结果衡量 - 简介

根据美国培训与发展协会 (ASTD) 分享的数据，美国公司为员工提供的培训至少有 30 个小时，每小时员工培训成本约为 40 美元。仅美国公司最终在提供各种培训上花费至少 1650 亿美元。我们能否证明所有这些培训都产生了真正的学习效果？随着巨额资金涌入该领域，这是一个我们再也无法忽视的问题。

在一个 17% 的人口年收入低于 1000 美元（包括学生和本科生）的经济体中，每年每位员工约 1200 美元的培训支出是一个恰当的比较图表，用于了解组织在这个领域的投资。这些数字充分表明，大大小小的公司都在大量投资员工培训。问题出现在我们试图整理另一端的数据时，这使得难以提供确凿的事实来证明是否产生了真正的学习效果。

什么是结果衡量？

对结果一词的解释方法不胜枚举，但人们普遍认为，结果衡量是对决策的影响进行评估并检查其影响的行为。

结果衡量是一种系统的观察和计算方法，用于确定培训项目的成功程度。它主要记录的方面包括：

• 该项目是否改变了员工的行为？

• 项目后员工的表现如何改进？

• 该项目给员工、他们的家人和组织带来了哪些变化？

虽然结果衡量产生的信息有很多用途，但管理人员常常选择忽略它，因为他们不理解处理此过程的整体方法。他们需要明白，提供培训只是手段，而不是最终目标本身。

基于选择题测试评估员工及其技能的时代已被摒弃，因为它是一种有缺陷的方法。员工可以通过短期知识记忆轻松通过此类评估。新时代的测试方法要求员工培养长期运用从培训中获得的知识的能力。雇主的目标是看到其培训投资的健康回报，这意味着员工绩效水平的显著提高。

结果衡量≠绩效衡量

在过去大约三十年中，大多数组织都乐于关注员工做了什么、有多少员工、工作了多少小时、哪个部门需要招聘更多资源等等。仅此而已。

现在发生变化的是结果衡量的实施，它试图以以下方式将上述关于绩效的陈述转化为问题：

• 如果为员工提供十小时与工作相关的技术援助，他们的绩效是否会提高？组织是否能够在完成相同工作时节省更多时间？

• 战略规划过程是否能帮助组织在完成相同工作量时节省精力和资源？如果是，那么从长远来看，这项投资是否值得？

结果衡量经常与绩效衡量混淆。两者之间存在差异：绩效衡量主要用于商业和盈利性企业；而结果衡量则用于非营利组织，其更注重产出，而不是创收。

衡量培训结果

我们可以像投资培训的金额一样提取培训衡量数据，并说明员工因接受培训而对其绩效带来的改进程度吗？

衡量培训结果正迅速成为商业领域增长最快的研究领域之一。大多数组织实施结果衡量是因为高层管理人员要求他们这样做。

在当今竞争激烈的世界中，组织更感兴趣的是招聘能够交付实际成果的员工，而不是那些因为通过某些测试而被称为优秀员工的人。实践者比理论上的赢家更有价值；商业比以往任何时候都更加注重结果。

不相信衡量培训产出的管理人员忽视了工商管理中最重要和最基本的功能之一，并与为组织的盈利功能生成结果衡量报告的诸多积极因素隔绝开来。他们需要定期了解他们为提高员工技能而支付的教育是否产生了任何成果。对赢家的需求使组织渴望获得成果。