来规划、行动、学习、适应和前进。

协同规划模型

本节包括 ESSIM 论坛、利益相关者圆桌会议和规划办公室。

ESSIM 论坛

它是所有组织、团体和个人的集合，他们是利益相关者，即他们可能会受到 ESSIM 倡议的影响，有能力影响 ESSIM 倡议，或对 ESSIM 倡议感兴趣。

ESSIM 利益相关者圆桌会议

圆桌会议广泛代表了 ESSIM 各部门和利益相关者。在不采取一些措施来汇总利益或使用其他一些方法来实现参与的同时保持合理的运作规模限制的情况下，其规模不会超过 26 (+ 2) 名成员。

ESSIM 规划办公室

规划办公室包括规划开发程序方面的专业知识。它为 ESSIM 论坛和利益相关者圆桌会议提供协调和支持。它在需要时提供冲突解决资源，与其他区域、国家和国际流程进行联络，并提供协调。

ESSIM 论坛（审查/投入）

ESSIM 规划模型如下所示：

ESSIM 协同规划挑战

在 ESSIM 协同规划模型的设计和实施中，一些挑战需要持续关注。这些包括以下内容：

确保充分有效的代表性和参与性

规划办公室需要准备好提供直接和/或个性化的参与机会，以确保纳入所有部门的观点、利益、知识和担忧。

有效处理多样性

所有多利益相关者流程都包括处理各种多样性方面的工作。这包括认识、欣赏和管理多样性，它构成了每个流程的组成部分。

多个司法管辖区之间的横向协调

政府部门团体（即联邦-省 ESSIM 工作组和 RCOM）的能力和承诺至关重要，因为与 ESSIM 有关的所有复杂性都与政府任务、立法、法规和政策有关。

虽然 ESSIM 肯定了各个司法管辖区任务的首要地位，但其目的是各方应就整合和协作成果达成共识。

与现有系统的联系

有许多团队流程与 ESSIM 区域相联系，重要的是要建立有效的联系。其他流程包括 Gully 海洋保护区咨询委员会、珊瑚保护计划和 Scotia-Fundy 渔业圆桌会议。

物理边界

ESSIM区域的边界界定基于生态和政治因素。如果决定扩大现有边界，则规划办公室需要制定一个咨询计划，特别是要让在边界扩展中受影响的利益相关者参与其中。

协作系统

协同系统是一个信息系统，用于促进组织内团队和员工之间高效共享数据、文档、文件、信息和知识。

协同风险管理

发生不希望的事件导致公司任何类型的损失的可能性被称为**风险**。在协同风险管理 (CRM) 中，公司各部门的员工无缝协作，以定期确定和管理风险。

CRM 的基本职责如下：

• 以时尚的方式促进遵守标准和最佳实践（通过咨询和审查）。

• 确保对既定技术方法有足够的信心，这样在项目交付阶段，激进的变更不会影响时间和成本估算。

• 确保提供清晰、具体和适当的信息，使业务执行团队能够在给定的时间和成本范围内完成其计划。

产品/解决方案生命周期中的 CRM

CRM 方法意味着风险管理职能在产品的整个生命周期中发挥作用。在这些阶段中的每一个阶段，CRM 风险职能对于评估和应对风险都是必不可少的。

创意生成阶段

在这个阶段，公司任何人都可以提出并提交新创意，并将这些创意记录在准备评估的商业提案中。

• 根据战略一致性、业务价值和执行风险对创意进行筛选和选择。

• 风险管理团队与业务规划团队合作，对新项目进行 SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，考虑创意的战略一致性和业务价值。

• 在劣势和威胁部分中讨论的主要领域是产品/解决方案创意面临的不同风险。

• 在这个阶段结束时，提案将在创意审批检查点进行彻底审查。此检查点充当过滤器，只转发已通过的提案以供进一步推进。

• 此检查点的结果将是通过/失败。已识别和评估的项目/产品或解决方案的风险是启动/不启动决策过程中的重要组成部分。

• 商业提案通过后，将为该项目创建一个包括风险管理责任在内的协同管理团队。

业务规划阶段

提案获得批准并通过创意审批检查点（在创意生成阶段结束时）后，将指派一名产品/解决方案负责人来设计产品/解决方案计划，并对其进行更详细的描述。

• 此阶段的输出是一个可行的产品/解决方案计划。该计划将进一步审查，然后在项目启动检查点进行接受或拒绝。

• 此检查点的目的是确认商业提案仍然可行。

• 在此阶段，CRM 团队的角色是对组织环境中的产品格局进行彻底研究，并确定产品面临的各种风险，以便可以将这些风险纳入计划中。

定义阶段

在此阶段，将详细定义产品的交付成果，以便可以进一步开发。基本上，将制定一个项目计划，描述总体进度和关键路径。

• 在此阶段，业务所有者和 CRM 团队将协同工作，以解决对商业、技术和服务治理策略的合规性问题。

• 在此阶段，CRM 团队负责“项目架构”的启动/不启动决策。

• 在定义阶段，产品计划将根据项目计划的详细信息进行设计，该计划定义了承诺检查点如何在定义阶段审查工作，以检查产品是否已准备好进入交付阶段，并已与 CRM 团队协商确定所有风险。

• 此外，它还确认商业提案仍然可行。

交付阶段

在此产品生命周期阶段，将产生主要交付成果，并将产品交付给工作团队。

• 交付阶段结束以“适合启动检查点”为标志。

• 这是项目从交付转变为部署的检查点。

• 在此阶段，CRM 确保在产品发布之前解决所有主要交付成果中的风险。这些交付成果包括各种元素，例如产品、基础设施、内容、管理、系统和流程。

• 在协作环境中设置了“适合启动风险审查”，其输出记录在 CRM 记分卡中。

• 此记分卡指示与未解决的技术标准、错位或任何其他重大风险水平相关的担忧和问题。

• 此适应性检查点的功能是确认提案具有功能性、可扩展性、稳定性，并已准备好提交给客户，并且 CRM 记分卡中表示的所有风险都已得到有效解决。

部署阶段

在此阶段，产品将从对其进行指定、开发和测试的操作组移交给负责销售、管理、支持、操作和维护的人员。

• 此阶段包括“准备创收检查点”。

• 在“准备创收检查点”阶段，CRM 团队批准可在目标区域销售、管理和支持产品，而不会使组织面临风险。

• 它确认产品达到了生产环境中商定的目标性能，没有任何已知的重大风险，并已准备好进行全面发布后的支持。

监控阶段

在此阶段，CRM 团队负责持续审查与产品相关的风险。

淘汰阶段

在此阶段，不再可行或可行的产品将被淘汰或替换为更好地支持组织战略的产品。

• 它包括关闭检查点。

• 关闭检查点的目的是正式确认产品已达到其生命周期结束。它确认所有产品残留物均已清除，并且没有企业资源分配给它的支持、维护或进一步增强。

下图描述了 CRM 阶段：

CRM 方法的优势

CRM 方法提供以下几种优势。

• **共享所有权**——在团队中培养更大的所有权意识，以了解和解决风险。

• **分散式实施**——风险评估和管理职能在公司内部以分散的方式运作，公司主要职能部门的工作团队与 CRM 团队协作实施。

• **优化资源利用**——由于 CRM 团队从一开始就与活跃的工作团队合作，因此在风险实际出现之前就能识别和解决这些风险。因此，资源得到了最佳利用。

• **利用消费者对领域的了解**——在这种方法中，管理层可以确保从必要的不同角度看待风险，并且在产品即将发布时，大多数关键风险都得到了解决。一旦消除，定期审查将确保及早识别新的新兴风险，并在其成为灾难之前加以解决。

创建 CRM 程序的方法

如何在所有风险管理职能分散在不同直线管理部门的企业中应对企业风险？是的，理想的解决方案是创建一个协同风险管理团队。CRM 可以通过以下方式创建：

成为风险合作伙伴双边对话的领导者

存在信息流单向的风险，这通常是最初的情况。但是，随着时间的推移，讨论持续进行，信息流逐渐变成双向的。例如，您可以从与设施、业务连续性和信息安全及合规部门的每周全球会议和每月会议开始。

开展联合意识宣传活动

作为我们“少花钱多办事”战略的一部分，我们寻找在联合意识宣传活动中共同努力的机会。例如，公司的客户不会将物理安全与信息安全分开，因为两者同样重要。因此，在安全意识宣传活动中共同努力往往会带来更大的合作点。

充分利用唾手可得的成功

联系风险管理职能负责人，以确定是否有兴趣参与非正式工作组，以每月共享信息并确定优先级。

• 建立有关保密性的参与规则。

• 对职能负责人进行快速调查，了解他们最关心的差距或威胁。

• 在这一领域发挥主导作用将巩固领导者在团队中的影响力。此外，该团队将被说服正式化围绕企业风险管理计划的好处。

变革管理

变更管理是一个过程、企业专业领域和知识体系。变更管理作为过程或任务的概念可以被描述为一把双刃剑。

• 第一刃以顺序方式应用于持续运营公司内的内部变化。其目的是在公司中更有效地实施新方法和受控系统。

• 变更管理之剑的第二刃适用于公司几乎无法控制或无法控制的变化（如立法、社会和政治动荡等）。

系统中的变化

系统方法包含两个重要的基础：

• 首先，它确定任何变化都不会影响其所属系统的每个部分。

• 其次，系统任何单个部分的变化都会影响系统的其他每个部分。

系统可以分为开放系统和封闭系统。

开放系统对外部环境高度敏感。相反，封闭系统对环境影响的反应较差。没有任何系统能够完全封闭——一个系统开放或封闭的程度取决于可以控制变化的程度。

变更问题

变更问题可能涉及一个或多个部门或团队、整个企业，或公司环境中的一个或多个方面。

• 系统的基础需要回答至少这五个“W”和一个“H”（谁、什么、为什么、在哪里、什么时候……然后如何）。

• 以下是一些可以用来制定具体问题的例子：

  • 公司中哪些人需要参与到这次变更中？
  • 需要变更哪些工作？
  • 我们为什么需要改变现行的做法？
  • 最需要变更的地方在哪里？
  • 公司什么时候会考虑实施？
  • 如何改进我们传统的做法？

变更项目阶段

该流程模型分为三个阶段：

• 阶段1——创建变更基础——它侧重于通过制定新的以客户为中心的目標，建立赞助关系，并确保承诺和能力来协调业务要素和领导力。

• 阶段2——设计变更计划——它侧重于将公司使命与变更计划相协调，并确定挑战。

• 阶段3——实施变更计划——它侧重于借助有效的沟通计划和客户管理来部署变更。

沟通流程和策略

沟通在战略、战术和个人层面都对创建变更起着至关重要的作用。沟通对于以下方面很重要：

• 使员工和企业绩效与业务目标保持一致。

• 使客户能够通过教育和说服来理解和接受变革。

• 提供关于变更的具体说明（五个W和一个H）。

• 支持反馈、审查和互动，以确保所有权和成功。

• 激励行动。

• 通过强烈的“这对我有什么好处”的方法来参与。

• 为了有效率，变更管理团队至少包括一名沟通专家，然后由一个沟通专家团队提供支持。

变更沟通团队的职责包括：

• 识别影响每个受变更影响的细分市场的问题。
• 确定所需的综合沟通工具。
• 确保存在适当的反馈和审查机制。
• 创建有效的措施来评估沟通效率和有效性。

最终建议

这些建议遵循可在变更管理中部署的策略的“待办事项”清单。

• 乐于接受变化——变化是不可避免的——人们如何处理和控制变化决定了企业或个人是获得积极结果还是消极结果。

• 记住——变更管理的职能是为混乱和杂乱的情况带来秩序，而不是假装它已经井然有序、结构良好和纪律严明。

协同项目管理

协调和协作是处理项目的两个重要组成部分。对于传统项目，协调是在一个地点进行的，对于分布式项目，则是在多个地点进行的。为了构建能够克服传统项目管理面临的挑战的系统，需要协作项目管理架构 (CPMA)。

传统项目管理场景

当团队成员或公司进行项目管理 (PM) 时，他们很容易陷入许多潜在的错误或陷阱。与其一一列举，不如关注文献中确定的几个常见的总体主题。所有这些主题的结合解释了许多大型项目失败或效率和有效性远低于预期的原因。

过分强调项目管理作为项目报告机制

传统的项目管理通常采用简单的被动报告机制，而不是动态的团队协作方法。在许多公司中，项目管理方法被认为是一种公司报告工具，而不是公司各个部门可以用来帮助自己的有效系统。在这种情况下，项目贡献者之间的信息流动较少。

无效和低效的沟通

在传统的项目管理中，沟通可能由于许多原因而无效：

• 由于沟通不明确或不良而导致误解。
• 成员对问题的理解不足。
• 不同团队成员的解读不同。

沟通效率低下或达不到标准的原因如下：

• 沟通不及时。
• 未能向每个需要了解的团队成员更新最新的通知。
• 沟通技巧和能力差通常被认为是项目失败的主要原因。

管理项目输入和输出，但不管理流程

传统项目管理中的另一个严重问题是员工管理交付成果和资源，但他们不管理流程。

• 团队领导创建 PERT 并规划项目的时间表，他们管理时间、预算、设备、人力资源和产品；但未能管理工作流程。

• 软件项目失败的一个原因是缺乏实时改进测量系统，无法在初期识别潜在风险，以免其成为对产品进度构成严重威胁。

• 如果员工只处理项目输入和输出，则流程仍然是一个黑箱，项目成员直到为时已晚才意识到出了问题，这时如果不导致大量返工和增加复杂性，就无法纠正问题。

这导致项目管理成为一个被动过程，而不是主动过程。

被动管理

被动管理定义了一种被动的项目管理策略，其中项目经理进行不完整的规划，希望最终一切都会好起来。

• 被动的项目经理对已经发生的事情做出反应，他们很少为未来做计划。他们不会回顾自己或他人的先前经验，以从随着时间的推移而吸取的教训中获得见解。

• 在被动管理中，员工花费大量项目时间来返工交付成果和纠正错误。

• 被动情况下另一个常见的问题是几乎所有返工都必须手动完成，包括搜索受项目其他部分更改影响的工作。

被动项目管理通常伴随着缺乏存储项目信息的系统化程序，这导致了糟糕的计划和返工需求的问题加剧。

缺乏电子项目资源库

缺乏电子资源库既是公司范围的问题，也是项目特有的问题。基于纸张的资源库有以下几个限制：

• 检索延迟
• 文件丢失
• 文件不完整和存储问题
• 由于数据提取、解释和重新打包而导致容易出错。
• 在给定的时间限制下难以协调和失败。

缺乏电子项目资源库导致项目文档不足。

• 项目成员通常更关注当前项目的完成，而不是捕获和存档以后可能有用的信息。

• 大多数项目相关信息根本没有存储，例如项目流程、上下文、基本原理或工件。即使它们被存储，它们也可能没有以项目成员能够轻松访问、搜索和检索信息的方式进行结构化、组织和索引。

协作项目管理作为解决方案

我们假设可以使用协作项目管理工具和流程来解决传统项目管理中面临的各种挑战。协作项目管理工具处理项目信息的显式表示和及时共享足够的信息。

让我们看看协作项目管理环境如何克服困扰传统项目管理的限制。

将项目管理视为项目分析机制

当团队成员将项目管理视为项目报告工具时，他们关心的是项目管理的输出，而不是产生这些输出的分析过程。

• 当人们将项目管理视为项目报告工具时，通常不会正式捕获的额外项目相关信息将在记忆淡忘时有效丢失。

• 另一方面，当员工将项目管理视为项目分析工具而不是仅仅将其视为报告工具时，产品将是任务信息、决策基本原理和其他相关工件。

有效和高效的沟通

项目信息的显式表示对于有效和高效的沟通非常重要，尤其是在分布式情况下。

• 有效的沟通还描述了对重要项目信息的明确规范和一致协议，例如关键概念、想法、项目流程、团队成员职责和责任。

• 所有这些都由团队成员记录并保存以供日后参考。

• 除了支持项目信息的显式表示外，协作项目管理工具还需要支持、管理和处理任务状态更改的自动通知，并允许成员讨论并对彼此的工作提供反馈。

然而，显式表示是实现有效沟通的重要一步。

管理项目流程以及输入和输出

管理项目流程是项目管理中最关键的部分。了解流程的一种方法是通过项目生命周期。项目生命周期大致分为四个主要步骤：

• 步骤1——了解项目（问题定义和规范）——规划项目。

• 步骤2——执行。

• 步骤3——跟踪和控制项目。

• 步骤4——结束项目。

在这里，团队成员管理输入和输出，但不管理流程，他们以牺牲步骤3为代价过分强调步骤1、2和4。

项目流程的性质是动态的，并且随着项目的进一步改进，与原始项目计划和预期有很大差异。持续进行的流程总是会导致项目输入和输出的一些变化，而这些变化反过来又会导致项目流程的进一步变化。

协作项目管理工具允许团队成员更新和审查彼此的工作进度，收集项目指标（例如任务上花费的资源），并在有限的时间内访问他人的当前工作。

主动项目管理

主动项目管理是指在当前正在进行的项目中面向未来的规划、风险管理和变更管理。主动管理要求项目团队成员在项目周期开始时进行精确、具体、清晰和详细的规划，识别潜在风险，并制定计划以减轻这些风险。

进行主动管理的项目经理会检查任务相互依赖关系，并根据精确的“硬”数据而不是主观臆断做出决策。

• 主动管理之后是学习。

• 主动管理项目管理流程需要企业的项目记忆，成员可以在正在进行的项目期间从中学习，并参考未来的项目。

实施有效的企业组织项目记忆的一种方法是借助电子项目资源库。

使用电子项目资源库

随着信息技术的不断发展，数字格式的文件更易于存储、访问、检索、编辑和路由。基于纸张的资源库被电子项目资源库取代。电子项目资源库的目标是高效有效地控制、处理和共享项目信息。

• 有效的資訊管理可以改善项目的整体绩效，在预算范围内降低数据录入和重新录入成本，消除重复和信息丢失，缩短产品开发时间，促进流程质量的改进，标准化工作流程，提高管理层高效检索准确信息的能力，并增强管理控制。

• 电子项目库可以通过中间件与组织中的其他信息系统连接，实现信息顺畅流动。

项目管理架构

项目管理架构概述了协同项目管理（PM）的：

• 系统的输入和输出。
• 系统需要考虑的因素。
• 系统提供的服务。
• 服务如何相互协调和集成。

在介绍协同项目管理架构 (CPMA) 之前，让我们先看看之前影响思想的两种架构。

Dixon 的项目管理集成模型

下图描述了 Dixon 的协同管理模型：

该系统广泛支持三个主要管理领域：

• 项目管理涉及在资源约束下规划、估算、调度、控制和评估活动，以满足产品性能标准。

• 资源管理涉及精确的资源识别和分配。

• 成本管理涉及分析和衡量项目内资源计划消耗量和实际消耗量的信息，并关注项目的监控、评估和控制。

系统的输入是需要处理的需求。

• 详细规划和调度模块处理和控制项目和资源管理。

• 技术开发和配置管理模块执行项目管理功能。

• 质量控制和监控模块促进监控和控制服务。

• 系统输出包括报表和交付成果。

Dixon 模型不包括项目库，也没有协同方面。管理流程本质上是顺序的，一个模块对下一个模块的影响是单向的。该模型仅适用于定义明确且重复的环境。

Mauer 的项目协调架构

系统输入包括预算、资源和目标。系统输出包括产品、解决方案、流程和指标。指标用于分析和检查项目绩效。

项目协调管理模块管理项目管理的“软”方面，即处理人际互动。项目协调系统中的四个主要组成部分是：

• 项目库 – 它充当项目的存储库。所有关于项目的信息都存储在这里。

• 项目规划组件 – 它允许团队成员衡量信息项之间的依赖程度，并根据时间和资源规划项目。

• 项目执行组件 – 它在项目计划的帮助下支持和鼓励工作流程管理。它允许重新规划和重新调度。

• 项目控制组件 – 它支持项目的监控，允许团队成员评估当前状态并收集指标。

该模型确实提到了协作，并且只强调协调层面，没有明确说明系统的输入和输出。输入和输出的规范鼓励团队成员考虑项目管理系统中的附加输入和系统产生的输出。

Mauer 模型非常全面，它既包括系统功能，也包括这些功能运行的支持性管理环境。它将系统功能和服务描述为模块，但没有具体说明这些模块是如何相互关联的。

下图描述了 Mauer 的协同管理模型：

协同项目管理架构

协同项目管理架构包括四个核心组件：

• 项目存在感。
• 协同支持级别。
• 项目知识管理。
• 项目周期。

下图描述了协同项目管理：

项目存在感

存在感可以被描述为处于环境中的感觉，它指的是现实世界中的存在感。以下三个组件支持分布式项目成员更好地理解项目背景。

• 项目字典 – 在这里，关键术语、概念、流程和方法进行了简要定义和精确阐明。

• 业务规则和策略 – 团队成员明确指定所有站点相关的项目规则和规章。这些规则和策略允许团队成员遵循并维护某些项目活动的标准，并为以后检索记录这些活动。

• 项目背景信息 – 团队成员应该熟悉项目背景，以便长期保持高效。需要妥善记录项目背景、范围和目标，并与所有项目成员共享。

协同支持级别

当人们进行协作时，人们可以通过三种模式以协作的方式工作：

• 收集式工作
• 协调式工作
• 协同式工作

收集式工作

在这个级别，团队的每个成员都做出个人努力。

• 每个成员要保持高效，不需要成员之间进行协调。

• 团队生产力基本上是个体努力的总和。

• 这里的工作模式类似于一群短跑运动员，每个人都尽最大努力。

• 流程结构和任务结构很低或不存在。对交互式沟通提示的需求也很低。支持收集式工作的典型计算机应用程序包括文字处理、电子表格和图形应用程序。

协调式协作级别

在这个级别，团队的成功取决于他们协调努力和相互合作的能力。

• 这种级别的协作涉及处理活动之间的相互依赖性。

• 协调式协作流程往往是有序的、结构化的，其特点是交接和渐进式集成。

• 支持协调式工作的典型计算机应用程序包括电子邮件、团队日历、工作流自动化等等。

• 此级别与收集式级别不同，因为它在流程、具体里程碑和交接方面更具结构性。

协同式协作级别

在这个级别，所有团队成员都协同为团队努力做出贡献，任何一个人的表现都会影响其他所有成员的工作能力。

• 对于协同式工作，任务和流程结构远高于协调式工作，因为任何一个团队成员的行为都会同时影响其他人的生产力，并且对交互式沟通的需求变得持续。

• 协同式级别的项目管理需要项目成员之间进行紧密的协调和合作。

• 项目管理工具支持收集式和协调式级别提到的所有功能。

• 在这个级别，员工可以根据预定义的用户角色搜索、检索、更新和上传文档。

项目周期

项目周期突出显示需要协同支持的内容。它有四个主要步骤。我们确定了每个步骤中需要完成的一些常规活动——不同的项目可能对这些步骤有不同的变化。

步骤 1 – 清晰了解项目。

• 意义构建和决策任务，例如确定项目范围、目标、关键发起人和当前情况与理想情况之间的差距（“现状”与“目标”之间的差距）。

• 估算项目的资源需求（例如预算、时间和人员）。

• 分析和评估解决方案替代方案并进行风险分析是此阶段的一些典型功能。

步骤 2 – 制定实现项目目标的计划。

• 典型功能包括分析和决策活动，例如将项目分解成可管理的任务和子任务。

• 分析任务之间的相互依赖性。

• 组建项目团队，将资源和任务分配给团队成员。

• 制定项目进度表，定义进度衡量方法，规划风险管理和变更管理，制定沟通计划，并建立包含所有项目相关文档的项目手册。

步骤 3 – 执行项目计划

• 收集项目进度信息。

• 执行风险和变更管理，更新和维护项目手册。

• 此阶段是项目管理中最动态和最关键的部分。协同项目管理工具极大地增强了项目跟踪能力。

步骤 4 – 确定签收标准

• 反思项目流程，包括哪些做得对，哪些做得不对，并将最初的项目规划与当前的项目流程进行比较。

• 如果将来要进行相同的项目，则确定可能的改进。

协同知识管理

知识管理侧重于在企业层面管理数据、信息和知识。知识可以分为两类：

• 隐性知识 – 知其然，知其所以然。

• 显性知识 – 关于事实、数字和理论的知识。

知识管理是吸收、创造、共享和使用知识的过程。下表重点介绍了项目管理和知识管理之间的区别：

知识是根据正在进行的项目活动创建和修改的，知识创建和应用的背景意义重大。

• 项目使 KM 跨越时间和背景变得至关重要。

• KM 工具有助于知识生成活动，例如知识共享和转换、交换隐性知识、通过沟通进行外部化。

• KM 指定规则、规章、策略等，并提供信息收集、访问、更新、检索、企业和存档功能。

• 它促进来自不同来源的信息集成功能。实际数据和信息以不同的文档格式存储在文档库中。

协同知识管理允许将数据从一个来源传输到另一个来源，例如，将重要的电子邮件交换导入或存档为文本文件。通过收集来自多个项目的数据和信息，KM 允许项目经理比较和对比跨项目的的信息，以得出模式，从而创建知识。

应用与实施

自然资源管理的协同方法

协同自然资源管理是指通过积极参与的方法进行的多方自然资源管理项目、计划或决策过程，并探讨了应用于此类工作的各种评估方法。

评估方法

我们需要不同的评估方法来检查协同工作。

为什么要评估？

让我们看看为什么评估协同工作很重要：

• 协同成员需要评估来改进他们的工作并实现他们的个人目标。

• 分销商和资源管理者需要指导原则来帮助他们确定在不同情况下哪些方法是合适的。

• 政策制定者需要更新后的评估，以帮助他们制定适当的规章制度。

• 赞助商和利益集团需要确保支持哪些合作努力，以及对促进或抑制合作过程的总体政策采取什么立场。

谁来评估？

合作方法不断地受到正式和非正式的评估，评估者包括合作团队成员。然而，成员们想知道谁最适合评估这些努力。

• 一些人相信中立的第三方评估能够获得可靠、公正的结果，而另一些人（主要是直接参与合作方法的人）则强调积极参与式评估的重要性。

• 许多参与合作自然资源管理的成员强调，评估者必须非常熟悉特定流程、其历史和背景，并反对远距离评估。

• 与此同时，一些人反对这种方法，理由是直接参与合作项目的人的利益会降低客观性。

评估什么？

在尝试实施合作方法时，评估者需要考虑评估什么。

• 许多观察者认为，合作方法是否导致环境状况改善是其成功与否的最终衡量标准。

• 地方经济发展的变化可能是通过合作努力实现目标的另一种需要评估的结果。

• 一些评估者认为，一次只评估一个狭义定义的结果会使分析更严谨、更一致、更具体。评估标准存在于各种不同的尺度上。

• 评估也可以发生在不同的时间尺度上。

评估标准

评估尝试是基于将现实与一组标准进行比较。

• Williams 和 Ellefson (1997) 提出的评估合作努力的最简单的标准是，他将成功的伙伴关系定义为一个团队能够吸引并保持成员参与伙伴关系活动。

• 合作可以很容易地转化为评估特定合作方法的标准。例如，合作节省了资金，问题就变成了：它真的节省了资金吗？

必须明确说明评估的目标，以便选择适当的评估标准并正确指导数据收集。

合作流域管理

合作流域管理的出现标志着环境政策的新范式。

• 合作管理可作为现有法规各种问题的潜在补救措施，这些问题导致代价高昂的冲突，并使许多环境问题悬而未决。

• 具体而言，合作管理被视为解决与城市和农业径流的非点源污染以及栖息地丧失相关的环境问题的替代方法。

• 政策精英之间的合作是合作管理成功的必要条件，但不是充分条件。合作管理成功的另一个重要标准是“基层利益相关者”的合作。

• 合作管理的成功取决于以可持续的方式改变基层利益相关者的资源利用行为。

示例——佛罗里达州苏万尼河伙伴关系

让我们快速介绍一下使用参与佛罗里达州苏万尼河伙伴关系的农民的态度调查得出的基层情况。

• 苏万尼河发源于佐治亚州的奥克芬诺基沼泽，自北向南流经235英里，穿过佛罗里达州的狭长地带，最终流入墨西哥湾。

• 目前，苏万尼河的硝态氮含量超过了佛罗里达州的水质标准，并被列入佛罗里达州303(d)受损水域名单。

• 农业污染被主要归咎于河中硝酸盐含量升高。

苏万尼伙伴关系中农民合作的简报

合作基本上分为两个重要要素：

• 对伙伴关系推荐的措施有效性的看法。

• 农民积极参与伙伴关系。有效性信念和参与是相互关联的，对于合作管理的成功至关重要。

这里，三个理论视角被用来解释农民合作：

• 经济学
• 社会资本
• 社会价值观

经济学视角

关于农民合作的经济学视角主要基于理性选择模型，该模型认为个人总是选择他们认为具有最高收益成本比的行为。

• 经济上的可行性是农业社区的主要关注点。农民往往抵制任何他们认为会提高其生产率的政府政策，并且更有可能接受促进财政激励的政府政策。

• 另一个重要的经济考虑因素是未来法规的威胁，以及自愿保护可能促进放松管制的可能性。

社会资本视角

社会资本视角将积极的自愿伙伴关系视为集体行动问题。

• 社会资本视角认为，合作具有长期的经济优势，这些优势要么来自改善水质，要么来自避免监管干预。

• 还可以得出结论，合作符合农民的长期经济自身利益。只有发展足够的社会资本来支持和鼓励长期合作，才能实现这些优势。

信仰体系视角

在这里，关注的是基本社会价值观如何影响对最佳管理措施有效性的看法。社会价值观被组合成相当内聚的信仰体系，其中更基本的对政策核心信念的约束限制了对政策子系统中态度对象的更直接的次要信念的形成。

结论——对合作管理的影响

分析结果表明，基层的观点强调合作管理需要基层利益相关者的合作。

• 公平性和效率的评估也取决于这些结果。

• 总的来说，合作管理需要反馈和审查有关政策实施活动和实践在解决水问题方面的有效性和效率，以及根据新信息调整政策的机制。

冲突管理

冲突是两个或多个对立方之间的一种关系，基于对需求、利益和目标的实际或感知差异。冲突是我们职业、个人和社会生活的一部分，通常是变化动态所必需的。

冲突管理之所以具有挑战性，是因为以下原因：

• 冲突的根源往往复杂多样。多个冲突可能同时发生。

• 冲突是动态的（不断变化的）和交互式的社会过程，难以处理。

什么导致冲突？

无论冲突被视为人际冲突、个人内部冲突、组织间冲突、社区冲突还是社会冲突，都有五个主要冲突来源：

• 关系冲突是由于存在强烈负面情绪、误解、沟通不畅、误解或重复负面行为造成的。

• 数据冲突发生在人们缺乏做出时间要求的明智和正确决策所需信息、信息解释不同、信息错误或对哪些数据相关存在分歧时。

• 利益冲突是由对感知到的或实际不相容的需求的竞争引起的。

• 结构冲突是由压迫性的人际关系模式造成的，例如资源或权力有限、地理限制（例如距离或接近程度）、时间太少或时间太多。

• 价值冲突是由感知到的或实际不相容的信仰体系造成的。价值观差异会导致严重的争端，而不能仅通过谈判来解决。

管理冲突的合作程序

确定适当的回应是冲突分析的一个非常重要的结果。下面讨论了一些管理冲突的关键属性：

• 谈判——对立方之间的一组讨论和决策过程。其目标是达成一项结束争端的协议。

• 调解——在这个过程中，一个可接受的第三方（称为调解员），具有有限或没有权威的决策权，协助冲突的主要各方解决其争端。

• 仲裁——一个非正式的程序，各方将争议提交给双方同意的第三方，由第三方做出决定，双方都为此进行合作。

• 裁决——一个程序，其中权威机构、法官或其他官员根据社会的规范、政策、规则、法规和价值观以及法律法规做出决定。

在合作冲突管理中，没有一种适用于所有情况的最佳方法。决定解决争端的最佳和合法方法取决于具体情况。应结合使用多种解决冲突的方法。

合作冲突管理的过程图

合作冲突管理的过程图包括三个阶段：

• 阶段1——预审阶段
• 阶段2——签署协议
• 阶段3——审议后阶段

阶段1——预审阶段

步骤1——分析冲突

• 正式分析始于收集关于冲突的详细信息。有关问题的资料通过三个来源收集：直接观察、次要来源和个人访谈。

• 随着新信息的引入以及人员及其关系的变化，应在整个过程中更新分析。

步骤2——制定冲突管理策略

• 确定谁应该参与——参与者的类别以及能够以最佳方式代表利益的个人。

• 定义与谈判相关的每个人预期扮演的角色——包括参与者、发起人、召集人、技术资源专家、观察员和后勤支持人员。

阶段2——签署协议

步骤3——告知利益相关者策略

• 教育各方——各方必须了解问题的背景和根本原因、问题、他们自己和其他方的利益。

• 定义会议规则——规则是所有各方在谈判或其他冲突管理活动中都需要遵守的行为准则。

步骤4——为谈判制定规则

• 各方应采纳在计划阶段起草的规则和规程。

• 可以根据需要添加或修改规则，但在采用任何更改之前，必须由整个小组批准。

步骤5——探讨问题和利益

• 各方互相教育——他们描述自己对该问题的看法，确定和讨论问题，解释他们的担忧，并列出他们的假设。

• 确定和分享利益——参与者立场背后的原因、需求、担忧和动机，而不是主张立场。

步骤6——明确信息需求

• 简要介绍有关问题和利益的更多信息。

• 确定可用信息以及缺少的额外必要信息。

• 就技术问题的答案生成方法达成共识，或在技术问题上没有共识时执行的活动或流程。

步骤 7 — 确定问题的优先级

• 将问题按顺序排列——例如，标记为高优先级、中优先级、低优先级和未定。

• 从程序性或心理上的协议开始是一个好策略。

步骤 8 — 生成选项

• 支持谈判者为每个问题创建多个选项，因为寻找好的解决方案需要广泛的讨论和跳出框框思考。

• 建议使用多个选项，因为甲方提出的方案被乙方拒绝是很常见的。

• 此阶段的目标是产生尽可能广泛的备选方案。

步骤 9 — 制定评估选项的标准

• 在此步骤中，各方需要评估已协商生成的每个备选方案对其利益的满足程度。

• 使用客观标准有助于决定哪些备选方案对所有群体最令人满意。

• 它还确保了公平公正的独立决策标准。

步骤 10 — 评估选项

• 鼓励各方仔细研究其 BATNA（即最佳替代谈判协议）。

• 各方都需要确定是否有利于达成或不达成拟议协议。

步骤 11 — 达成协议

达成协议有几种方法——

• 原则性协议 — 从所有各方都能同意的基本原则和规则开始。然后努力阐明如何实施这些原则以和平地达成协议。

• 第一项原则性协议 — 各公司和社区原则上同意，公司应雇用更多当地人。

• 第二项原则性协议 — 各公司和社区原则上同意，被雇用者应具备某些要求的资格或技能。

• 第三项原则性协议 — 各公司和社区原则上同意制定一份被雇用者必须具备的具体资格和技能清单。

步骤 12 — 制定书面协议

• 向相关方提交草案 — 争议各方需要时间来确认他们同意的选项，并获得其相关方的支持。

• 谈判中最大的陷阱之一是，一方的谈判代表在达成协议时越过了其权限。

阶段 3 — 协商后阶段

步骤 13 — 批准协议

• 与更大范围的选民确认协议 — 达成协议后，谈判各方可能希望向其更广泛的选民确认其可接受性。

• 公开协议 — 相互讨论的最后一点是利益相关者希望公开其协议的程度。

步骤 14 — 实施协议

• 监控结果 — 监控系统为所有各方提供一个中心点，他们可以将各自的担忧和建议提交到该中心点。

• 决定哪些行为构成违反协议的行为以及如何处理这些行为 — 监控委员会必须承担责任，并负责指明违规行为，并与违规方一起探讨任何违规行为的原因。

协作冲突管理对所有参与者来说都是一个学习过程。它提供了关于如何影响决策、管理差异以及在未来更好地理解和尊重彼此利益的新见解。因此，协作冲突管理流程可能会导致处理冲突情况的能力增强，以及在冲突严重的局面中增强责任感。

案例研究

皮科达的新议程

背景

皮科达是一个以其高地森林的优美自然景观而闻名的国家，目前正面临着环境危机。为了解决这个问题，已采取以下措施——

• 在环境与自然资源部（DENR）内引入了一个新的基于社区的森林管理计划（CBFMP），该国机构负责管理和保护该国的自然资源。

• CBFMP 现已融入皮科达的进步流程，以及其多种土地利用管理目标，包括创收、森林保护和粮食生产。

• 来自国际资助机构的各种财政支持使 DENR 能够完全执行该计划，但也造成了一种对现有环境危机的错误评估模式。

现状

已成立一个皮科达工作组，成员包括来自当地社区、CBFMP、DENR 和国际资助机构的志愿者。正在举行小组会议以确定议程。

会议参与者已编制了需要讨论的关键问题清单，包括制定合理的环保措施；确定机构内的纠正要求；增加对社区的支持，以帮助他们实现计划目标；以及确定地域界限。

您已被选中代表位于 CBFMP 管辖范围内的四个主要社区。人们对该计划寄予厚望，但难以适应由此产生的所有新职责，有如此多的会议和如此多的冲突问题需要解决。

主要问题是，政府上个月未经警告且未与任何当地居民协商，砍伐了贵地区 50% 的木材。带来了来自社区以外的工人进行采伐和耕作，所有原木都被运走了。每个人都非常愤怒，人们要求您解决以下问题——

• 谁应对该地区最近的木材采伐灾难负责？
• 木材和利润去了哪里？
• 为什么从外部引进工人？

讨论您将如何应用协作管理方法来解决这些问题。