如何面试 - 快速指南

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如何面试 - 简介

面试一个人就是试图找到一个双赢的局面，在这个局面中，一个有才华、有经验的人和一个信誉良好的公司能够以互惠互利的方式一起工作。面试官需要确保的是，他寻找的更多是优点而不是缺点，而不是反过来。如果筛选标准非常严格，每个档案都会有一些值得一看的东西。在当今竞争激烈的市场中，人力资源部门知道他们不能太挑剔。

人才资源是宝贵的资产，因此人力资源部门需要制定政策并设定期望，以便一旦他们招聘到某个人，这个人就能长期留下来，并继续为他们的组织创造价值。

面试技巧

面试某人不仅仅是简单地浏览一下某人的简历或履历，以及了解他的职业生涯。面试人员是组织中最主要和最基本的工作之一。这是为了获得公司最佳团队的关键步骤。

面试技巧不仅仅局限于提出一些问题；它关乎识别个人拥有的全部才能，以及哪个流程可以将这些才能最大化地利用。研究某人的简历，向候选人提问并分析他们的回答是必要的，但它们绝不是目的。事实上，这些仅仅是工具，只能从外部入手。试图了解候选人需要了解完整的职场场景，这有助于识别和招聘新的专业人士来增强你的团队。

许多招聘人员认为新流程需要全新的员工，但这种缺乏完整的职场场景让他们对一些显然有才华的人视而不见，而这些人已经在他们的公司工作了。他们没有最大限度地利用这种人才，而是招聘了更多员工，从而增加了责任因素。

为什么面试需要时间

了解优秀人才属于经理的持续职能领域。成功的经理会以轻松的态度对待招聘流程，因为他们的思维方式表明他们代表着整个组织。如果最初的筛选没有完美执行，那么在筛选大量不合格的候选人时会浪费大量时间。

招聘流程耗费大量时间，需要人力资源经理付出大量努力。许多人力资源部门坚持使用招聘流程的企业结构，该结构与人力资源相结合，以选择候选人和进行初步筛选。

大多数人力资源部门会根据职位描述列出他们需要的人员名单，但是作为第一次招聘人员，也许环顾一下办公室是个好主意——你可能已经拥有了你需要的团队。你只需要在正确的位置上整理好拼图的正确碎片，才能得到正确的画面。

内部人才搜索流程

面试中一个重要但经常被忽视的部分是内部人才搜索流程。对于招聘人员来说，仅仅获得新的有才华的人是不够的。同样重要的是要识别多才多艺的员工隐藏的技能，为他们提供新的职位描述，让他们适应变化，并使他们有能力兑现自己的承诺。

这种方法最适合寻找那些在公司工作期间拥有足够经验的人，他们了解公司的运作方式，了解他们做事的方式，在办公室圈子里广为人知，并且能够快速适应工作。成功的公司能够识别出这样的人，并在数年时间里培养他们，然后最终给他们任命职位，并看到他们有效地管理自己的部门。

招聘理想候选人

当人力资源部门没有招聘高级管理职位时，他们忙于招聘符合理想候选人形象的人。由于每一个错误的选择都会浪费时间、金钱和其他资源，因此人力资源部门在工作中非常谨慎和细致。这就是面试通常需要花费时间的理由。

在面试过程中，人力资源部门尽力不仅了解面试者到底是谁，还了解他/她能为公司提供什么。许多候选人声称自己在某个领域拥有大量的天赋、专业知识和经验，而实际上他们并没有这方面的东西，这并没有帮助。

面试官不应该做什么

**三思而后行**。这句谚语在招聘过程中具有深刻的意义。招聘过程中最常见的错误之一是，有时，经理招聘候选人并非基于他们是否能够满足具有特定标准的职位所需，而是基于**他们是否合得来**。

这种类型的选择是**情绪化的**，而不是理性的。这似乎是一种确保你在工作中被志趣相投的人包围的便捷方式，但它阻止了更有资格和更高效的候选人被聘用或获得公平的选择。虽然这种现象现在不像过去那样普遍，但面试官仍然需要意识到，面试是为了公司的发展，而不是为了个人的方便。

仅仅为了友谊而招聘那些能力存疑的人，至少是滥用职权，最坏的情况是蓄意破坏公司的运作。整个人力资源部门有责任共同努力，确保此类问题不会发生。最终，人力资源经理应参与确保招聘尽可能地基于技能、真诚和专业知识。招聘应该以候选人的诚信为中心。

人力资源部门应该尝试超越简历，了解候选人的真正才能所在。作为内部人员，他们最了解公司的需求和要求。当他们进行面试时，他们寻找能够满足这些需求的候选人。

外部招聘来源

当服务提供公司获得新客户、项目或经历组织模式的变化、计划多元化到其他业务，或根据其愿景声明实施新的步骤时，人力资源部门通常会收到指示，要求他们招聘能够作为组织一部分并帮助他们实现梦想的人员。

在这种情况下，人力资源部门有责任在短时间内获得人才。在招聘过程中考虑的一些最有效和最广泛采用的方法包括——

校园招聘

人力资源部门会记录其高绩效者毕业的学术机构。当他们发现某个特定学院或大学在他们选择的候选人的简历中占据突出位置时，他们会将其记录下来，并联系这些学院，以便在竞争对手之前招聘到最优秀的人才。

校园招聘的主要优势在于候选人库广泛，并且可能有大量合格的候选人申请该职位。有机会以入门级薪资聘用潜在的赢家。然而，另一方面是，人力资源部门不能期望他们对组织的运作有任何了解，因此他们必须根据他们对行业的通用知识来招聘他们。这意味着他们必须依靠这些候选人的学期成绩，而不是技术专长。

有时，即使是人力资源部门也会犯错误，并且在面试中表现出巨大潜力的候选人并没有达到预期，或者发现无法胜任他/她期望的工作。这会导致负面人员流动，因为公司已在候选人身上投入了金钱、精力和时间，而候选人却无法回报这些投资。

临时员工

某些人事顾问公司专门从事临时员工或员工，他们以非正式角色从事临时工作。它们等同于更典型的合同或自由职业机构，除了候选人的职位描述通常更侧重于特定专业之外。

在这种情况下，员工向其人事顾问公司汇报工作，而不是向客户公司汇报工作。人事顾问公司负责处理他们所有的报酬、政策、反馈和其他手续。教师、律师、会计师和其他专业顾问只是一些例子。

公司主要在适应季节性趋势、业务激增、产品全国发布或贸易展时采用此选项。他们可能会要求咨询公司为特殊的单次项目分配一个完整的团队。

当公司承担一个短期项目时，该项目超出公司员工所拥有的技能组合的专业知识，此流程会派上用场。合同期限几乎不超过一年，但也有公司与许多此类咨询公司签订了数十年期的债券协议。

面向工作的在线网站

互联网上有无数个网站旨在发布职位空缺，但他们的真正商业模式是为公司提供真正的人才和经验，这就是为什么这些网站是成千上万候选人简历的来源。像 Naukri.com、Monster.com 和 indeed.com 这样的网站就是一些最重要的网站。

大多数招聘人员都了解这些网站，事实上，许多公司与这些网站有合作关系。经理需要决定哪个在线机构最适合他们的需求。

有一些网站专门从事特定职位描述的招聘。（例如：营销职位、人力资源、工程师、项目经理、会计师等）其中一个网站 www.theladders.com 专注于中层管理人员和高层管理人员的招聘。

招聘公司

纳入第三方组织的最重要优势在于，他们能够快速从他们多年来建立和描述的人员库中填补职位，而这些人员库在短时间内对于公司来说是无法获得的，尤其是在短时间内。他们还可以提供超出公司范围的服务。费用可能因协议而异。

通常，此类公司遵循三个原则——

• 保留搜索
• 偶然搜索
• 参与搜索

保留搜索

猎头公司会收取候选人选拔的前期费用。通常，这些公司收取候选人年薪套餐的30%-33%，并且会被联系来招聘适合高层管理职位的人员。

在猎头服务中，预付费用用于支付公司的时间、精力、专业知识和物流成本。大多数情况下，公司负责候选人招聘的整个流程，从面试到候选人开始工作。

偶然搜索

采用偶然搜索的公司会为每位候选人支付预先协商好的佣金金额，这些金额是他们与雇主讨论并敲定的。只有在候选人接受职位后才会付款。此类招聘人员赚取候选人年基本工资的20%至35%。

大多数公司在第一年的基本工资上支付佣金，但一些非常成功的公司可能会获得整个年薪套餐的20%至35%，包括第一年的奖金。

限定搜索或委托搜索

另一种高层管理人员候选人搜索形式被称为限定搜索或委托搜索。由于支付结构的原因，它经常与猎头服务混淆，但它与猎头服务的不同之处在于，虽然进行猎头服务的公司实行不退款政策，但在委托搜索的情况下，如果公司未能聘用值得雇用的候选人到目标职位，则必须将资金退还给雇主。

招聘来源

虽然一些公司选择完全与第三方公司合作，但其他公司可能会使用他们自己的招聘职能的混合方式，其中整合了一个或多个这些资源。此类招聘流程被称为**内部招聘流程（IRP）**。

内部招聘来源是指公司用来从其员工库或通过其自身渠道和资源招聘理想候选人的来源。近年来，随着人力资源部门从相互联系中获得良好资源，这种招聘方式呈上升趋势，因此将咨询服务外包给第三方组织的费用被降到最低。

此外，由于推荐人都在公司内部，因此被推荐候选人的诚信和真诚度获得了良好的评价。除此之外，员工还可以推荐他们自己的人脉，帮助他们有机会与一流的组织合作。其中一些方法包括：

公司官网

在他们的网站上拥有“职业”板块的公司可以直接从候选人在其网站上分享的个人资料中招聘合格且充满热情的候选人。在公司网站上发布招聘通知的最大优势在于，已经对公司感兴趣的候选人可以直接申请任何空缺职位。

他们还可以轻松浏览公司网站，以获取更多信息，例如公司背景、工作文化、生产的产品和/或提供的服务等。人力资源团队很可能能够提供可靠的信息，并有足够多的候选人可供选择。

这是一种高效、经济的方式来建立合适候选人的档案，并保留信息以备将来使用（如果出现合适的职位）。这些网站通常会询问的一些信息包括候选人的教育背景、目前和以前的雇主、薪资历史、特殊技能、推荐人等等。

招聘会

招聘流程中使用最积极的策略之一是公司参与招聘会。可以在很短的时间内对大量候选人进行面试。许多公司也委托举办他们自己的招聘会。大多数公司都参加由其他公司举办的招聘会。公司必须向主办公司支付参与费。许多学院和大学也赞助招聘会。

报纸广告

在招聘广告方面，报纸广告始终占据上风，因为互联网冲浪文化尚未赶上千禧一代之前的文化。由于这个原因，大量潜在候选人仍然参考报纸寻找工作机会。

报纸相较于公司网站的优势在于，报纸提供所有公司在特定时间提供的全部工作机会，而网站浏览只能查看该公司的职位。但是，报纸广告可能有点昂贵，并且可能产生不同的结果。它们对某些职位更有用。但是，它们通常不是高技术职位最好的资源。

行业协会和杂志

经理可能已经熟悉与他/她的公司相关的资源和协会。公司从事可能非常专业的生产，或者由一个非常广泛的社区组成，包括卖家、供应商、买家、经销商等等。协会可能能够为经理提供对工作流程的见解，并可以作为寻找人才的平台。事实上，许多协会已经开始拥有自己的在线工作资源中心。

许多此类行业出版物协会都有印刷版或网络版的杂志，其中包含职业版块。好莱坞报道者是娱乐行业长期以来的参与者，就是一个例子。

公司员工推荐

在许多公司中，主要员工是通过公司员工的推荐招聘的。该计划还具有提高员工士气和改善其忠诚度的潜力，因为员工感到组织重视他们的建议。

事实上，许多公司为推荐成功候选人的员工实施了各种奖励制度。团队本身可能是获取推荐的最佳来源之一，但也包括在其他部门工作的员工。

员工推荐最大的挑战在于，如果被推荐的人没有被聘用，它可能会产生相反的效果。如果员工的许多推荐都被拒绝，他可能会感到沮丧。他会感到自尊心下降，并普遍退出团队行动。因此，团队推荐制度只有在对员工进行适当的指导和教育后才能启动。

内部候选人

换句话说，内部候选人是已经作为员工在公司工作的人。在从组织外部招聘人员之前，利用这些人材的潜力绝对是一个好主意。此步骤有助于人力资源部门解决在重要管理职位中缺乏合格候选人的问题。

它也适用于那些希望转到其他部门的人或希望尝试的其他部门的成员。但是，这也是公司文化的问题。如果公司更喜欢从外部世界招聘新员工，经理可能希望改变这一政策。

了解需求

在招聘流程开始之前，经理需要清楚地了解哪些类型的候选人最适合其公司的运营模式，以及他们被招聘的职位描述。经理应该首先考虑和分析正在进行招聘流程的职位，以及团队需要什么样的人。

在此分析过程中，经理必须关注职能技能和工作的其他先决条件。例如，经理必须考虑候选人的整体气质和态度，以及他的优势和劣势。

通过设定明确的目标和任务，并坚持计划，经理将能够为工作聘用最合格的人员，作为回报，经理还将能够避免人员流失，这同样是一个重要的因素，因为与招聘流程和培训相关的资金和时间投入都非常重要。

核心问题

以下列出了一些人力资源经理必须思考的核心问题：

• 这是一个新的领域吗？
• 如果是，它与其他领域有什么相似之处？
• 该领域是由于人员流失、晋升还是解雇而开放的？
• 之前负责该领域的人员面临哪些问题？
• 哪些领域需要改进？
• 哪些个人特质最适合这个领域？
• 是否需要任何类型的技术专长？
• 这是一个孤立的领域，需要个人独立自主地开始工作吗？
• 这是一个需要个人在这个类别中独自工作的领域吗？
• 需要进行哪种培训（立即或长期）？

通过充分的计划，可以在招聘流程之前轻松解决这些问题和其他问题。

列出具体标准

没有预先计划的经理往往会产生某种偏见，并犯下聘用他们认为是自己镜子的候选人的错误。当双方的需求都得到满足时，招聘才会成功。但是，在这些情况下，没有招聘到合格和理想候选人的经理是失败者。

列出具体标准绝对有助于招聘流程。一旦列出清单，经理就必须坚持该清单（假设招聘环境没有发生重大变化）。当然，经理不太可能找到所有具备所有必要技能和完美心态的“完美”候选人。在这种情况下，经理会对标准进行排名并正确权衡类别。

经理寻找具备以下技能组合模型的候选人（技术知识、沟通技巧、市场经验、商业敏锐度）。事实上，当今招聘优秀的公司越来越倾向于招聘具有一定经验的候选人。如果候选人没有X年的工作Y经验，那么人们越来越认为他可能不是一个强大的候选人。

工作表：确定职位描述

如果经理首先确保自己想要从候选人那里获得什么，就可以提高获得理想候选人的机会。这需要一个精心设计的职位描述。通过向自己提出以下问题，将有助于经理确定职位描述。

教育和经验

• 这份工作需要哪些正式技能、知识和属性？
• 这些技能和属性的相关性是什么？
• 不具备这些技能的人还能胜任这份工作吗？
• 是否有可以弥补或替代这些技能的技能？
• 招聘是否与描述相符？
• 候选人会认为招聘公平合理吗？

汇报关系

• 职位在组织结构图中的位置在哪里？
• 候选人向谁汇报？
• 候选人需要监督任何人吗？
• 候选人的兼容性在多大程度上很重要？

• 非正式或虚线是否也表示关系？

工作环境

• 工作环境将会是什么样的？
• 这份工作的性质是否永久性？
• 职位描述很快会有变化吗？
• 这份工作是否涉及差旅？
• 这些差旅的持续时间和频率是多少？
• 是否有特定的工作时间？
• 工作时间是否灵活？
• 经常加班是否很普遍？

薪资

• 初始薪资是多少？
• 薪资结构是否有灵活度或谈判空间？
• 佣金的结构是什么？
• 公司是否提供任何奖励或奖金？
• 薪资的审查周期是什么时候？
• 在标准审查周期之前是否有加薪的机会？

福利

• 公司是否提供医疗保险、人寿保险等福利？
• 是否有利润分享、遣散费、退休或养老金计划？
• 假期、节假日、病假和残疾政策是什么？
• 公司是否提供培训、教育项目或学费报销？

发展机会

• 公司关于晋升的政策是什么？
• 是否存在部门间晋升和/或横向调动？
• 员工可以选择拒绝晋升吗？
• 这对未来的机会有什么影响？

行为分析

• 之前职位持有者使用哪种沟通方式？
• 之前职位持有者的优缺点是什么？
• 哪种沟通方式最适合该职位的需求？
• 这种模式有哪些相关的优势和劣势？
• 这种模式是否有助于减少团队的任何弱点？

内部激励因素

• 理想情况下，什么能够激励一个人从事这份工作？
• 什么可能是次要的激励因素？
• 什么在内部激励团队中的其他人？
• 他们是否能够相互兼容并互补？

特殊要求

• 还有什么期望和/或提供的——例如，公司汽车、工具、制服、着装规范？

总之，招聘信息不会回答所有这些问题。只需要回答与工作最相关的问题。可以将它们视为需要的答案，而不是听起来不错的答案。

例如，如果差旅占用了大部分时间并且需要一辆车（公司不承担责任），则应明确说明这一点，以便专注于合适的候选人。毕竟，在职位描述中不提及关键事实或职责始终被视为误导，最终会导致候选人时间和经理时间的浪费。

招聘：持续的过程

经理不应该养成在最后一刻委托招聘的习惯。优秀的经理往往会在打电话给他们进行招聘之前很久就认识他们。这些人可能是他们在公共交通工具上、通过随意交谈或共同联系而互动过的人。

经理很可能遇到一些背景和经验非常适合公司特定职位的人，但当时可能没有空缺职位。有时，候选人可能不希望自己担任该职位，但他们可以推荐符合条件、渴望该职位且可供招聘的人。

在行业活动（如会议和贸易展览）期间，经理可以记下他认为印象深刻的任何候选人。例如，经理可能会听到一位行业演讲者拥有出色的公开演讲能力，而这正是经理的标准之一。

有时，经理可能会遇到一位拥有原始天赋但需要打磨的候选人。在这种情况下，经理可以建议候选人做好准备，并在固定时间后继续与他保持联系。

确保公正的访谈流程

每个人都从精心组织的访谈中受益——候选人、经理、招聘团队、组织，从长远来看，还有客户。在一个招聘周期中加入公司的合格和有才华的人数取决于公司在潜在候选人中的声誉。公司的声誉越好，申请该职位的潜在候选人数量就越多。

审查简历

经理可能在招聘过程中没有直接作用，具体取决于人力资源团队的效率和被面试人员的职位。在为高级管理职位进行面试的情况下，经理会集中关注候选人的简历。

在第一次筛选以及实际面试之前，详细审查简历非常重要。审查可能只是对候选人背景和学术成就的了解，有助于在面试时准备一份要向候选人提出的具体问题清单。

简历审查被认真对待。一个无法通过简历给人留下深刻印象的人可能很难说服审查人员。也就是说，经理应该注意不要根据简历中非必要的属性来判断候选人。

经理需要意识到，当他们开始筛选简历时，肯定会遇到一些危险信号。他们不应仅仅因为这一点就排除候选人，因为这些错误的决定一定让他吸取了宝贵的教训。

简历中需要寻找的关键属性

以下是在查看简历时需要寻找的关键属性列表：

• 简历的整体外观
• 简历中是否存在错别字或不专业的语言使用
• 遗漏，例如缺少重要的日期或教育信息
• 学术生涯中时间上的差距或重叠
• 工作更换频率
• 职位和职责（缺乏进步）
• 职业经历之间的一致性或不一致性
• 含糊不清的职位描述

初步筛选测试

公司经理或人力资源部门通过电话进行初步筛选测试的做法非常普遍。电话面试用于更好地了解候选人、核实简历中提到的要点以及检查候选人的可用性。通常情况下，与流程相关的典型问题在电话筛选测试中会被避免。

电话初步筛选测试的主要目的是：

• 确定候选人的资格是否与职位描述相符
• 建立和提高候选人的兴趣水平
• 建立面对面访谈平台

访谈流程通常包括三个部分：

• 了解这个人以及他/她可能如何应对某些情况
• 回顾候选人的背景（与职位相关）
• 发出初步录用通知

所有上述步骤都可以在同一个面试环节进行。但是，这种情况很少见。对于职位较高的职位，面试流程需要多次会面，时间可能会跨越几天、几周甚至几个月。此外，根据职位不同，面试流程也可能要求公司中的许多员工与候选人互动并提供反馈。

面试不仅仅是招聘工具；它们是经理用来建立有效组织的关键工具。面试树立了公司的形象。上面列表中的第一步——了解这个人——可能是面试流程中最关键的部分。它使经理有机会从行为风格、判断力和内部激励因素等方面了解候选人。

面试过程中应避免的问题

公司依靠书面的协议和合同运作。但是，这往往会使许多经理过于重视书面文字，而看不到大局以及他们错过了什么。招聘中一些常见的错误做法如下：

只考虑简历，不考虑其他方面

通常，面试官会拿着简历，开始询问与简历中信息相关的问题。然后，被面试者会传达简历中相同的数据；经理会检查候选人是否真的具备简历中声称的技能。因此，更像是一场基于简历的琐事，而不是面试。这无法对候选人进行360度的评估。

透露所有答案

经理们非常常用的另一种风格是首先向被面试者描述职位的复杂性、工作场所的性质以及公司的企业文化。

但是，在这种情况下，被面试者可能会认为面试官期望他/她达到面试官的期望，然后会试图扭曲自己的技能以符合经理对工作的描述。这导致经理后来意识到被面试者无法达到他/她的期望。

枯燥乏味且千篇一律的面试问题

以下类型的问题过于常见，候选人可能会发现他们在大多数面试中都重复且倒退：

• 你能自我介绍一下吗？
• 你将如何为组织带来益处？
• 你有什么缺点，你可能会尝试消除哪些缺点？

虽然这些问题有助于获取一些有用的信息，但它们并不能帮助了解一些潜在的和关键的属性，也不能帮助经理了解他们正在寻找的理想候选人的被面试者的行为方面。

行为面试

这就是“行为面试”一词的重要性所在。行为面试风格背后的主要思想是，过去的绩效可以很容易地预测未来的绩效，前提是情况保持不变。

行为面试深入挖掘候选人的决策过程。与传统面试相比，这种面试风格可以获得更多有用的数据。

以下是一些行为面试示例问题：

• 请描述一个你在同事之间成功推销某个想法的例子。
• 最近一次你与上司意见不一致，但最终解决了问题是什么情况？
• 请举一个你为了完成工作而发挥创造力的例子。
• 请描述一个你高效组织繁重工作量的情况。
• 描述一个你在尝试实现某件事时失败的经历。

尽管面试者可能接受过一些针对此类问题的培训，但这种面试方式的主要优势在于问题的不可预测性。这使得候选人几乎不可能练习所有问题的答案，从而难以准备答案。

通常也会发现，一些候选人倾向于在回答不同问题时使用类似的答案，因为这在他们的舒适范围内。在这种情况下，涵盖多个类别的提问清单将非常有帮助。

动机类问题

另一种非常重要的提问类型是动机类问题。虽然这种行为面试风格可能有助于识别候选人的动机因素，但面试官也可以提出一些更具体的问题。

以下是一些面试官可以选择提出的动机类问题：

• 讲述一个你的表现超过同行的经历。
• 讲述一个你在公司中做出贡献的故事。

面试的注意事项

管理人员通常对面试流程准备充分，但即使是最有经验的人也不免会出现失误。有趣的是，大多数这些尴尬都是由于善意的提问在错误的情况下产生了负面含义。以下是面试过程中的一些注意事项：

面试环境必须达到专业标准

一个井然有序且不受干扰的地方是最适合进行工作面试的环境。招聘公司的招聘部门有责任为面试流程的顺利进行，打造一个组织良好且专业美观的场所。人力资源团队还应确保面试预定地点的环境不会造成任何干扰和中断。

快速反应是大忌

许多面试官在面试过程中可能会变得不耐烦，并在收到面试者回答后立即给出快速反应。这通常发生在管理人员需要在短时间内面试大量候选人的情况下。

在候选人回答问题后，面试官应该仔细聆听、分析、判断并做出相应的反应。即使在时间紧迫的情况下，面试官也应强调培养耐心。

对候选人进行刻板印象和预先判断违反职业道德

如果面试官倾向于将候选人预先判断或刻板地归入特定类别，这被认为是不成熟和幼稚的。这在道德上是不正确的，可能导致面试过程出现偏见和不专业。每个候选人都有自己的优势和劣势。面试官的主要职责是探索候选人的性格，发现他们的能力和弱点。刻板印象或预先判断的面试过程，并不比随机抽签好多少。

面试官应尽可能多地获取有用的信息

面试官最重要的职责是研究所有候选人的品质。面试官在面试过程中，必须设身处地为处于相应职位的面试候选人着想。

为了成功进行筛选，面试官需要了解候选人的完整情况。关于候选人的信息越多，面试官脑海中形成的印象就越清晰，做出决策也就越容易。

面试者应该更多地进行谈话

面试官的主要目标是观察和分析候选人。面试官应该创造一些让面试者进行更多谈话的情境。毕竟，需要表达自己的是候选人，而不是面试官。

简历存在一定的局限性

根据候选人的简历来判断候选人，是一种不公正且不专业的招聘方式。面试官应始终牢记，简历只是候选人技能和学术成就的简要反映。换句话说，是候选人制作了简历，而不是简历塑造了候选人。

学术成绩看起来很出色的候选人，在工作中的表现并不一定比学术成绩较低的候选人更好。工作职位可能需要一些重要的软技能，例如良好的沟通能力、耐心、毅力、抗压能力、解决问题能力等。

优秀的面试官永远不会引导候选人得出结论

许多面试官都有这样的倾向：让候选人说出他们想听到的话。为了做到这一点，许多面试官倾向于引导候选人快速得出各种结论。这些结论可能是模糊和有偏见的。因此，面试官必须避免引导候选人得出各种结论。

草率地做出最终决定

如果候选人的想法与面试官不同，面试官可能会急于将其淘汰。面试官应该警惕这一点。例如，候选人可能曾在面试官不喜欢的一家公司工作，出于这个原因，面试官可能想淘汰这位候选人。然而，从更高的角度来看，这种做法是不合理的和歧视性的。

相反的现象也存在：面试官可能会得出结论，认为面试者在背景方面有一些真正值得赞赏的东西，或者面试官可能会发现候选人与自己有着相似的思维方式，甚至在完整的招聘流程开始之前，面试官就发现与候选人的想法高度一致。

这是一种必须避免的倾向。与面试官的预期相反，候选人在实际工作场景中的行为可能并不相同。我们渴望找到并喜欢与我们相似的人，这是人类本性的一种基本特征。相反，人力资源部门必须坚持这样一个事实：有效的招聘流程应该对求职者和公司都有利。面试官只是公司和候选人之间的中间人。事实上，在不公平的选拔过程中，候选人和公司都会遭受损失。

处理面试者的问题

除了向候选人提问之外，面试官还应确保候选人能够自由地提出任何疑问。这时，面试官将更正式地确认面试者的疑问。

面试官应该记住，候选人的问题清单很可能会揭示更多关于他们本人的信息。例如，面试者可能会提出以下问题：

• 公司是否有员工福利计划并提供相应的资金？
• 第一年提供多少天假期？
• 组织是否提供机会和特权让员工在组织内部调到其他部门？

这些问题可能会表达候选人额外的顾虑或动机。同时，它们也可能加强或削弱管理者对候选人是否适合该职位的兴趣，假设候选人的问题与管理者为该职位设定的客观标准相违背。

在回答了任何问题并发现双方仍然存在共同的兴趣后，管理者可能会进入面试的下一阶段。这时，候选人很可能想知道公司真正能提供什么，以及他们是否能看到自己在这里工作。在任何时候，管理者都不应该夸大或试图过度美化这份工作。

如果管理者到目前为止已经很好地处理了面试流程，他们应该能够了解申请人的关键愿望和动机。利用这些知识，管理者能够用与申请人最相关的术语来解释职位和相关机会。换句话说，管理者现在已经到达了可以发出正式聘用意向的阶段。

录用函和协议

在许多情况下，候选人要填补的职位需要候选人签署一份合同约束协议，以换取一份正式的书面聘用意向书。该程序也可能受法律或公司政策约束。此外，其他方，例如猎头公司，也可能拥有既得利益。

聘用意向书通常涵盖整个薪酬待遇包，而不仅仅是工资，还包括公司提供的其他所有福利、报酬和激励措施。事实上，公开整个薪酬待遇包而不是只展示工资很重要，因为它可以进一步证明该职位相对于候选人可能正在考虑的其他聘用意向的优势。

聘用意向书

聘用意向书应重申对工作的全面审查，以确保没有最后一刻的意外情况。再次强调，管理者在面试过程中应注意不要试图过度推销职位。那些在入职头 90 天内离职的员工的主要抱怨是，如果他们事先了解到工作的某些责任，他们很可能不会接受这份工作。

经理可能会在这个时间点失去他/她认为的理想候选人。当经理招聘了一名员工，然后该员工很快选择离职或从未达到预期时，那么投入到招聘和雇佣中的许多努力都将白费。考虑到招聘和培训一名员工的时间和金钱成本，此类错误可能代价高昂。即使员工由于任何原因（缺乏机会、经济保障等）而生产力低下且愤世嫉俗，这些消极行为也可能累积并成为不仅对新员工而且对团队中其他成员以及最终对经理造成重大问题。

解雇政策

解雇整个团队是不道德的，也不被社会接受。您的招聘历史可能包含您可能在短时间内或以更长、更渐进的方式遇到的合并和解雇的组合。

好消息是，您可能会遇到一些难缠的性格或表现平平的人，但您也可能遇到一些非常有才华的人才。无论情况如何，最适合您团队的人员可能会随着时间推移而变化，并且将基于许多因素，具体取决于情况。

其中一些因素如下所示：

• 现有团队成员的效率

• 业务规模的变化（是否要推出新产品或是否已提议扩展业务）

• 法规的变化（当需要新的技能组合时）

• 公司的指令（由于预算增加或减少而导致）

• 公司文化（团队在公司内的象征意义）

• 市场和公司的经济状况（无论是经历衰退还是增长）

• 主要的行业变化（例如：合并、扩张、收缩、收购等）