六西格玛 - 快速指南

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六西格玛 - 简介

六西格玛是一种高度严谨的流程，帮助我们专注于开发和交付近乎完美的的产品和服务。

六西格玛的特点

• 六西格玛的目标是消除浪费和低效，从而通过交付客户期望的产品和服务来提高客户满意度。

• 六西格玛遵循结构化的方法论，并为参与者定义了角色。

• 六西格玛是一种数据驱动的方法论，需要对正在分析的流程进行准确的数据收集。

• 六西格玛的目标是将结果体现在财务报表上。

• 六西格玛是一种业务驱动的、多维度的结构化方法，用于：

  • 改进流程
  • 降低缺陷
  • 减少流程变异
  • 降低成本
  • 提高客户满意度
  • 增加利润

术语“Sigma”（西格玛）是一个统计术语，用于衡量给定流程与完美的偏差程度。

六西格玛的核心思想：如果您可以衡量流程中存在多少“缺陷”，就可以系统地找出如何消除这些缺陷，尽可能接近“零缺陷”，具体来说，这意味着百万分之3.4的故障率，或99.9997%的完美率。

六西格玛的关键概念

六西格玛的核心围绕着几个关键概念。

• 关键质量特性 - 对客户最重要的属性。

• 缺陷 - 未能交付客户想要的东西。

• 过程能力 - 您的流程能够交付什么。

• 变异 - 客户看到和感受到的东西。

• 稳定运行 - 确保一致、可预测的流程，以改进客户看到和感受到的东西。

• 六西格玛设计 - 设计以满足客户需求和流程能力。

客户感受到的是变异，而不是平均值。因此，六西格玛首先关注减少过程变异，然后改进过程能力。

关于六西格玛的误解

围绕六西格玛存在一些误解和误区。其中一些如下：

• 六西格玛只关注减少缺陷。
• 六西格玛是生产或工程流程。
• 六西格玛不能应用于工程活动。
• 六西格玛使用难以理解的统计数据。
• 六西格玛仅仅是培训。

六西格玛的益处

六西格玛提供六大益处，吸引着众多公司：

• 创造持续的成功
• 为每个人设定绩效目标
• 增强客户价值
• 加快改进速度
• 促进学习和交叉互补
• 执行战略变革

六西格玛的起源

• 六西格玛起源于20世纪80年代初的摩托罗拉公司，旨在在5年内将产品故障率降低10倍。

• 工程师比尔·史密斯发明了六西格玛，但于1993年在摩托罗拉公司的自助餐厅因心脏病发作去世，未能亲眼见证他引发的热潮和争议。

• 六西格玛基于各种质量管理理论（例如，戴明的14点管理原则，朱兰的10步质量改进方法）。

六西格玛 - 关键要素

六西格玛流程改进有三个关键要素：

• 客户
• 流程
• 员工

客户

客户定义质量。他们期望性能、可靠性、具有竞争力的价格、准时交付、服务、清晰正确的交易处理等等。这意味着提供客户所需的东西来获得客户的满意至关重要。

流程

定义流程以及定义其指标和衡量标准是六西格玛的核心方面。

在企业中，质量应该从客户的角度来看待，因此我们必须从外部向内部审视定义的流程。

通过了解从客户需求和流程出发的事务生命周期，我们可以发现他们看到和感受到的东西。这为识别流程中的薄弱环节提供了机会，然后我们可以改进它们。

员工

公司必须让所有员工参与六西格玛项目。公司必须为员工提供机会和激励，以专注于发挥他们的才能和能力来满足客户需求。

对于六西格玛来说，所有团队成员都应具有明确定义的角色和可衡量的目标非常重要。

六西格玛 - 组织架构

在六西格玛项目下，组织成员被分配特定角色，每个角色都有相应的头衔。这种高度结构化的形式对于在整个组织中实施六西格玛是必要的。

六西格玛项目中有七个具体的责任或“角色领域”，如下所示。

领导层

领导团队或委员会定义六西格玛流程中的目标和任务。正如企业领导者设定实现目标的基调和方向一样，六西格玛委员会设定团队需要实现的目标。以下是领导委员会的职责：

• 定义六西格玛项目的用途
• 解释结果将如何使客户受益
• 制定工作时间表和阶段性截止日期
• 制定审查和监督方法
• 支持团队成员并维护既定立场

赞助商

六西格玛赞助商是了解六西格玛并致力于其成功的高层人士。赞助商的角色是为正在进行的六西格玛项目解决问题。六西格玛通常由一名全职的高层领导者领导，例如执行副总裁。

赞助商是流程和系统的负责人，他们帮助在其职责范围内启动和协调六西格玛改进活动。

实施负责人

负责监督六西格玛团队工作的人，通过确保团队的工作以期望的方式完成来支持领导委员会，就是实施负责人。

确保实施计划的成功和解决出现的问题、根据需要进行培训以及协助赞助商激励团队是实施负责人的一些关键职责。

教练

教练是六西格玛专家或顾问，他制定时间表，定义项目成果，并调解冲突或处理对项目的抵制。

职责包括充当赞助商和领导层之间的中间人，安排团队的工作，识别和定义项目期望的成果，调解分歧、冲突和对项目的抵制，以及在项目成功时予以认可。

团队负责人

负责监督团队的工作，并充当赞助商和团队成员之间的中间人。

职责包括与赞助商沟通以定义项目目标和理由，挑选和协助团队成员和其他资源，确保项目按计划进行，以及跟踪流程中已完成的步骤。

团队成员

在六西格玛项目中工作的员工，在项目中承担特定职责，并有达到特定项目目标的截止日期。

团队成员执行具体的六西格玛任务，并在规定的项目时间表内与团队其他成员合作，以实现特定目标。

流程负责人

在六西格玛团队完成其工作后，负责流程的个人。

扩展角色定义 - 颜色等级

将颜色等级分配给各种角色源于武术。根据经验和专业知识，多年来已经发展出以下角色。

注意 - 颜色等级名称是定义专业知识和经验水平的工具。它们不会更改或取代六西格玛流程中的组织角色。

黑带

拥有此等级的人拥有最高的技能水平，并且是各种技术的经验丰富的专家。应用于六西格玛项目，被指定为黑带的个人已完成全面的内部培训项目，并拥有多个项目的经验。

黑带持有者通常被赋予团队负责人的角色，负责执行和调度。

大师黑带

处理团队或其领导层的人；但不是团队本身的直接成员。这可能相当于教练所扮演的角色，或用于更技术性和更复杂的项目。

大师黑带可以解答程序问题并解决出现技术问题。

绿带

绿带称号也可以属于团队负责人或直接与团队负责人一起工作的团队成员。

绿带的经验不如黑带，但在团队中扮演着关键角色。

六西格玛 - 开始入门

为六西格玛做好准备的起点是验证您是否准备好接受这样的变革：“有一种更好的方法来运营您的组织”。

六西格玛适合您吗？

在进行准备情况评估时，需要考虑许多重要的问题和事实：

• 公司的战略方向是否清晰？

• 企业是否足够健康，能够满足分析师和投资者的预期？

• 组织对未来是否有强烈的主题或愿景，并且是否得到充分理解和持续沟通？

• 组织是否擅长有效且高效地应对新的情况？

• 评估当前的整体业务成果。

• 评估我们对客户需求的关注和满足程度。

• 评估我们的运营效率。

• 您当前的改进和变革管理系统效率如何？

• 您的跨职能流程管理得如何？

• 哪些其他变革工作或活动可能与六西格玛计划冲突或支持六西格玛计划？

• 六西格玛需要投资。如果您无法为未来的或当前的回报做出有力的论证，那么最好避免实施。

• 如果您已经拥有强大、有效、且注重绩效和流程改进的体系，那么您为什么还需要六西格玛呢？

在决定是否采用六西格玛之前，可能需要回答许多问题才能进行全面的评估。这可能需要时间，并需要与六西格玛专家进行彻底的咨询，以便做出更好的决策。

六西格玛实施的成本

一些最重要的六西格玛预算项目可能包括以下内容：

• 全职投入的个人的直接工资。

• 高管、团队成员、流程负责人和其他参与数据收集和测量等活动的人员的间接工资。

• 培训和咨询费，用于教授六西格玛技能并获得有关如何使工作成功的建议。

• 改进实施成本。

六西格玛启动

现在您已经决定采用六西格玛。接下来是什么？

在组织内部部署六西格玛是一个很大的步骤，涉及许多活动，包括定义、测量、分析、改进和控制阶段。以下是组织在启动六西格玛实施时所需采取的一些步骤。

• 规划您自己的路线 - 可能有很多通往六西格玛的路径，但最佳路径是适合您组织的那条路径。

• 定义您的目标 - 决定您想实现什么目标非常重要，优先级也很重要。

• 坚持可行的事物 - 制定计划时，应使其与您的影响力、资源和范围相匹配。

• 培养领导者 - 他们需要启动和指导六西格玛工作。

• 创建六西格玛组织 - 这包括培养黑带和其他角色，并分配他们的职责。

• 对组织进行培训 - 除拥有黑带外，还需要对组织中的所有员工进行六西格玛培训。

• 试点六西格玛工作 - 试点可以应用于六西格玛的任何方面，包括从流程改进或设计重新设计项目中得出的解决方案。

六西格玛项目选择

六西格玛中最困难的挑战之一是选择最合适的待解决问题。通常有两种方法可以生成项目：

• 自上而下 - 此方法通常与业务战略相关联，并与客户需求保持一致。其主要缺点是范围过于广泛，无法及时完成（大多数六西格玛项目预计在 3-6 个月内完成）。

• 自下而上 - 在这种方法中，黑带选择适合团队能力的项目。这种方法的主要缺点是，项目可能与管理层的战略关注点没有直接联系，从而导致来自高层的支持较少，认可度较低。

六西格玛 - 方法论

六西格玛有两种关键方法：

• DMAIC - 它指的是一种数据驱动的质量策略，用于改进流程。此方法用于改进现有的业务流程。

• DMADV - 它指的是一种数据驱动的质量策略，用于设计产品和流程。此方法用于创建新的产品设计或流程设计，使其产生更可预测、更成熟且无缺陷的性能。

还有一种名为DFSS的方法 - 六西格玛设计。DFSS 是一种数据驱动的质量策略，用于从头开始设计或重新设计产品或服务。

有时，DMAIC 项目可能会变成 DFSS 项目，因为所讨论的流程需要完全重新设计才能达到所需的改进程度。

DMAIC 方法

此方法包括以下五个步骤。

Define（定义）--> Measure（测量）--> Analyze（分析）--> Improve（改进）-->Control（控制）

• 定义 - 定义需要解决的问题或项目目标。

• 测量 - 测量问题及其产生的流程。

• 分析 - 分析数据和流程，以确定缺陷的根本原因和机会。

• 改进 - 通过寻找解决方案来修复、减少和预防未来的问题来改进流程。

• 控制 - 实施、控制和维持改进方案，以使流程保持在新的方向上。

我们将在后续章节中进一步讨论 DMAIC 方法。

DMADV 方法

此方法包括五个步骤：

Define（定义）--> Measure（测量）--> Analyze（分析）--> Design（设计）-->Verify（验证）

• 定义 - 定义需要解决的问题或项目目标。

• 测量 - 测量并确定客户的需求和规格。

• 分析 - 分析流程以满足客户需求。

• 设计 - 设计一个满足客户需求的流程。

• 验证 - 验证设计的性能和满足客户需求的能力。

DFSS 方法

DFSS 是一门与六西格玛质量流程相关的独立且新兴的学科。这是一种系统的方法，利用工具、培训和测量，使我们能够设计出满足客户期望并能够达到六西格玛质量水平的产品和流程。

此方法可能包括以下五个步骤。

Define（定义）--> Identify（识别）--> Design（设计）--> Optimize（优化）-->Verify（验证）

• 定义 - 定义客户想要什么，或者他们不想要什么。

• 识别 - 识别客户和项目。

• 设计 - 设计一个满足客户需求的流程。

• 优化 - 确定流程能力并优化设计。

• 验证 - 测试、验证和确认设计。

六西格玛 - 定义阶段

将六西格玛应用于提高输出质量，共有五个高级步骤。第一步是定义。在定义阶段，将执行四个主要任务。

项目团队组建

执行两项活动：

• 确定团队中需要哪些人。
• 每个人将扮演什么角色？

选择合适的团队成员可能是一个艰难的决定，尤其是在项目涉及大量部门的情况下。在这样的项目中，明智的做法可能是将它们分解成更小的部分，并努力完成一系列分阶段的项目。

记录客户核心业务流程

每个项目都有客户。客户是流程产品或服务的接收者，是改进的目标。每个客户对他的供应商都有一个或多个需求。对于满足的每个需求，都对该需求有要求。这些要求是决定客户是否对所提供的产品或服务满意的需求特征。因此，请记录客户需求和相关要求。

记录了一组业务流程。这些流程将被执行以满足客户的要求并解决他们的关键质量问题。

制定项目章程

这是一个命名项目的文档，通过简短的声明解释业务案例来总结项目，并列出项目范围和目标。项目章程包含以下组成部分：

• 项目名称
• 业务案例
• 项目范围
• 项目目标
• 里程碑
• 特殊要求
• 特殊假设
• 项目团队的角色和职责

开发 SIPOC 流程图

流程定义为一系列步骤和活动，这些步骤和活动接受输入、增加价值并产生输出。

SIPOC 是一种流程图，它标识了项目的以下所有要素：

• Suppliers（供应商）

• Input（输入）

• Process（流程）

• Output（输出）

• Customers（客户）

SIPOC 流程图对于识别以下内容至关重要：

• 流程当前的运行方式。

• 在 DMAIC 的其余阶段中，应如何修改和改进这些流程。

结论

在设计阶段结束时，您应该知道客户或最终用户是谁，他们的抵制问题和要求是什么。您还应该清楚地了解目标和项目范围，包括预算、时间限制和截止日期。

六西格玛 - 测量阶段

在测量阶段，测量核心业务流程的整体性能。

测量阶段有三个重要部分。

数据收集计划和数据收集

准备数据收集计划以收集所需的数据。此计划包括需要收集哪种类型的数据，数据来源是什么等等。收集数据的目的是确定当前流程需要改进的领域。

您从三个主要来源收集数据：输入、流程和输出。

• 输入来源是流程的生成位置。

• 流程数据指的是效率测试：流程的时间要求、成本、价值、缺陷或错误以及人工。

• 输出是效率的衡量指标。

数据评估

在此阶段，对收集到的数据进行评估并计算西格玛值。它提供缺陷的近似数量。

• 六西格玛缺陷定义为任何超出客户规格的东西。

• 六西格玛机会是指缺陷的总机会数量。

首先，我们计算百万机会缺陷数 (DPMO)，并根据预定义的表格确定西格玛值：

                   Number of defects 
DPMO =   ------------------------------------------- x 1,000,000
           Number of Units x Number of opportunities

如上所述，缺陷数是指发现的缺陷总数，单位数是指生产的单位数，机会数是指产生缺陷的方式的数量。

例如，食品订购送货项目团队检查了 50 次送货，并发现了以下情况：

• 送货不及时 (13)
• 订购的食品与订单不符 (3)
• 食品不新鲜 (0)

因此，DPMO 将如下所示：

         13 + 3
DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7
         50 x 3

根据下表给出的产出到西格玛转换表，每百万机会少于 106,666.7 个缺陷相当于 2.7 到 2.8 之间的西格玛性能。

这是在项目进行过程中用于衡量结果的方法。这个起点使我们能够找到这些流程的因果关系，并寻找缺陷点，以便改进程序。

失效模式和影响分析 - FMEA

衡量阶段的最后部分称为 FMEA（潜在失效模式及后果分析）。它指的是在缺陷发生之前就预防它们。FMEA 流程通常包括以三种方式评估可能的缺陷或故障：

• 某事出错的可能性。
• 检测缺陷的能力。
• 缺陷的严重程度。

您可以使用评级量表。例如，将这三个方面分别评为 1 到 10 分，其中 1 为最低 FMEA 等级，10 为最高等级。等级越高，评级越严重。因此，高 FMEA 指出需要在整个流程中设计和实施改进的测量步骤。这将有效预防缺陷。显然，如果缺陷的可能性很低，则无需在此程序上花费大量时间。

良率到 Sigma 转换表

六西格玛 - 分析阶段

六西格玛的目标是确定缺陷的原因，测量这些缺陷，并对其进行分析，以便能够减少它们。我们考虑了五种特定类型的分析，有助于促进项目目标的实现。这些是来源分析、流程分析、数据分析、资源分析和沟通分析。现在我们将详细了解它们。

来源分析

这也被称为 **根本原因分析**。它试图找出源于信息来源或工作生成的缺陷。在找到问题的根本原因后，我们会尝试解决问题，然后我们期望消除产品中的缺陷。

根本原因分析的三步法

• **开放步骤** - 在此阶段，项目团队集思广益，找出当前 sigma 性能的所有可能解释。

• **缩小步骤** - 在此阶段，项目团队缩小当前 sigma 性能的可能解释列表。

• **封闭步骤** - 在此阶段，项目团队验证解释 sigma 性能的缩小后的解释列表。

流程分析

分析数据以了解流程运作情况（与可能的情况和竞争对手的做法相比）。

流程分析包括创建更详细的流程图，并分析更详细的流程图中存在哪些最大的低效率。

来源分析通常难以与流程分析区分开来。流程指的是材料、信息或请求从一个地方到另一个地方的精确移动。

数据分析

使用度量和数据（已收集的数据或在分析阶段收集的新数据）来辨别关于问题的模式、趋势或其他因素，这些因素要么暗示要么证明/反驳问题的可能原因。

数据本身可能存在缺陷。在某些情况下，产品或交付物可能无法提供所有所需的信息。因此，对数据进行分析以找出缺陷，并在我们期望消除产品中的缺陷之前尝试解决问题。

资源分析

我们还需要确保员工在影响流程的所有部门都接受了适当的培训。如果培训不足，您需要将其确定为缺陷的原因。

其他资源包括制造、加工和交付商品所需的原材料。例如，如果会计部门没有按时支付供应商账款，因此供应商延误了运输用品的装运，则这成为一个资源问题。

沟通分析

大多数缺陷较多的流程中常见的一个问题是沟通不畅。客户与零售店之间的经典互动值得研究，因为许多常见的沟通问题在这个案例中都很明显。

内部客户也会出现相同类型的问题，即使我们可能没有将事件顺序识别为客户服务问题。

从两个角度看待问题是有益的。供应商希望根据商定的条款付款，但会计部门希望使其批量处理标准化和高效。在这些群体之间，这种脱节表明沟通分析的重要性。

结论

分析可以采用多种形式。一些六西格玛项目倾向于使用大量的图表和工作表，而另一些项目则更喜欢讨论和列表制作。有很多工具可以用来执行分析，例如箱线图、因果图、渐进分析、排序、帕累托分析、优先矩阵、价值分析等。只要最终结果成功，最适合您的团队的程序就是最好的程序。

六西格玛 - 改善阶段

如果项目团队在分析的根本原因阶段做得彻底，则 DMAIC 的改进阶段可以成为快速、轻松且令人满意的工作。

改进阶段的目标是确定改进突破，确定高收益方案，选择首选方法，设计未来状态，确定新的 Sigma 水平，进行成本/效益分析，设计仪表盘/记分卡，并制定初步实施计划。

• 确定改进突破 -

• 应用想法生成工具和技术来识别消除根本原因的潜在解决方案。

• 确定/选择高收益方案 -

• 制定评估候选改进方案的标准。

• 系统地和整体地思考。

• 根据解决方案评估标准对候选解决方案进行优先排序和评估。

• 对最高价值的解决方案进行可行性评估。

• 制定初步的解决方案时间表和成本效益分析，以帮助推荐演示和未来的实施规划。

一旦我们发现了缺陷的原因，改进可能只需要简单的修复。但是，在某些情况下，我们可能也需要使用其他工具。这些包括 -

• 解决方案替代方案
• 解决方案替代方案的实验
• 未来变化的规划

六西格玛 - 控制阶段

DMAIC 的最后一个阶段是控制，在这个阶段，我们确保流程持续良好运行，产生预期的输出结果，并保持质量水平。您将关注控制的四个特定方面，如下所示。

质量控制

控制的最终目的是整体确保达到高标准的质量。客户的期望取决于这一点，因此控制与质量密不可分。

由于六西格玛的目的是通过减少缺陷来改进整个流程，因此质量控制是保持整个流程正常运行、使我们能够发现问题并解决问题以及判断项目执行和实施效果的关键方法。

质量是六西格玛理念的核心。减少缺陷与追求完美息息相关。无论我们是否达到完美，努力本身就定义了我们对质量的态度。

标准化

标准化使流程尽可能顺利进行。在制造环境中，标准化的价值已被反复证明。

我们需要为流程设计一个控制特性，以便以标准化的方式管理大部分工作。

控制方法和替代方案

任何流程的新流程的开发或对现有流程的任何更改都需要开发控制工作流程的程序。

当无法以正常方式管理流程时，我们需要想出替代方案，而不是强迫遵守标准化方法。

缺陷发生时的响应

控制流程的最后一步是知道一旦发现缺陷如何响应。应该仔细监控程序中的薄弱环节（最容易发生缺陷的地方），以便在流程继续之前发现并修复缺陷。

对缺陷的响应可能是防止发现的缺陷完全成为缺陷。在设计最好的系统中，缺陷可以减少到接近于零，因此我们实际上可以相信可以达到六西格玛。

结论

项目团队确定如何从技术上控制新改进的流程，并制定响应计划以确保新流程，并保持改进后的 sigma 性能。

六西格玛 - 技术工具

本章概述了六西格玛团队成员在 DMAIC 方法中取得进展时需要掌握的 10 个最重要的技术工具。

虽然这些工具在本质上被认为是技术的，但其中大多数都相对容易学习和应用。它们按照在 DMAIC 方法中使用的顺序进行介绍。

工具 #1 - 关键质量特性 (CTQ) 树

关键质量特性树用于 DMAIC 的设计阶段。它用于集思广益并验证目标改进流程的客户的需求和要求。

创建 CTQ 树的步骤如下：

• 确定目标改进流程的客户。

• 确定客户的需求。

• 确定需求的第一级要求，即需求的某些特性，这些特性决定了客户是否对需求感到满意。

• 如有必要，深入到更详细的(多个)要求级别。

工具 #2 - 流程图

在定义阶段，项目团队创建了几个流程图中的第一个。流程图是目标改进流程中当前步骤的图片。

流程图有五个主要的工作类别：识别流程的供应商、供应商提供的输入、流程的名称、流程的输出和流程的客户。这些步骤中的每一个都总结为 SIPOC，以向团队指示必须执行哪些步骤才能完成流程图。

工具 #3 - 直方图

此工具用于 DMAIC 的分析阶段。项目团队审查在 DMAIC 的测量阶段收集的数据。

通常建议将数据组织成图表或表格，这使得更容易理解数据关于流程所说的内容。

数据有两种类型 - 离散数据（通过/未通过，失败或通过）和连续数据（时间、高度等）。

工具 #4 - 帕累托图

直方图对于连续数据很有用，同样，当数据是离散数据时，大多数团队都会创建一个帕累托图。离散数据是计数数据 - 通过/未通过、开/关、是/否和缺陷/无缺陷类型数据。

16 世纪的意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托用数学方法证明了世界上 80% 的财富掌握在 20% 的人口手中。这条 80-20 规则最终被证明适用于经济学以外的其他领域。

在处理离散数据时，项目团队应为缺陷发生的原因创建原因代码，并将数据计数和分类到这些原因代码中，并应准备帕累托图。

工具 #5 - 流程汇总工作表

六西格玛项目团队的目标是提高有效性和效率。效率以成本、时间、劳动力或价值来衡量。

流程汇总工作表是子流程图的“汇总”，指示哪些步骤在流程中增加了价值，哪些步骤没有增加价值。

工具 #6 - 因果图

帮助项目团队确定根本原因分析最重要的工具是因果图。该工具捕捉项目团队关于他们认为当前Sigma绩效背后根本原因的所有想法，最终有助于找到问题的根本原因。

工具#7 - 散点图

在使用因果图确定优先级后，项目团队做的最重要的事情是用事实和数据验证剩余的想法。

散点图采用关于根本原因分析的想法，并跟踪相应的响应数据，团队正试图改进响应。团队可以通过三种方法之一验证关于根本原因分析的想法。使用基本数据收集、设计实验或散点图。

工具#8 - 亲和图

亲和图用于帮助将大量想法分类到主要主题或类别中。当团队准备在DMAIC的改进阶段集思广益解决方案时，它尤其有用。创建亲和图的步骤如下：

• 让每个团队成员在一张便利贴上写一个想法，然后随机贴在墙上。

• 在朗读想法以供澄清时，将想法分类到相似的组中。

• 为每个通用类别的想法在其下方创建一个“标题”卡。

工具#9 - 运行图

我们已经讨论了直方图和帕累托图。将这两个工具都想象成相机，拍摄了过程的快照。但是运行图类似于摄像机，记录一段时间内的一些过程元素。

工具#10 - 控制图

与运行图类似，控制图使用运行图中的数据来确定上下控制限。控制限是数据平均值上下方预期的变异限值。这些限值是通过数学计算得出的，并用虚线表示。

结论

我们看到了项目团队成员在六西格玛团队中使用的10个主要技术工具。这些并不是六西格玛团队可能使用的唯一工具。但是，此处介绍的工具是每个团队成员都应该了解和掌握的工具。

六西格玛 - 缺陷指标

在我们继续之前，让我们定义两个术语：

• 六西格玛缺陷定义为任何超出客户规格的东西。

• 六西格玛机会是指缺陷的总机会数量。

本章提供通常用于衡量与六西格玛缺陷相关的不同指标的公式列表。

每单位缺陷 - DPU

         Total Number of Defects
DPU =    ------------------------
         Total number of Product Units

在给定DPU率的情况下，在样本中获得“r”个缺陷的概率可以使用泊松分布预测。

总机会 - TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities

每机会缺陷 - DPO

         Total Number of Defects
DPO =    ------------------------
         Total Opportunity

每百万机会缺陷 - DPMO

DPMO =   DPO x 1,000,000

然后可以使用六西格玛 - 测量阶段中给出的产出到西格玛转换表将每百万机会缺陷或DPMO转换为西格玛值。

根据转换表：

6 Sigma = 3.4 DPMO

如何找到您的西格玛水平

• 明确定义客户的明确要求。
• 计算出现的缺陷数量。
• 确定无缺陷项目的合格率。
• 使用转换图确定DPMO和西格玛水平。

简化的西格玛转换表

六西格玛 - 总结

我们可以总结以下几点：

• 六西格玛是一种质量改进的理念。

• 六西格玛是每百万机会中3.4个缺陷 (DPMO)。

• 六西格玛的组成部分是客户、流程和员工。

• 六西格玛实施需要以下角色：

  • 业务领导者

  • 赞助商

  • 黑带

  • 大师黑带

  • 绿带

• 六西格玛的通用周期包括以下阶段：定义、测量、分析、改进和控制。

• 六西格玛致力于“以客户为中心”。

六西格玛 - 词汇表

本入门教程只提供了六西格玛的一瞥，绝非详尽无遗。我们建议读者探索网络上提供的其他资源，以收集有关六西格玛的更多信息。为了读者的利益，我们在资源部分列出了一些资源。

以下是六西格玛领域中常用术语的词汇表：

“现状”流程图

它描述了当前的流程。“现状”流程图通常具有多个输入选项、瓶颈和多次移交、检验和返工循环。

“应该”流程图

对流程的改进版本的描述，用于DMAIC和iDMAIC项目，其中所有非增值步骤都被删除。

亲和图

亲和图是一种用于组织来自许多人的大量信息的工具。它通常与头脑风暴和其他创造性思维活动一起使用。这些想法通常写在便利贴上，然后分类成类似想法的组。

分析阶段 (DMAIC)

分析阶段确定问题的根本原因并用数据加以确认。

区域六西格玛委员会

领导小组（区域副总裁、AMD、AD、MBB以及通常的总经理）指导组织内质量和六西格玛的实施；制定、审查和支持六西格玛DMAIC和iDMAIC项目的进展。

假设打破

一种质疑过程，有助于识别和消除阻碍人们提出或追求最佳解决方案的先入之见或盲点。

属性数据

任何不在无限可分尺度上量化的数据。包括特征（例如，区域、位置、房间类型……）或类别（例如，性别：男性/女性……）的数量、比例或百分比。这与不受类别限制的“连续”数据形成对比（例如，以美元计的成本）。

平衡计分卡

它将持续的衡量指标分类为几个重要领域，例如财务、流程、人员和创新。它用作演示工具，用于向发起人、高级管理人员和其他人员更新业务或流程的进展；也对流程所有者有用。

基线测量

反映改进项目开始时（在启动任何解决方案之前）存在的绩效水平的数据。这是稍后要与“之后”视图进行比较的“之前”快照。

最佳实践

一个已完成的项目（通常但不总是六西格玛项目），基于满足以下三个条件，对于在其他属性中使用特别有价值：成功、可转移性和收益实现速度

黑带

一位完全分配给六西格玛并接受DMAIC方法论、分析工具和团队领导技能培训的同事。黑带负责指导DMAIC项目完成。他们领导DMAIC项目，协助快速改进，并为iDMAIC转移项目提供指导和专家支持。他们在最佳实践和创新转移项目中的作用是协助和指导导入团队使用DMAIC工具和方法论。

两者兼有

这是一种缩小/选择过程，旨在识别解决方案想法，这些想法既相似（AND），即使不是相似想法（BOTH）也可以一起使用。此技术有助于团队寻找想法的联系和组合，以开发更好、更可行的解决方案。

箱线图

它是数据分组的图形显示，将分组与一个图表上的其他分组进行比较。该工具的一个示例是查看不同前台工作人员的入住时间变化。

关键质量特性 (CTQ)

指的是客户在任何给定过程中都认为重要的方面。收集客户之声数据可以发现CTQ，这些CTQ被转化为可以衡量的明确要求。

因果图（鱼骨图/石川图）

用于提出特定效应（鱼头）的根本原因（“鱼骨”）的头脑风暴工具。这可以与亲和图结合使用，以确定主要类别。也通常与“5个为什么”技术结合使用，以帮助人们理解根本原因。

章程

这是一个团队文档，定义了改进项目的背景、细节和计划。它包括商业案例、问题和目标陈述、约束和假设、角色、初步计划和范围。

检查表

预先设置的表格、表格或工作表，供人们在数据收集中使用；它允许以一致的方式收集分层数据。

普通原因变异

它是对过程的正常、日常影响。这种形式的变异通常难以消除，需要对过程进行更改。来自普通原因的问题被称为“慢性疼痛”。

复杂性矩阵

用于帮助团队确定项目复杂性水平的工具。

连续数据

在连续尺度上测量的任何数量，可以无限细分；主要类型包括时间、美元、大小、重量、温度和速度。

控制阶段 (DMAIC)

DMAIC中的控制阶段评估解决方案和计划，标准化解决方案，并概述持续改进的步骤，包括在其他地方使用解决方案的机会。

控制图

这是一种专门的图表，显示随时间推移的过程绩效，显示平均上下控制限，并有助于确定普通（通常）原因或特殊（异常）原因的影响。

相关性

它是衡量两个变量之间相关程度的指标。计算它是为了量化两个变量之间关系的强度。

不良质量成本 (COPQ)

这是一种财务指标，描述了由于流程中内部和外部故障而导致的问题的影响，其中包括移交、返工、浪费或废料、检验和其他非增值活动的劳动力和材料成本。

过程能力 (Cpk 或 Cp)

过程能力是指过程满足客户要求的程度。

标准矩阵

当必须根据成本、易于实施、对客户的影响等关键因素权衡潜在选择时，使用的一种决策工具。它鼓励在决策中使用事实、数据和明确的业务目标。

客户

这是接收流程输出产品或服务的内部或外部人员/组织。

客户要求

它们定义了客户的需求和期望；转化为可衡量的术语，并在流程中使用以确保符合客户的需求。

周期时间

从开始到结束完成一个流程所需的时间。它包括实际工作时间和等待时间。

定义、测量、分析、设计和验证 (DMADV)

它描述了应用六西格玛工具来设计新产品和流程。

DMAIC

过程改进/管理系统的首字母缩写词，代表定义、测量、分析、改进和控制；为过程改进、设计或重新设计应用程序提供结构。

DMAIC 1 培训

本课程面向资深黑带、黑带和绿带进行DMAIC培训。课程涵盖六西格玛问题解决方法（DMAIC）的初步步骤，重点关注定义、测量阶段以及部分分析阶段。

DMAIC 2 培训

本课程面向资深黑带、黑带和绿带进行DMAIC培训。本课程是DMAIC方法的结论部分，完成分析、改进和控制阶段。

DMAIC 3 培训

本课程面向资深黑带进行DMAIC培训。本课程旨在提升学员在问题解决和统计工具方面的掌握能力。

DMAIC 项目

由黑带领导，遵循DMAIC方法论的项目；通常持续3-4个月，可能跨越多个职能部门。DMAIC项目专注于利用定义、测量、分析、改进和控制五个步骤改进现有流程。

百万机会缺陷数 (DPMO)

六西格玛计划中使用的计算方法，通过指示每百万机会中的缺陷数量来显示流程的“改进”或“恶化”程度。

仪表盘（或流程记分卡）

这是一种图形工具，用于提供流程绩效关键指标的汇总更新。它可以包含“警报”，以显示关键指标何时接近问题级别。

数据收集计划

这是一种结构化的方法，用于确定需要收集的数据以及收集数据的方法。它包括：度量、度量类型、数据类型、操作定义以及如果需要新数据则包括抽样计划。

决策树

在六西格玛委员会流程中用于确定项目选择权重。它关注需要最大关注度才能实现整体目标的领域（收入、成本降低或ASI、GSI）的特性。

缺陷

任何产品或服务未能满足客户要求的实例或事件。

缺陷机会

对客户而言重要的单位上的潜在缺陷。

缺陷产品

任何一个或多个缺陷的单位。

定义阶段 (DMAIC)

这是DMAIC的第一阶段，定义项目的用途和范围。收集关于流程和客户的背景信息。本阶段的输出包括改进的明确陈述（即商业案例和项目定义表）、流程的高级地图（SIPOC）以及客户重视事项的清单。

部署流程图

流程步骤的地图或图形视图，显示了其跨部门、职能或个人移动的顺序。

描述性统计

这是收集数据的统计概要，包括平均值、方差和其他数字的度量，这些数字可以帮助团队成员评估问题的“严重程度”并确定进一步分析和解决方案的重点。

六西格玛设计 (DFSS)

描述将六西格玛工具应用于产品开发和流程设计工作，目标是“设计”六西格玛性能能力。

现金流量折现 (DCF)

一种财务分析方法，允许根据项目在今天的美元价值对其进行比较。DCF 将未来的现金流转换为等效的当前美元等值。

离散数据（属性数据）

任何不在无限可分的尺度上量化的数据。包括特征或类别的计数、比例或百分比。

部门六西格玛委员会

领导小组（总裁及其直接下属、部门六西格玛负责人、AMD和通常的资深黑带和总经理），指导部门内质量和六西格玛的实施；建立、审查和支持六西格玛DMAIC和iDMAIC项目的进展。部门委员会负责推动该部门的六西格玛计划，并对项目、流程和业务成果负责。

文档

文档是DMAIC项目、快速改进和iDMAIC项目中活动和决策的历史记录，用于促进在整个组织中共享最佳实践，并作为项目收尾流程的一部分。

电子六西格玛项目工具 (eTool)

在线数据库，捕获项目（DMAIC、快速改进和iDMAIC）信息，包括拟议的项目目标、问题陈述、预计成本和效益，以及DMAIC和iDMAIC项目每个阶段的门槛文档信息。

有效性

它是衡量流程输出满足客户需求程度的指标。它主要与客户满意度相关。

效率

它与生产流程输出所使用的资源数量相关的指标。

外部失效

当缺陷产品通过整个流程并被客户收到时。

失效模式和影响分析 (FMEA)

一种预防未来问题和降低解决方案风险的有用技术。

用于识别和评估可能对质量、安全或可靠性构成威胁的错误和缺陷；它在实施改进、重新设计或流程设计方面很有用。它也是流程所有者将预防和应急步骤纳入项目计划的工具。

鱼骨图

参见因果图。

五个为什么

五个为什么经常用于产生因果关系。这是连续问五个“为什么”以深入研究每个潜在原因的技术。“为什么”被问到直到揭示根本原因。

驱动力场分析

它包括支持某个想法的因素列表和“损害”某个想法的因素列表；“制约因素”列在页面的一侧，“驱动力”列在另一侧。频数图或直方图

这是一种图形表示，通过显示不同值的出现频率来显示数据的形状或分布。它有助于回答以下问题：“流程是否能够满足我的客户需求”。

功能图

参见部署流程图。

面向未来的因果关系

传统的因果图，用于集思广益DMAIC项目改进阶段中采用的未来行动。

甘特图

这是一种项目计划和管理工具，它显示与项目或计划相关的所有任务或活动，以及这些任务之间的关系/依赖关系。

全球六西格玛委员会

领导小组（喜达屋高级运营委员会和部门总裁），指导组织内质量和六西格玛的实施，建立、审查和支持六西格玛DMAIC和iDMAIC项目的进展。全球六西格玛委员会负责在整个喜达屋设计和推动六西格玛。

目标陈述

流程改进或设计/重新设计活动的预期目标或预期结果的描述；通常在PDF的建议阶段概述，在DMAIC项目的定义阶段修订，并在获得数据后用实际数字和细节进行支持。

绿带

接受过与黑带相同级别培训的员工，但不全职分配到六西格玛项目。他们可以参与DMAIC项目，兼职领导较小的六西格玛项目，在大型项目中担任团队成员，和/或承担快速改进或创新转移项目的实施。

交接

流程中任何一个人（或职位）或组将通过流程移动的项目传递给另一个人的时间；交接有可能给流程增加缺陷、时间和成本。

霍桑效应

由于暂时被挑选出来并感到重要的心理刺激而导致工人生产力提高。

直方图或频数图

参见频数图。

假设陈述

这是对流程问题可疑原因的完整描述。

iDMAIC

iDMAIC代表“创新DMAIC”。iDMAIC是一种旨在确保在喜达屋内部一致且快速地转移创新的方法。创新可以是DMAIC项目、快速改进或其他喜达屋创新。

内部收益率 (IRR)

这是一种通过计算项目的财务价值与所需投资相比来比较潜在项目的方法。

影响/努力矩阵

不同项目沿两条轴（Y = 影响，X = 努力）绘制的图形表示。这是一种项目选择工具，允许在SSC流程的项目选择部分比较不同的项目。

实施计划

在DMAIC和iDMAIC的“改进”阶段使用的项目管理工具，以合并的格式编译诸如利益相关者分析、FMEA、防错法、SOP和试点结果（如果已执行）之类的工具。

改进阶段 (DMAIC)

改进阶段的目标是试点和实施解决根本原因的解决方案。此步骤有助于在团队最终实施解决方案时消除任何错误/错误的开端。

创新转移

将新的想法、方法或解决方案从一个酒店成功转移到另一个酒店，可能是快速改进、最佳实践或任何其他创新。

输入

任何来自供应商的进入流程的产品、服务或信息。

输入度量

与流程输入相关并描述流程输入的度量；可以预测流程和输出度量。

石川图

参见因果图。

卡诺分析

一个图表，显示特定问题、变化或其他变量如何影响客户满意度。该图表分为三个区域，显示客户对变量的反应：“不满意的”、“满意的”和“惊喜的”。

领先六西格玛培训 (LSS)

这是为喜达屋高层管理人员介绍六西格玛、六西格玛问题解决方法（DMAIC）和项目选择流程的入门课程。

团队领导力培训 (LT)

这是一项团队领导力研讨会，旨在为参与者提供在具有挑战性的环境中领导团队的必要技能。参与者、资深黑带、黑带和绿带还将学习六西格玛问题解决方法（DMAIC）和项目选择流程。

学习周期

一项基于个人和团队的学习练习，帮助个人识别自己和他人在团队决策过程和团队整体绩效方面的观点。

学习地图

这是一种体验式、加速式和高度参与式的学习活动，用于在每个喜达屋酒店介绍六西格玛概念和计划。它包括一张桌子大小的视觉“六西格玛：创新和改进”地图和一组引导参与者完成发现式学习活动的卡片。

资深黑带 (MBB)

它是六西格玛业务冠军和黑带教练。MBB接受过DMAIC流程、分析工具和促进技能的培训。MBB负责酒店和区域的项目选择，确保DMAIC流程的实施，并确保所有项目都按计划完成。

测量（一般定义）

它是基于可观察数据的数值评估。一些度量的例子可能是每天的新预订数量、每周的入住数量、每班次安排的员工数量。

测量阶段（DMAIC阶段）

测量阶段通过收集有关当前情况的信息来集中改进工作。

真相时刻

这是任何流程中内部/外部客户与流程接触的事件或点。在每一个这样的接触点上，客户都有机会形成对流程或组织的意见（正面、中性或负面）。

多元回归

这是一种将多个因素与流程输出联系起来的定量方法。对多个变量 (X1, X2, X3…Xn) 的组合与单个输出 Y 之间关系的统计研究。

多重投票法

这是一种缩小范围或确定优先级的工具。面对一系列想法、问题、原因等，小组中的每个成员都会获得一定数量的“投票”。获得最多投票的项目或问题将得到进一步关注/考虑。

净现值 (NPV)

它是未来现金流在今天的等值美元。净现值计算旨在量化这样一个概念：未来收到的钱比今天收到的钱价值更低。

无增值活动

流程中任何不为客户或流程增加价值的步骤。例如，返工、移交、检验、延迟等。

操作性定义

对被测因素或所用术语的清晰、精确的定义；确保对术语的清晰理解以及一致收集数据或操作流程的能力。

可选最佳实践

一个已完成的项目，通常但不总是六西格玛 DMAIC 或快速改进项目，对其他方面特别有价值。

原始团队（原始 DMAIC/快速改进项目团队）

这是在其所属领域发起并完成原始流程改进项目（DMAIC 或快速改进）的团队。原始团队的作用是确保项目的正确文档记录，以便于转移，并为导入其项目的团队提供建议、澄清和协助。

输出

任何产品、服务或信息片段，来自流程中的活动，或由其产生。

输出指标

这些是与流程输出相关并对其进行描述的指标；总计/总体指标。

帕累托原则和图

帕累托图是一种基于帕累托原则（或 80/20 规则）的数据显示工具。它用于帮助团队专注于解决那些影响最大的特定原因或问题。

试点

这是以有限的规模对解决方案进行试运行，以确保其有效性并测试其影响。

计划-执行-检查-行动 (PDCA)

这是持续改进的基本模型或步骤集；也称为“休哈特循环”或“戴明循环”。

防错

Poka-Yoke 是日语中的“防错”一词。防错通常会详细查看流程中的每个步骤，并利用创造性思维来开发避免错误发生的方法。

精确度

这是测量的准确性。在抽样中使用时，这意味着您需要检测多少变化。随着对精确度的需求增加，样本量也会增加。

初步计划

它用于项目的早期阶段，同时为与流程改进相关的团队活动制定里程碑；包括关键任务、目标完成日期、责任、潜在问题、障碍和应急措施以及沟通策略。

流程

一系列步骤或行动，导致期望的结果或输出。一组共同的任务，创建产品、服务、流程或计划，以满足客户或一组客户的需求。

流程负责人

流程负责人是对特定流程负责任的个人。

流程能力

总结流程中相对于客户规范有多少变化的统计指标。

流程改进

专注于渐进式变化的改进方法，包括消除或减少缺陷、成本或周期时间的解决方案；保持流程的基本设计和假设不变。

受控流程

一个统计概念，表明一个流程正在预期的变化范围内运行，并且变化主要受“共同原因”因素的影响；处于这种状态下运行的流程被称为“受控”。

流程管理

它包括定义和记录流程，持续监控它以确保指标能够提供关于流程流程/功能的反馈；关键指标包括财务、流程、人员和创新。

流程图或流程图

产品或服务遵循的事件流程或顺序的图形显示；它显示所有活动、决策点、返工循环和移交。

流程指标

它是与流程中的各个步骤和/或整个流程相关的指标；可以预测输出指标。

流程再造

这是一种通过消除移交、返工、检验点和其他无增值活动来重组流程的方法；通常意味着“从零开始”的设计，并适应重大变化或改进。

项目定义表 (PDF)

它是描述六西格玛项目的相关信息的摘要。这包括问题陈述、目标陈述、范围、商业案例、财务收益和成本、项目时间安排、资源需求、措施等

项目管理

这是使用工具、技术和/或软件来跟踪项目并防止准时成功的障碍。

项目提名 (iDMAIC)

与项目相关的黑带、MBB、发起人或总经理使用 e-六西格玛项目工具提名该项目进行创新转移。提名人对项目进行评估。

项目选择 (iDMAIC)

在季度审查会议期间，每个部门委员会都会审查所有已被提名为最佳实践的项目。

项目发起人

这是执行委员会的成员，项目的强烈支持者，可以协助解决可能出现的障碍。

项目理由

这是一个广泛的声明，定义了关注领域或机会，包括潜在改进的影响/效益，或不改进流程的风险；与业务战略、客户和/或公司价值观相关联。

酒店六西格玛委员会

这是负责在每个喜达屋酒店选择和监控项目状态的管理小组。SSC 的成员包括总经理、执行委员会和黑带。

不合格率

不合格单元的百分比（或分数，例如 1/8）；不合格单元数除以单元总数。

建议

这是六西格玛项目（DMAIC 或快速改进）生命周期的第一阶段。其中，潜在的项目想法或机会被建议给酒店六西格玛委员会。

快速改进项目

这是一个可以快速实施并且不需要黑带来解决和实施的小项目。

RACI 矩阵

一种项目管理工具，它识别所有必需的任务或活动，参与这些任务的各方及其参与的级别或类型。

RACI 用于确保团队环境中角色和责任的清晰度。

投资回报率 (ROI)

这是投资机会的财务回报的衡量标准，以百分比表示。在其他条件相同的情况下，ROI 越高的项目，其投资机会就越有吸引力。

随机抽样

这是一种允许选择每个被测项目或人员完全由机会决定的方法。

回归

这是对关系的统计研究。一种分析工具，允许评估关键结果以及所研究的一个或多个因素可以解释结果变化的程度，另见简单线性回归；多元回归。

重复性/再现性

重复性意味着同一个人对同一个单元进行测量得到相同的结果。再现性意味着其他人、其他仪器或其他实验室在测量相同的项目或特性时得到与您相同的结果。

必需最佳实践

由部门或全球领导团队指定的项目，在跨类别酒店实施时可提供卓越的性能。“必需”意味着类别中的所有酒店都必须在指定的时间点实施最佳实践。

响应计划

在 DMAIC 和 iDMAIC 项目的“控制”阶段制定的计划，以确保能够维持所取得的成果。

逆向六西格玛

这是一种方法，MBB（和 BB）可以在财务紧急情况下使用，以帮助指导重组讨论

修订计划

更新流程、程序和文档的机制。

返工循环

这是流程中的一个实例，其中通过将其返回到流程中的先前步骤来需要校正正在通过流程的项目或数据。

风险管理

风险管理是提前思考，识别潜在问题，并为可能出错的事情做好准备。

累计生产率

流程中多个步骤的缺陷累积计算；计算为每个步骤个体良率的乘积。

运行图（或时间图、趋势图）

测量显示工具，显示某个因素随时间的变化；指示趋势、模式和特殊原因变化的实例。

SIPOC

SIPOC 是一种高级流程图，包括供应商、输入、流程、输出和客户，并定义流程的起点和终点。

六西格玛

这是一个术语，用于描述使用基于西格玛的流程度量和/或努力实现六西格玛水平性能的流程改进计划。

六西格玛委员会培训

旨在使酒店执行委员会和高级领导能够通过识别、优先排序和确定其黑带项目的规模来做出价值驱动型决策的课程。

六西格玛委员会

这是一个领导小组，指导在组织内实施质量或六西格玛；建立、审查和支持质量改进团队的进展。

统计过程控制 (SPC)

这是使用数据收集和分析来监控流程、识别性能问题并确定可变性/能力。

抽样

收集并使用一部分数据来得出结论（例如，每十位客人记录一次入住时间）。

抽样偏差

收集到的数据样本无法代表整体，从而导致结论不准确。

散点图或散点图

用于显示两个因素或变量之间关系或相关性的图表。

范围

它定义了流程的边界；明确说明改进的起点和终点在哪里，定义了测量和分析的范围和内容，并且需要在团队的控制范围内，团队负责该项目。

简单线性回归

对单个变量X与单个输出Y之间关系的统计研究。

解决方案陈述

对所提出的解决方案的清晰描述，用于评估和选择最佳解决方案以实施。

特殊原因变异

它是一个仅在“特殊”情况下影响流程的事件，即不是流程日常运行的一部分。

利益相关者分析

确定所有受项目影响的利益相关者及其对项目的预期和所需的支持水平。典型的利益相关者包括管理人员、在研究过程中工作的人员、其他部门、客户、供应商和财务部门。

标准差

标准差是任何一组项目或流程中变异或不一致程度的指标。

标准操作程序 (SOP)

一份文档，其中汇编了所有程序、工作任务、与客户或其他人员互动的脚本、数据收集说明和表格，以及一份更新的资源列表，供参考以澄清程序。

故事板

它是一个直观的展示，概述了项目及其组成部分的重点，引导团队找到解决方案。

分层

分层是指根据关键特征将数据分成几组。将数据分成几组的目的是检测出能准确定位问题并解释影响频率在时间、地点或条件之间变化原因的模式。

子流程

它是更大流程的子组件。

供应商

是指向流程输入（产品、服务或信息）的个人或组织。

系统抽样

一种抽样方法，其中从总体中以均匀的水平选择元素。系统或子组抽样确保样本代表流程，因为每个时间段都得到了体现。

团队负责人

对于DMAIC项目，团队负责人通常是黑带。对于快速改进和iDMAIC项目，通常是发起人或流程负责人。对于拥有多个黑带或资深黑带的大型DMAIC项目，团队负责人是项目的联络人。

团队成员

六西格玛项目团队的积极成员，大量参与流程的测量、分析和改进。

关卡

这是一个审查会议，用于确定项目中到目前为止的活动是否已圆满完成。关卡通常用于审查项目中的关键决策。

转移团队

在某个场所组建的团队，负责导入最佳实践（可选或必需），由该场所六西格玛委员会任命的团队负责人领导，并在需要时由该场所的黑带指导。转移团队将使用iDMAIC方法将创新导入其场所。

转移团队负责人（流程负责人/部门主管）

由总经理和场所六西格玛委员会根据与所涉及流程相关的邻近性和决策权选择的人员，负责领导iDMAIC项目。此人主要负责实施项目、领导团队以及与其他人互动，以收集成功所需的信息和理解。通常，转移团队负责人将是正在改进的流程的部门主管或流程负责人。领导团队和预测明确障碍的能力是担任此职位的人的重要特征。

转移团队成员

由转移团队负责人和六西格玛委员会根据他们对流程关键方面的了解、当前流程的经验、改进的热情和推动变革的能力选择的参与iDMAIC项目的成员。

转移项目

一个场所从另一个场所导入的项目。

树状图

一种分支图，用于将任何广泛的目标分解成越来越详细的行动级别。

趋势图

参见运行图。

增值活动

这些是为使当前流程更接近理想流程而引入的活动。

赋能活动

流程中允许工作继续进行的步骤/任务；也可以视为并非本身具有增值作用但有助于交付产品或服务的必要步骤。例如，选择新员工、购买用品和平衡账目。

变异

这些是决定流程稳定性或可预测性，或受环境、人员、设备、方法、测量和材料影响的变化或波动。

客户之声 (VOC)

这是一种系统的方法，通过投诉、调查、评论、市场研究、焦点小组和访谈来收集和分析客户的需求、期望、满意度和不满程度。

加权平均资本成本 (WACC)

加权平均资本成本，用于比较两个或多个潜在项目的价值。财务分析中使用的贴现率。代表公司从股权和债务融资的平均成本。2002年，该利率为12%，用于所有六西格玛项目和地点。

基于网络的活动（必需和可选最佳实践）

这是出口团队向转移团队发起的基于网络的启动沟通，其中包含对其最佳实践项目的详尽记录的演示。该活动可以是同步的（参与实时活动）或异步的（查看已录制的活动）。

产出率

通过流程步骤正确处理的单元总数，通常表示为百分比。产出率简单地表示在流程结束时交付的无缺陷项目数量。