职业发展规划 - 快速指南

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职业发展规划 - 简介

所有组织都希望不断改进。在任何组织中引入改进的最大渠道之一就是通过变革。没有变革就没有改进。员工也是如此。如果员工不乐于接受变革，那么他的职业生涯就不会有任何进步。

如今，如果有人期望所有美好的事情都发生在他身上，而他却没有做出任何增值贡献，那么他就是生活在幻想中。这就是为什么大多数组织都制定了自我发展计划，以帮助员工提高技能，使其达到全球最佳人才的水平。这些新技能的获取有助于他们获得个人成长和成功的长期职业生涯。职业成功的秘诀已经浓缩在简单的几个词中：**在正确的时间、正确的地点拥有正确的技能**。

什么是职业发展？

职业发展是那些很少有的能够同时满足雇主和员工需求的步骤之一。每个组织都希望其**员工在职业生涯中成长**，以便他们能够塑造自己以应对未来。

这就是为什么组织实施培训课程并引入许多学习曲线，以将他们的愿景与员工的个人目标相结合。虽然此过程听起来非常无缝，但在实施过程中确实会带来很多挑战。最大的原因是组织中管理层和员工之间存在的沟通障碍。

职业发展规划 - 阶段

在本章中，我们将讨论职业发展和规划过程中涉及的要素。

一般来说，职业发展包括两个行为 -

• 通过可用的职业机会来建立自己的职业生涯，以及

• 实现组织期望员工履行并证明招聘人员在其选择过程中给予其信任的职业目标。

职业规划也可以定义为员工可以利用组织内的可用机会来进一步提升自身利益的过程。但同时，它也应该在组织合规性的范围内。从这个意义上说，职业规划应该最好在加入公司之前就开始。

职业发展规划的五个阶段

职业规划涉及五个重要阶段。它们是 -

• 评估自我并确定优势和能力领域。
• 寻找适合你优势的职业机会。
• 设定个人和职业生活目标。
• 规划如何实现目标的行动。
• 定期评估绩效。

现在让我们详细讨论上述阶段。

评估自我

评估自我就是回顾自己的优先事项、个人兴趣、优势和劣势，以及合适的技能。这些回顾帮助员工对他们在组织中的职业发展机会有一个现实的认识。评估还可以让他清楚地了解特定职位描述和晋升所需的技能。

虽然这对于探索个人组织中的发展机会是一个很好的工具，但求职者可以使用它来寻找朋友、家人以及招聘会上提供的机会。这种现实检验还有助于确定目标并为未来设定目标。

寻找职业机会

完成自我评估后，下一步是了解个人拥有什么技能以及这些技能如何为他服务。在此步骤中，候选人应该概述为实现特定职业而需要遵循的所有步骤。这包括评估技术知识以及它是否足以保证获得工作机会。

下一个重要的目标是建立人脉。候选人应该搜索，如果他在其联系人中有人可以为他提供机会，或者促进同样的机会。在职专业人士可以利用此步骤对自己的目标进行现实评估，即它们是否仍然可以实现，以及工作场所发生的所有变化如何影响其前景。

大多数组织都会进行年度绩效评估，其中包含许多此类自我评估问卷。在这里，候选人可以给自己一个公平的分数，并向管理层证明他们在组织的成长中做出的所有贡献。

设定个人和职业生活目标

在此阶段，候选人检查一系列可用的职业机会，并确定他所选择的职位将需要哪些技能和知识水平。在此步骤中，候选人会从朋友、同事、合作者等多个来源收集研究和信息，并尝试找到最适合他的方法。

在此阶段，许多潜在的求职者也会在求职中心发布他们的个人资料，这些中心反过来会向他们提供雇主在候选人个人资料中寻找的资格清单。在组织内部也发现了类似的情况，其中要求可能担任某个职位的人员提升他们的技能。

目标设定

职业规划过程中的第三步是目标设定，在这一步中，一个人会经历一段时间的自我评估，并调查他的职业机会，以决定他在组织中的长期前景。对于候选人来说，持续检查所有可行的未来选择非常重要。

同样重要的是，他应该寻找适合其个人兴趣、能力和技能的机会。简而言之，他的目标应该具体、可衡量、可设定和可实现，以便他能够衡量追求目标的成功程度。

行动计划

行动计划涉及实现目标所需的步骤，例如额外的培训或获得特定的一套管理技能，无论是为了他目前的职位还是为了他渴望获得的职位。此步骤通常涉及与组织中担任不同职位的资深员工进行大量沟通。由于这些资深员工是能够与其他人分享信息并告知他们工作领域中各种动态的个人。

定期评估绩效

最后一步是评估在朝着职业目标迈进的过程中取得的进展。评估一个人的成功有助于人们跟踪自己的进步，并在职业计划中找出优势和劣势。

这种自我评估的习惯有助于人们保持优先事项，并将技能发展视为一个持续的过程，而不是孤立的一次性努力。此外，自我评估还有助于了解工作领域中的不同功能。

不同类型的职业

在当今竞争激烈的招聘环境中，组织越来越难以留住其最优秀的人才，让他们终身在组织工作。组织的重组和合并为员工提供了改变职业目标并实现目标的绝佳机会。

多变的职业

如今，组织已经不再将自己视为其员工的一站式解决方案提供者。它们已经发展成为一个为有动力的人提供学习机会的企业，这使得他们更具市场竞争力。

这些职业被称为**多变的职业**，因为现在人们被认为会不时地改变自己的职业生涯以适应个人需求。这些多变职业的主要特征是可移植技能、跨文化工作经验、在职学习和持续的人脉关系。多变的职业将人际关系学习和组织结构的变化视为职业变化的主要因素。

逐渐地，人们在职业发展方面逐渐转向更个性化的方式。这需要使用诸如职位、薪资和工作年限等主观领域。这些因素进入职业生活是为了满足员工在生活中更好地平衡工作与生活的需求。他们现在希望在职业生活中获得更大的平衡，并希望它能够满足他们的个人需求。他们已经理解了与家人共度时光的价值。

螺旋式职业

如今，员工的职业生涯由于许多个人和环境因素而发生变化。不同的态度和职业目标是职业变化的主要原因。例如，一个极具创造力的人总是会寻求发展自己的个人技能，因此他们更倾向于寻找跨职能的职业选择。

同样，受权力和成就驱使的人将期待获得层级晋升。这在最近几年一直是职业发展的主导模式。但是现在，外部商业环境的变化也引发了组织内部工作结构的变化。

这就是为什么人们不再表现出在稳定且高度结构化的工作环境中观察到的线性职业变化，而是更多地表现出有机和适应性强的螺旋式职业模式。

行业专家怎么说？

像**Allred**、**Snow**和**Miles**这样的行业专家长期以来一直观察并提到了个人成长与职业变化之间的联系。他们说，与之前各部门独立运作的方式相比，组织现在开始选择更以网络为导向的工作方式。

这是由于需要加强不同部门之间的联系以更好地协调任务并应对全球商业竞争的巨大压力而导致的。

这些学者强调指出，一个人在职业生涯中取得成功所需的技能取决于组织的结构。如果组织结构促进开拓新市场，那么他肯定会在学习新事物方面取得成功。

短暂的职业

组织希望其员工拥有与其他竞争对手竞争所需的技能。但同时，当今员工队伍发生的变化不允许员工仅仅满足于拥有技术技能。那些拥有强大的人际交往能力和协作心态的员工将能够在日益跨部门的工作方式中生存下来。

虽然技术技能在功能性结构的组织中可能足够，但那些要在未来的**细胞式公司**中取得成功的人必须具备商业、协作和自我治理技能。职业规划师在适应组织中的新工作模式方面具有灵活性，以便他们可以从不同的平台学习并带来整体的职业提升。

追求个人成长和为组织成长而工作这两个想法在根本上并不矛盾。它们完全一致，可以一起追求。早些时候，如果员工开始学习新事物，雇主会感到不安全，因为这会让他们担心这个人可能会离职。但在当今的商业环境中，公司鼓励员工不断学习新技能，并为应对任何突发变化做好准备。这给人们管理自己职业的方式带来了很大的变化。

之前，他们过去常常乐于在特定的技能领域发展自己的能力，但现在他们开始转向更外围的成长结构，其中也包括补充其主要技能的那些技能。

技术对职业规划的影响

人们倾向于将技术对职业规划的影响局限于那些在互联网上寻找工作的求职者。虽然这是**职业规划中一个至关重要的变化**，但这绝不是技术给员工生活带来的唯一变化。得益于技术的进步，员工现在可以通过各种在线平台和门户网站进行**自我技能评估**。

员工现在可以更清楚地了解他们需要专注的领域，以获得一个全面发展的职业形象。这减少了他们对雇主和直接主管的依赖，以获得关于他们绩效的**反馈**，例如**绩效评估**。这些员工也不需要依赖顾问或人力资源部门来获得他们的建议并解答他们的疑问。

这一切都得益于互联网提供的广泛互联互通，利用互联网，这些员工可以注册**新的课程和学习课程**，从而为他们的简历增加新的技能。除此之外，许多组织还开始通过在线模块为员工提供内部培训，以便他们在方便的时间提高效率。

互联互通还有助于不同部门的人员进行联系，从而提高**整体效率和时间利用率**。员工现在可以通过邮件和即时通讯软件轻松获得查询的回复，而不是像以前那样走到办公桌前提问。现在，不再只有一个导师，而是有几个导师可以在你遇到困难时提供帮助。

让职业有机增长

技术进步无疑帮助了许多组织更好地管理时间。但是，缺点是，仅仅提供技术而没有任何讲师来主持培训课程会导致混乱。在线提供的全自动或**自助练习**并没有取得任何成果。这是因为在使用机器时，总是可以选择跳过评估阶段。而现场讲师会持续关注你的学习进度和提升情况。

以前，组织负责个人的职业发展，但现在责任在于员工自己。在这种环境下，职业的线性发展非常难以实现。因此，行业专家现在建议采用更具**有机性、个性化和偏好驱动**的工作方式。**工作满意度是成功的全新法则**。

职业发展法则

以下几点概述了职业发展的法则：

• 利用优势转变自我，成为更好的员工和绩效者。
• 扩大职业人脉网络，包括部门以外的人员。
• 评估技能，并了解其在当前工作环境中的相关性和价值。
• 学习新的技能，提升你的主要技能并对其进行补充。
• 对工作环境的变化具有韧性，并适应工作环境的变化。

最后一点尤其重要。员工经常犯的一个错误是假设自己的优势是绝对的。然而，即使工作环境发生微小的变化，也可能将他们的优势转变为不需要的或无关的技能。因此，非常重要的是要对可以学习哪些新技能进行现实检验，同时也要考虑到员工已经在工作中使用的技能，以便员工能够为未来的市场变化做好准备。

组织职业管理

即使员工被要求对自己的职业发展负责，许多组织仍然希望参与到鼓励个人努力中。这尤其体现在高等教育、创造性思维、创新方法以及对业务环境变化的韧性方面。

许多组织更进一步，提供了诸如指导、促进组织内部沟通、阐明企业责任等职业发展项目。这些项目提高了员工的承诺感和满意度。

组织如何管理其员工队伍

组织也明白，当他们招聘积极进取且富有创意的人才与他们共事时。一旦他们成为员工，他们不仅会将组织作为学习场所，还会将其作为个人发展的途径。如果这些人认为他们目前的公司没有专注于发展或成长，那么他们将不难找到其他就业机会。

为了防止人才流失，组织现在开始密切关注人们现在寻求激励的方式。随着来自各个商业领域的信息大量涌现，组织已经停止为所有员工制定**一刀切**的方案。

组织已经意识到，员工更感兴趣的是从事能够为他们带来自我服务、心理成功的职业，而不是线性等级晋升的前景。这是因为任何组织都不能再声称拥有一个同质化的工作环境，能够确保求职者长时间担任相同的工作职责。

组织对职业发展的需求

个人成长现已取代职业发展，成为员工激励的驱动力。个人思考职业的方式考虑了以下重要方面：

• 寻找展示优势的方法。
• 提供挑战性的工作。
• 工作与性格相匹配。
• 满足发展需求。
• 工作与兴趣相匹配。
• 工作与价值观相匹配。

组织需求

近年来，职业管理发生了重要转变，即一个人从直接主管那里获得所有指示。组织现在仅依靠其董事会来制定组织的愿景和使命。所有其他关键结构，如员工管理，都已交给主管。这样做是因为只有了解这些员工工作历史的人才能处理如此多种不同的情况。

在当今充满活力的工作环境中，员工可以通过与人建立工作关系和人际交往技能获得发展机会。这与传统的设置形成对比，在传统的设置中，高层管理人员的一组人会做出中心决策，并在让候选人参加冗长的会议和管理相关课程后，将发展机会授予值得晋升的候选人。

主管面临的紧迫问题

随着主管越来越需要做出管理决策，组织中职业管理顾问的角色变得多余。然而，主管自身需要接受如何激励员工和学习人际交往技能的培训。

一旦主管成为公司希望他们成为的**以人为本**的人，他们将能够解决组织预测在不久的将来会面临的一些最紧迫的问题。其中一些问题包括：

• 组织在未来三年内面临的众多战略问题。
• 组织在未来三年内最紧迫的需求和挑战。
• 解决这些挑战所需的关键技能和知识。
• 为此所需的理想员工能力和资格。
• 管理层解决问题的能力。

在下一章中，我们将讨论指导如何成为一种非常有效的工具。

指导作为一种有效的工具

指导是提高员工绩效最有效的方法之一。它采用为有前途的人才提供非正式指导和鼓励的方法，这些人本身缺乏足够的动力来认识到自己的真正潜力。

导师如何帮助个体员工

导师通常来自比直接主管更高的层级。这些导师在他们的观察下培养这些候选人，并为他们提供及时的建议。这种一对一的人际关系在员工心中建立了信任和尊重，并增强了他们的信心。

这些被指导者在职业生涯中取得了许多成功，这都归功于他们从导师那里获得的所有指导。他们培养了洞察力，并理解公司的愿景和目标。他们还了解了组织内部的不同网络。他们觉得在这些老手的领导下获得了新的机会。

导师如何帮助组织

组织也从这种导师-被指导者关系中受益，因为他们不必支付在职培训费用。他们还可以声称他们专注于员工的职业发展。导师从他们与被指导者的互动中提高了人际交往技能和技术知识。

一般来说，人们将指导与基于单向沟通的信息传递模型混淆。然而，事实是，在职业生涯早期获得过导师的个人在反馈环节中反应最为积极。在处理新人才时，他们也更有耐心。这一切都源于他们与导师之间通过查询和意见分享进行的持续双向沟通。

裁员和解雇

**裁员**是指永久性解雇或减少员工人数。20世纪80年代，由于以下原因导致约60万名管理人员失业：

• 组织重组
• 业务流程再造
• 精简组织架构
• 经济下滑

有时，资产剥离和兼并也会导致失业。通常，公司通过提供外派咨询服务来帮助员工应对这些非自愿失业。这些服务包括求职培训、技能评估、简历撰写，甚至薪资谈判服务。

大多数公司在裁员时最容易忽视的一点是，缺乏与未来希望继续合作的员工进行清晰且频繁的沟通。重要的是，要及时向这些人提供与其在精简后的组织中未来职业发展前景相关的信息。

裁员的弊端

裁员曾被视为提高利润的一种手段，但仅仅裁减员工本身并不能带来利润。根据**韦恩·卡西奥的研究**，通过扩大员工队伍和其他资产来创造新收入的公司，其利润要高于那些采取裁员策略的公司。但是，使用临时工让我们不得不思考，在21世纪如何最佳地管理这些员工的职业发展。公司提供的各种福利，例如降低劳动力成本或提高人员配置灵活性，如果临时工缺乏技能或缺乏工作热情，则可能变得棘手。

此外，对于熟练员工来说，诸如工作多样性和个人成长之类的福利，如果临时工沦为劳动力市场中游荡的底层阶级，则可能导致公司蒙受损失。

使用团队进行工作生产

核心员工需要考虑的另一个重要问题是，合并员工队伍会导致更多：

• 冲突
• 社会排斥和
• 工作流动性

当人们开始以团队形式工作时，就难以评估个人的工作表现。如果使用技能没有得到明确定义，则员工难以设定个人发展目标来获得所需的技能。研究人员**克兰尼**和**努克**提出，解决此问题的办法是关注团队合作可能提供的通用但重要的比较技能。

为什么公司会裁员？

公司之所以选择裁员，是因为面临着竞争压力，但在20世纪90年代后期，这成为了一种普遍采用的策略。在这个十年里，公司开始裁减正式员工或核心员工，并用临时工或兼职员工取代他们。

这是由于**外包和离岸外包**导致的持续全球压力的结果。现在情况发生了变化，如今公司更倾向于留住核心员工，只针对某些特定职能招聘人员。因此，从根本上说，这意味着小公司提供的职业选择较少，而公司间的流动性正被广泛接受为一种职业发展形式。

管理员工多样性

到2014年，所有进入劳动力的新增人员中，大约58%是少数民族和女性，**男性占劳动力的44%**。如果我们回顾历史，就会发现一些受保护群体是如何设法确保平等就业机会和平权行动立法的，这些立法加速了招聘和发展。

目前，劳动力市场已经成为新的劳动力主体；平等和公平待遇的问题增加了管理多样性的责任。然而，一些旧的刻板印象仍然在给女性和少数民族贴上“合适”的工作角色标签，即使在群体成员之间也是如此，因此，他们无法加快进入管理层的步伐。

经常可以看到，女性和少数民族能够向上晋升，但在管理层中只能晋升到一定的高度，在达到高级管理层之前便停滞不前。尽管这种玻璃天花板现象背后的原因尚不完全清楚，但我们确实了解到，对这些人的适当培训和发展应该考虑到他们的特殊需求。

玻璃天花板计划

玻璃天花板可能是由于**高层管理人员的高度主观行为**造成的。由于所有候选人都具备良好的资格，因此选择往往基于人际交往能力和舒适度，尤其是当高层人士不愿意让其他人承担重要责任时。

另一个提出的原因是，女性和少数民族在晋升过程中被分配到较少挑战性或比较轻松的任务。他们通常被分配到公共关系或人力资源相关的工作，而不是生产线启动和创业企业中的职位。

工作场所多样性的替代论点

关于工作场所多样性的另一个经常被引用的论点是，有些人不喜欢在群体中工作或获取最新的办公室新闻，因此他们落后了。而那些对办公室政治和闲聊稍感兴趣的人，总是能够及时了解即将到来的晋升机会，而这些机会通常在员工被选中之前并不为人所知。

此外，也有一些人会让某些群体或个人感到被排斥，从未真正被其他人接受。积极的一面是，在每个组织中，人们都会尝试改变或妥协现有组织的文化，这会让他们感到被支持和鼓励。接受这类行为的公司往往能获得最大的利润。

不同的公司已经提出了不同的解决方案来克服玻璃天花板问题。他们大多试图通过针对所有管理人员进行文化敏感性培训来加快内部晋升速度，包括合格的平权行动，这些举措导致了以下结果：

• 主管的绩效目标。
• 组织正式的指导计划。
• 激励群体内部的支持网络。
• 帮助一些员工进行职业规划。

然而，这些方法的结果还有待观察。

下表列出了雇主可能用来解决玻璃天花板问题的十二种策略，这些策略是由**Catalyst**总结出来的，Catalyst是一个致力于促进女性在商业领域发展的研究和咨询机构。

其中一些建议围绕着组织的既定职业管理展开。它首先选择现有的职业发展路径分区，然后通过一线职位或以前分配给多数候选人的渐进式任务，相对地重新安排高潜力的员工。

职业发展继任计划

对职业发展计划感兴趣的公司依赖于商业周期和劳动力市场的波动。当人力、技能等短缺时，公司将职业发展计划纳入其留人和招聘策略。但是，当企业亏损时，就不会进行招聘。大型公司是最早采用最新技术进行内部人员配置和职业发展的公司。

随着公司变得越来越以数据为中心，在寻找外部人才之前，他们会首先检查自己的数据库，挖掘内部人力资源数据以寻找潜在人才。

最后，公司需要削减成本，因此开始质疑这些职业发展计划的必要性。在当前情况下，需要大量的业务关怀才能维持这些计划。但即使在不景气的时期，高潜力的群体也会得到职业发展的关注，有趣的是，选择高潜力的方法已经发生了变化。

继任计划流程

早些时候，非正式流程或严格的正式评估中心评级被认为是培养少数几名有潜力的员工的一种经济方式，以便他们在未来20年内迅速发展自己的职业生涯。在21世纪高度竞争的环境中，这种方法的问题变得越来越明显。

当组织多年来一直遵循的战略在一夜之间发生变化时，昨天为旧战略精心培养的首席执行官可能不再是新变化的首选，因此，公司现在正在选择继任计划，他们已经扩展了高潜力的定义，以组织更大的人才库，组织可以根据需要在合适的时间从中选择人才。

全球环境中的职业

一旦职位空缺公布，这个拥有大量高天赋潜力的库就会被填满。这主要是因为**人力资源信息系统 (HRIS) 技术**的影响，它指出：

“对于任何职位空缺，如果内部候选人众多，则必须进行技能库程序化，以将候选人与任何规模公司的职位空缺相匹配。”

早些时候，当管理人员被派往海外执行一些项目时，这就像他们的职业生涯被流放了，如果不是完全结束的话，但今天，这就像通往顶峰的一步。

这种变化主要是由于**全球化商业环境**的兴起。大型公司是最早采用最新技术进行内部人员配置和职业发展的公司。随着公司变得越来越以数据为中心，在寻找外部人才之前，他们会首先检查自己的数据库，挖掘内部人力资源数据以寻找潜在人才。

对高素质跨国管理人员的新需求导致制定了若干国际职业管理新原则。这些原则如下：

• 应选择那些职业生涯将会受益并且愿意将获得的知识贡献给组织的员工。

• 应仅为选定的员工提供国际工作机会。出发前的培训应侧重于社会生活、政治氛围、宗教和语言方面的跨文化差异，以及必要的专业技术。

• 职业规划对于指导海外经历将如何培养员工的潜力非常重要。了解迁移周期将在实际任务之外把你带到哪里，这对成功至关重要，并有助于克服被抛弃的感觉。

• 通过沟通，让员工了解所在国的政策、项目、计划和人员配置变化非常重要。这使管理人员与公司保持联系，并有助于重返工作岗位。

• 重返工作岗位的工作应利用员工在项目期间获得的技能和经验。一种方法是将最近的移民作为导师，或为他们分享经验提供一个平台。

• 对母国经理的培训应该是一项持续进行的职能。此类培训将有助于了解国际经验的价值及其在组织内部的运用方式。

然而，这些原则尚未得到执行。这常常导致高达 40% 的移民失败率（据报道），以及 20% 的员工在海外任职后离开公司。建议有意选择国际经验的人员应经历许多自我评估和计划步骤，以确保国际任职不会对他们的整体职业目标产生负面影响。

选择国外工作之前需要检查的事项

在选择任何国外工作之前，您需要仔细考虑的主要因素包括：

• 地理位置
• 文化
• 习俗和
• 该地的政治状况

这样做是为了确保您能否适应新的环境。然而，关于国际职业生涯，也存在一些矛盾之处。随着对能够从多个国家视角理解业务的管理人员的需求不断增加，由于 2001 年的恐怖袭击事件，派遣美国公民到海外的意愿有所下降。

与高成本和斗争一样，关于移民在抵达后有效执行工作能力的不确定性也导致许多拥有国际业务的国家在他们开展业务的外国培养当地管理人员。这最终将限制未来全球管理人员的海外发展项目。

职业发展退休计划

退休计划不是一蹴而就的事情；虽然年轻人常常不承认这一点，但它应该从职业生涯的早期阶段就开始进行。退休计划应提供各种福利，例如：

• 投资咨询
• 利润分享和
• 递延补偿计划。

但今天的收入不足以支持退休储蓄。

退休后的生活

在取消强制退休和限制某些福利养老金后，让员工考虑他们未来的开支或退休后的生活已成为必要。如今，人们不相信 65 岁退休的概念，它可能从 50-75 岁甚至更长，这给了您更多的时间来规划退休。

许多公司现在都提供退休前研讨会，这些研讨会会提出与职业转型相关的财务、社会和心理状况方面的问题。如果公司为其员工提供灵活的工作时间安排，这将使他们能够在保持与工作联系的同时，抽出时间发现自己的兴趣和目标，这会更好。这将帮助他们克服过渡阶段。

例如，为敬业的员工提供更长的假期，这将使员工有足够的时间与外部同行建立联系，并与朋友和亲人重新建立联系。从早期阶段开始退休前计划可以确保员工对退休的某种满意度，并且还可以培养他们对雇主/公司的良好意愿。

替代工作安排

人们衰老的速度不同。据观察，许多最佳表现是由人们在其职业生涯的后期阶段提供的。仅仅因为员工已超过某个年龄限制，并不意味着他们有资格退休。年龄会限制一个人的视觉敏锐度、反应时间或耐力，但会赋予丰富的知识和经验。

认为老年工人无法学习新技能是错误的，或者更准确地说，学习困难是由于缺乏鼓励而不是缺乏技能和才能造成的。问题在于，老年工人没有得到适当的培训和发展机会，使他们能够更积极地参与他们的职业生涯。

太平洋电话、联合皇家和克莱斯勒等几家公司正在为其员工提供黄金握手或加速自愿退休计划。建立退休前计划的目标可能会有所不同，可能是为了为初级员工腾出受阻的职业通道，或者管理预计的劳动力过剩或管理劳动力成本节约。这一切都关乎有效的计划。