供应链管理 - 集成

供应链集成可以定义为供应链内部的紧密校准和协作，主要通过应用共享的管理信息系统来实现。供应链由参与完成采购的所有方组成，例如资源、原材料、产品制造、成品运输和辅助服务。

供应链集成存在不同的层次。我们将通过计算机制造公司的例子来理解这一点。集成的第一步应包括选择精确的商家来供应某些投入，并确保他们遵守在一年内以设定成本供应一定数量投入的规定。

这确保公司拥有在一年内生产预期数量的计算机所需的适当材料。与此同时，这家计算机公司可能会与一家大型电路板供应商签订一份合同；该合同要求其在一年内按精确的时间交付精确数量的电路板，并确定在合同有效期内适用的价格。

如果我们转向更高层次，下一步将是更紧密地整合公司。电路板供应商可以在装配厂附近建造工厂，并可能共享生产软件。因此，电路板公司能够看到下个月需要多少电路板，并能够及时生产它们，因为公司需要它们才能满足其销售需求。

更高级别被称为垂直整合。当公司的供应链实际上由公司本身拥有时，就会达到这一级别。在这里，一家计算机公司可能会收购电路板公司，以确保稳定的元器件供应。

推动型系统

在推动型供应链中，商品通过某种媒介从源点（例如生产场地）推送到零售商（例如目的地）。生产水平是根据制造商之前的订购模式设定的。

当推动型供应链必须应对需求波动时，它会非常耗时，这可能导致库存过剩或瓶颈和延误、不可接受的服务水平和产品过时。

该系统基于对客户需求的考虑。它试图尽可能多地将产品推向市场。结果，生产非常耗时，因为生产商和零售商难以应对市场变化。预测在推动型系统中起着重要作用。

可以通过长期预测生产最佳数量的产品。由于公司希望在每个阶段都停止产品，因此推动型系统的这种审慎性质导致生产成本高、库存成本高以及运输成本高。

因此，在供应链集成的推动型视角中，公司经理有时可能无法满足或应对波动的需求模式。该系统导致高库存和高批量。

在这里，公司更关注于最小化供应链成本，而忽略了响应能力。该系统对需求管理和运输管理提出了挑战。

拉动型供应链基于需求驱动的技术；采购、生产和分销是需求驱动的，而不是预测驱动的。该系统并不总是遵循按订单生产。例如，丰田汽车制造公司生产产品，但并非严格按订单生产。他们遵循超市模式。

根据该模型，保持有限的库存，并在消耗时进行补充。以丰田为例，看板卡用于提示补充库存的需求。

在这个系统中，需求是真实的，公司响应客户需求。它帮助公司生产客户所需的确切数量的产品。

该系统的主要缺点是，如果需求超过生产的产品数量，则公司无法满足客户需求，从而导致机会成本损失。

基本上，在拉动型系统中，分配给产品制造的总时间不足。公司的生产部门和分销部门依赖于需求。从这个角度来看，我们可以说公司拥有一个反应型供应链。

因此，它具有较低的库存和可变性。它最大限度地减少了整个流程中的交付周期。拉动型供应链集成的最大缺点是它无法通过提高产量和运营来降低价格。

供应链中推动型和拉动型视角的主要区别如下：

总而言之，推动型供应链集成以最小化成本为目标，而拉动型供应链集成以最大化其提供的服务为目标。

我们通常会发现供应链是推动型系统和拉动型系统的结合，推动型系统和拉动型系统之间的媒介被称为推动-拉动边界。

推动和拉动这两个术语是在物流和供应链管理中提出的，但这些术语也广泛应用于市场营销领域以及酒店分销业务中。

例如，沃尔玛实施了推动与拉动战略。业务中的推动和拉动系统表示产品或信息在两个主体之间的运输。通常，消费者在市场中使用拉动型系统来获取他们为满足其需求而需要的产品或信息，而商家或供应商则对消费者使用推动型系统。

在供应链中，所有级别或阶段都积极地为推动型和拉动型系统运行。推动型系统的生产取决于预测的需求，拉动型系统的生产取决于实际或已消耗的需求。

这两个级别之间的媒介被称为推动-拉动边界或去耦点。通常，建议对需求不确定性高的产品采用这种策略。此外，规模经济在最大限度地降低生产和/或交付成本方面发挥着至关重要的作用。

例如，家具行业使用推动和拉动策略。在这里，生产部门使用基于拉动的策略，因为不可能根据长期预测来做出生产决策。同时，分销部门需要享受规模经济的好处，以便降低运输成本；因此，它采用基于推动的策略。

需求驱动型战略最初是为了了解非活动和收集的影响而开发的，因为信息将供应链从需求来源传播到供应商。

在规定的供应交付周期内，制造商通常会制造足够的产品来满足他们预测的客户需求。但这在进行库存决策的粒度级别上只有某种程度的准确性。

无论如何，当实际需求与预测需求不同时，首先要做的是根据供应链的每个步骤调整所需的供应水平。但是，由于需求变化与其在供应链多个点的检测之间存在时间延迟，其影响会被放大，导致库存短缺或过剩。

由于公司通过减缓或加快生产进行过度补偿，因此公司的库存水平受到干扰。这些波动对所有参与者来说都是昂贵且低效的事情。

基本上，需求驱动型战略或需求驱动型供应链完全基于营销的需求和供应方面。因此，它可以根据需求方和供应方举措进行独特的组织。

需求方举措专注于有效的方法来获取更接近源头的需求信号，观察需求以感知最新和最准确的需求信号，并通过实施和遵循促销和定价策略来塑造需求，以根据业务目标调整需求。

另一方面，供应方举措主要与减少对预测的依赖有关，这可以通过发展成为敏捷的供应链以及在已知实际需求时做出更快的响应来实现。

上述所有策略都包含在需求驱动型战略中，但很少有公司遵循所有这些策略。事实上，我们可以得出结论，公司根据市场和行业的特征关注不同的市场。

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