结果衡量 - 局限性

项目经理在确定团队培训结束后取得的结果时，需要记住，结果衡量不是培训项目的最终目标，而只是一个有效的评估系统。

结果衡量仅仅是为了帮助项目工作人员获取更多信息，以换取持续的支持和服务。结果衡量有一些局限性，我们将在本章中讨论这些局限性。

局限性 1

建立关系是一个极其复杂的过程，难以衡量。工作人员在社区和团队中建立的关系是组织采取行动的关键结果，但这些关系无法衡量。以硬性数字为导向的结果衡量系统可能会完全忽略这些软性因素。

局限性 2

根据培训的类型和培训进行的过程，结果可能需要数年才能得到妥善评估。毕竟，结果衡量是在实时进行的。因此，必须具备理想的条件来测试个人的应用能力。

局限性 3

结果衡量过程会影响潜在的追求晋升的员工改变他们的日常活动以获得更高的分数。

例如，一个被任命为客户关系经理的人，在衡量过程之后将无法证明自己有所改进。因此，他们更有可能转向可衡量参数，例如数据收集，来证明自己的成功。

因此，结果衡量应包括可衡量的因素，以及那些在短期内无法衡量，但其影响需要数年才能显现的因素。

局限性 4

结果衡量是为了评估投资与绩效改进之间的比率。这些步骤中收集的所有数据都将告诉我们过去发生的事情。因此，结果衡量不应在决策过程中用作主动组成部分，因为决策涉及选择未来将要采取的行动的过程。

任何期望结果的长期规划都不是一项简单的任务，特别是因为“衡量结果所需的参数”中列出的并非所有因素都包含简单的因果关系方程式。

例如，一位银行经理可能成功地处理了他的客户，而这位客户则对这位经理和银行给予了良好的口碑宣传，通过这种宣传，五位新的潜在客户在银行开户。他们不一定会在上述经理手下开户，但整个组织从中受益。然而，这并不一定会转化为经理的绩效分数；就他而言，他的数字只会反映一个账户开户。