项目管理架构
项目管理架构概述了协同项目管理 (PM) ——
- 系统的输入和输出。
- 系统需要考虑的因素。
- 系统提供的服务。
- 服务如何相互协调和集成。
在继续讨论协同项目管理架构 (CPMA) 之前，让我们先看看之前影响思维的两种架构。
Dixon 的项目管理集成模型
下图描述了 Dixon 的协同管理模型——
该系统主要支持三个主要管理领域——
项目管理涉及在资源约束内规划、估算、调度、控制和评估活动，以满足产品性能标准。
资源管理涉及精确的资源识别和分配。
成本管理涉及对项目内计划和实际资源消耗信息进行分析和衡量，并关注项目监控、评估和控制。
系统的输入是需要处理的需求。
详细规划和调度模块处理和控制项目和资源管理。
技术开发和配置管理模块执行项目管理功能。
质量控制和监控模块促进监控和控制服务。
系统输出包括报告和交付成果。
Dixon 模型不包括项目库，也没有协同方面。管理过程本质上是顺序的，一个模块对下一个模块的影响是单向的。该模型仅适用于定义明确且重复的环境。
Maurer 的项目协调架构
系统输入包括预算、资源和目标。系统输出包括产品、解决方案、流程和指标。指标用于分析和检查项目绩效。
项目协调管理模块管理项目管理中较软的一面，涉及人际互动。项目协调系统中的四个主要组件是——
项目库——它充当项目记忆库。所有关于项目的信息都存储在这里。
项目规划组件——它允许团队成员衡量信息项之间的依赖关系级别，并根据时间和资源规划项目。
项目执行组件——它在项目计划的帮助下支持和鼓励工作流程管理。它允许重新规划和重新调度。
项目控制组件——它支持项目监控，允许团队成员评估当前状态并收集指标。
该模型确实暗示了协作，它只强调协调级别，并没有明确说明系统的输入和输出。输入和输出的规范鼓励团队成员考虑项目管理系统的额外输入和系统产生的输出。
Maurer 模型非常全面，包括系统功能和功能运行的支持管理环境。它将系统功能和服务描述为模块，但没有指定这些模块是如何相互关联的。
下图描述了 Maurer 的协同管理模型——
协同项目管理架构
协同项目管理架构包括四个核心组件——
- 项目存在感。
- 协同支持级别。
- 项目知识管理。
- 项目周期。
下图描述了协同项目管理——
项目存在感
存在感可以被描述为处于环境中的感觉，它指的是现实世界中的存在感。以下三个组件支持分布式项目成员建立对项目环境更好的共享理解。
项目词典——在这里，简要定义并精确阐明关键术语、概念、流程和方法。
业务规则和策略——团队成员明确指定所有站点与项目相关的规则和规章。这些规则和策略允许团队成员遵循并维护项目活动的某些标准，并为以后检索而记录这些活动。
项目上下文信息——团队成员应该熟悉项目上下文，以便从长远来看提高生产力。需要妥善记录项目背景、边界和目标，并与所有项目成员共享。
协同支持级别
随着人们进行协作，人们可以通过三种模式以协作的方式工作——
- 收集式工作
- 协调式工作
- 协同式工作
收集式工作
在这个级别，团队的每个成员都付出个人努力。
每个成员不需要协调才能提高生产力。
团队生产力基本上是个体努力的总和。
这里的工作模式类似于一群短跑运动员，每个人都尽最大努力。
流程结构和任务结构很低或不存在。对交互式沟通线索的需求也相当低。支持收集式工作的典型计算机应用程序包括文字处理、电子表格和图形应用程序。
协调式协作级别
在这个级别，团队的成功取决于他们协调努力和相互合作的能力。
此级别的协作涉及处理活动之间的相互依赖关系。
协调式协作流程往往是有序的、结构化的，其特征是交接和逐步集成。
支持协调式工作的典型计算机应用程序包括电子邮件、团队日历、工作流自动化等等。
此级别与集体级别不同，因为它在流程、具体里程碑和交接方面更有条理。
协同式协作级别
在这个级别，所有团队成员都会齐心协力地为团队努力做出贡献，任何一个人的表现都会影响其他所有成员的表现能力。
协同式工作的任务和流程结构远高于协调式工作，因为任何一个团队成员的行为都会同时影响其他人的生产力，而对交互式沟通的需求则会持续不断。
协同级别的项目管理需要项目成员之间紧密的协调与合作。
项目管理工具支持在收集式和协调式级别提到的所有功能。
在这个级别，员工可以根据预定义的用户角色搜索、检索、更新和上传文档。
项目周期
项目周期突出显示需要协同支持的内容。它有四个主要步骤。我们确定了每个步骤都需要完成的一些常规活动——不同的项目可能对这些步骤有不同的变化。
步骤 1——对项目有清晰的理解。
意义构建和决策任务，例如确定项目范围、目标、关键赞助商以及当前状况与理想状况之间的差距（“现状”与“目标”之间的差距）。
估算项目的资源需求（例如预算、时间和人员）。
分析和评估解决方案替代方案并进行风险分析是此阶段的一些典型功能。
步骤 2——制定实现项目目标的计划。
典型功能包括分析和决策活动，例如将项目分解成可管理的任务和子任务。
分析任务之间的相互依赖关系。
组建项目团队，将资源和任务分配给团队成员。
制定项目时间表，定义进度衡量指标，规划风险管理和变更管理，制定沟通计划，并建立包含所有项目相关文档的项目笔记本。
步骤 3——执行项目计划
收集项目进度信息。
执行风险和变更管理，更新和维护项目笔记本。
此阶段是项目管理中最动态和最关键的部分。协同项目管理工具极大地增强了项目跟踪能力。
步骤 4——确定签收标准
反思项目流程，包括哪些方面做得对，哪些方面做得不对，并将最初的项目规划与当前的项目流程进行比较。
如果将来要进行相同的项目，则确定可能的改进。
协同知识管理
知识管理侧重于在公司层面管理数据、信息和知识。知识可以分为两类——
隐性知识——知道如何和什么。
显性知识——了解事实、数据和理论。
知识管理是吸收、创造、共享和使用知识的过程。下表突出显示了项目管理和知识管理之间的区别——
| 项目管理 (PM) | 知识管理 (KM) |
|---|---|
| PM 需要在给定的时间段内付出有限的努力 | KM 是一个持续的过程，只要知识是必要的，就会持续维护。 |
| PM 是目标导向的。 | KM 不一定是目标导向的；它本身就是一种。 |
知识是根据正在进行的项目活动创建和修改的，知识创建和应用的上下文非常重要。
项目使 KM 跨时间和上下文变得必不可少。
KM 工具有助于知识生成活动，例如知识共享和转换、交换隐性知识、通过沟通进行外部化。
KM 指定规则、规章、策略等，并提供信息收集、访问、更新、检索、企业和存档功能。
它促进从不同来源集成信息的功能。实际的数据和信息以不同的文档格式存储在文档存储库中。
协同知识管理允许将数据从一个来源转移到另一个来源，例如，将重要的电子邮件交换导入或存档为文本文件。通过收集来自多个项目的数据和信息，KM 允许项目经理比较和对比跨项目的的信息，以推导出模式，从而创建知识。