供应链管理 - 快速指南

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SCM - 简介

供应链管理可以定义为对产品和服务流动进行管理，它从产品的起源开始，到产品的消费结束。它还包括参与在制品、库存和完全成品的原材料的移动和存储。

供应链管理的主要目标是监控和关联产品的生产、分销和运输。公司可以通过对内部库存、生产、分销、内部生产和销售有非常良好和严格的控制来做到这一点。

在上图中，我们可以看到从生产者到消费者之间货物、服务和信息的流动。图片描绘了产品从生产者到制造商的移动，制造商将其转发给分销商进行运输。分销商依次将其运送给批发商或零售商，后者进一步将产品分销到各个商店，客户可以从那里轻松获得产品。

供应链管理基本上融合了供应和需求管理。它使用不同的策略和方法来查看整个链，并在链中涉及的每个步骤中高效地工作。参与该过程的每个部门都必须旨在最大程度地降低成本并帮助公司改善其长期绩效，同时为其利益相关者和客户创造价值。此过程还可以通过消除不必要的费用、移动和处理来最大程度地降低费率。

在这里，我们需要注意到供应链管理和供应链事件管理是需要考虑的两个不同的主题。供应链事件管理考虑了可能中断有效供应链流程的因素；考虑了可能出现的情况，并相应地为其设计了解决方案。

供应链管理 - 优势

在这个全球化的时代，公司竞争着为客户提供最优质的产品并满足其所有需求，供应链管理发挥着非常重要的作用。所有公司都高度依赖有效的供应链流程。

让我们看一下供应链的主要优势。供应链管理的主要好处如下所示：

• 发展更好的客户关系和服务。

• 为按需产品和服务创建更好的交付机制，最大程度地减少延迟。

• 改进生产力和业务职能。

• 最大程度地减少仓库和运输成本。

• 最大程度地减少直接和间接成本。

• 有助于在正确的时间将正确的产品运送到正确的地方。

• 增强库存管理，支持及时库存模型的成功执行。

• 协助公司适应全球化、经济动荡、不断扩大的消费者期望和相关差异带来的挑战。

• 协助公司最大程度地减少浪费，降低成本，并在整个供应链流程中提高效率。

这些是供应链管理的一些主要优势。在快速了解供应链管理的概念和优势之后，让我们看一下该管理的主要目标。

供应链管理 - 目标

每个公司都力求以最有效的方式及时地将供应与需求相匹配。以下是供应链管理的一些重要目标：

• 供应链合作伙伴在不同层面进行协作，以最大限度地提高资源生产力，构建标准化流程，消除重复工作并最大限度地减少库存水平。

• 最大限度地减少供应链支出非常重要，尤其是在公司在希望保留资本方面存在经济不确定性时。

• 具有成本效益和廉价的产品是必要的，但供应链经理需要专注于为客户创造价值。

• 定期超出客户的期望是满足客户的最佳方式。

• 应该满足客户对更高产品种类、定制化商品、淡季库存供应以及与店内产品价格相当的快速履行的更高期望。

• 为了满足消费者期望，商家需要利用库存作为共享资源，并利用分布式订单管理技术来完成来自供应链中最佳节点的订单。

最后，供应链管理旨在为企业的财务成功做出贡献。除了上面突出显示的所有要点外，它还旨在领导使用供应链的企业来改善差异化，增加销售额并渗透新市场。目的是推动竞争优势和股东价值。

SCM - 流程

供应链管理是公司用来确保其供应链高效且具有成本效益的过程。供应链是公司将原材料转化为最终产品的步骤的集合。下面讨论了供应链管理的五个基本组成部分：

计划

供应链流程的初始阶段是计划阶段。我们需要制定计划或策略，以解决产品和服务将如何满足客户的需求和需求。在此阶段，计划应主要侧重于设计产生最大利润的策略。

为了管理设计产品和提供服务所需的所有资源，公司必须设计一项策略。供应链管理主要侧重于计划和制定一套指标。

开发（来源）

计划之后，下一步涉及开发或采购。在此阶段，我们主要专注于与生产所需原材料的供应商建立牢固的关系。这不仅包括识别可靠的供应商，还包括确定产品运输、交付和付款的不同计划方法。

公司需要选择供应商来交付他们开发产品所需的物品和服务。因此，在此阶段，供应链经理需要与供应商建立一套定价、交付和付款流程，并创建用于控制和改进关系的指标。

最后，供应链经理可以将所有这些流程结合起来，以处理其货物和服务的库存。此处理包括接收和检查货物、将其转移到制造设施以及授权供应商付款。

制造

供应链管理流程中的第三步是制造或生产客户所需的产品。在此阶段，产品的设计、生产、测试、包装和交付同步。

在这里，供应链经理的任务是安排制造、测试、包装和交付准备所需的所有活动。此阶段被认为是供应链中指标最密集的部门，公司可以在其中衡量质量水平、产量和工人效率。

交付

第四阶段是交付阶段。在这里，产品由供应商交付到客户指定的目的地。此阶段基本上是物流阶段，在此阶段接受客户订单并计划交付货物。交付阶段通常称为物流，公司在此阶段协作以接收来自客户的订单，建立仓库网络，选择承运商将产品交付给客户并建立开票系统以接收付款。

退货

供应链管理的最后一个阶段称为退货。在此阶段，有缺陷或损坏的货物由客户退回给供应商。在这里，公司需要处理客户查询并回复其投诉等。

对于许多公司而言，此阶段往往是供应链中存在问题的部分。供应链的计划人员需要发现一个响应迅速且灵活的网络，以便从客户那里接受损坏、有缺陷和额外的产品，并为对交付的产品存在问题的客户提供退货流程。

SCM - 流程图

供应链管理可以定义为供应商、公司、零售商和消费者之间材料、商品和相关信息的系统化流动。

类型

供应链管理中有三种不同的流程类型：

• 物质流
• 信息/数据流
• 资金流

让我们详细考虑每种流程，并了解它们如何有效地应用于印度公司。

物质流

物质流包括物品从生产者到消费者的顺畅流动。这可以通过分销商、经销商和零售商之间的各种仓库实现。

我们面临的主要挑战是确保物质作为库存快速流动，而不会在链中的不同点停止。流动越快，对企业就越好，因为它最大限度地减少了现金周期。

物品也可以从消费者流向生产者，以进行任何类型的维修，或交换报废材料。最后，成品通过不同的机构从客户流向他们的消费者。在这种情况下，存在称为 3PL 的流程。客户公司内部也存在内部流程。

信息流

信息/数据流包括来自客户侧到供应商的询价、采购订单、月度计划、工程变更请求、质量投诉和供应商绩效报告。

从生产者一方到消费者一方，信息流包括公司介绍、报价、采购订单确认、偏差采取行动报告、发货详情、库存报告、发票等。

为了建立成功的供应链，生产者和消费者之间需要定期互动。在许多情况下，我们可以看到分销商、经销商、零售商、物流服务提供商等其他合作伙伴参与信息网络。

除此之外，生产者和消费者一方的多个部门也是信息循环的一部分。在这里，我们需要注意到客户内部制造的内部信息流是不同的。

资金流

根据生产者开具的发票，客户检查订单是否正确。如果索赔正确，资金将从客户流向相应的生产者。资金也以借方凭证的形式从生产者一方流向客户一方。

简而言之，为了实现高效和有效的供应链，必须以最少的努力妥善管理所有三个流程。对于供应链经理来说，确定哪些信息对决策至关重要是一项艰巨的任务。因此，他或她更愿意一键查看所有流程。

SCM - 流程组成部分

在了解了供应链管理中涉及的基本流程之后，我们需要考虑此流程中存在的不同要素。因此，供应链流程的不同组成部分如下所述。

运输

运输或运输对于不间断和无缝的供应是必要的。影响运输的因素包括经济不确定性和不稳定性、燃料价格波动、客户期望、全球化、改进的技术、不断变化的运输行业和劳动法。

应考虑影响运输的主要因素，因为它完全依赖于这些因素来完成订单以及确保所有流程正常工作。主要因素包括：

长期决策

运输管理者应该认识到供应货运流程，并据此设计网络布局。现在，当我们说长期决策时，我们的意思是运输管理者必须选择主要的运输方式。

管理者必须了解产品流、数量、频率、季节性、产品的物理特性以及任何特殊处理需求。除此之外，管理者还必须决定对每种产品的外部采购程度。在考虑所有这些因素时，他应该仔细考虑网络不需要保持不变的事实。

例如，为了将库存运输到区域性跨越码头设施进行分拣、包装和将小批量货物经纪给个人客户，可以通过合同运输提供商来组装库存目的地。

车道运营决策

这些功能性决策强调日常货运运营。在这里，运输管理者利用有关产品在不同系统节点的需求的实时信息，并且必须协作产品进出货运车道的每一次移动，以便以最低的成本满足其服务需求。

做出良好决策的管理者可以轻松处理信息并利用机会为自己获利，并确保产品在需要时立即运送到他们那里，而且数量正确。同时，他们也在节省运输成本。

例如，一批货物已从位于新泽西州的供应商处运抵，并且在同一周内，需要将产品运送到纽约，因为它可以开始运输。如果管理者提前了解此信息，他将根据需求准备一切，并且可以立即运出产品。

承运商的选择和运输方式

一个非常重要的决策是选择运输方式。随着运输手段的改进，过去传统运输方式中不可用的运输方式现在可以成为首选。

例如，与汽车运输相比，铁路集装箱服务可能提供一种经济高效且有效的运输方案。在做出决策时，管理者必须考虑需要满足的服务标准，例如交货时间、日期、特殊处理要求，同时还要考虑成本因素，这将是一个重要因素。

码头级运营

这涉及决策的最后一层。这包括计划、路线和调度。例如，如果一辆货车装载着不同客户的订单，码头级管理者的职能是确保司机了解最有效的路线，并且货物按计划停靠的顺序放置。

仓储

仓储在供应链流程中发挥着至关重要的作用。在当今的行业中，客户的需求和期望正在发生巨大变化。我们希望一切都能送到家门口——而且价格合理。可以说，仓储功能的管理需要将工程、IT、人力资源和供应链技能独特地融合在一起。

为了中和入库功能的效率，理想的做法是以可以直接存储的运输工具（如托盘、箱子或盒子）接收材料。对于标签结构、工具选择和业务流程，需要处理订单的类型和数量。此外，配送中心中的库存单位 (SKU) 数量是一个重要的考虑因素。

仓库管理系统 (WMS) 将产品引导到其存储位置，产品应存储在那里。然后提供完成和优化收货、存储和发货功能所需的功能。

采购和供应

采购和供应是供应链管理的重要组成部分。公司决定是希望在内部执行所有操作，还是希望由任何其他独立公司完成。这通常被称为“自制或外购”决策，我们将在另一章中简要讨论。

退货管理

退货管理可以定义为管理，它促进了入库物流的挑战和机遇的融合。经济高效的逆向物流计划将可用的退货供应与产品信息和对可修复物品或回收材料的需求联系起来。我们有三个支柱支持退货管理流程。它们如下：

• 速度 - 必须拥有快速简便的退货管理，并自动执行有关是否生成退货材料授权 (RMA) 以及如何处理它们的决策。基本上，快速退货处理的工具包括自动化工作流程、标签和附件以及用户配置文件。

• 可见性 - 为了提高可见性和可预测性，需要在流程的初始阶段捕获信息，理想情况下在将退货交付到收货码头之前。获取可见性的最有效且易于实施的方法是基于 Web 的门户、承运商集成和条形码标识符。

• 控制 - 在退货管理的情况下，同步材料移动是一个需要处理的常见问题。生产商需要非常谨慎并密切关注收据和核对，并更新利益相关者即将出现的质量问题。在这种情况下，核对会在整个企业中激活可见性和控制。此流程中的关键控制点是法规遵从性、核对和最终处置以及质量保证。

软件解决方案可以通过支持说明供应链合作伙伴和流程的用户配置文件和工作流程、通过跟踪材料以及基于 Web 的门户的标签和文档以及通过基于异常的报告来提供及时核对的信息，从而帮助加快退货管理。当这些特性与上面提到的三个支柱一起执行时，可以支持可靠且可预测的退货流程，以计算整个公司的价值。

售后服务

现在订单发货已经结束，下一步是什么？随着企业提供解决方案而不是产品，供应链中的售后服务正变得越来越重要。

售后服务包括销售备件、安装升级、执行检查、维护和修理、提供培训和教育以及咨询。

目前，随着客户需求的增长，大量的售后服务被证明是一项有利可图的业务。在这里，服务本质上是异质的，增值服务与销售服务之前提供的服务不同。

SCM - 决策阶段

决策阶段可以定义为供应链管理中涉及的不同阶段，用于针对某些产品或服务采取行动或做出决策。成功的供应链管理需要对信息、产品和资金的流动做出决策，这些决策分为三个决策阶段。

在这里，我们将讨论供应链整个流程中涉及的三个主要决策阶段。这三个阶段描述如下：

供应链战略

在此阶段，主要由管理层做出决策。做出的决策考虑了诸如长期预测之类的部分，并且涉及商品的价格，如果出错则非常昂贵。在此阶段研究市场状况非常重要。

这些决策考虑了现行和未来的市场状况。它们包括供应链的结构布局。布局准备好后，就会制定每个人的任务和职责。

所有战略决策均由高级管理层或高级管理人员做出。这些决策包括决定制造材料、工厂位置，这应该便于运输者装载材料并在其指定位置发货、仓库位置以存储成品或货物等等。

供应链计划

供应链计划应根据供需情况制定。为了了解客户的需求，应进行市场调查。第二个需要考虑的事项是了解竞争对手以及他们用来满足客户需求和要求的策略的信息。众所周知，不同的市场有不同的需求，应采用不同的方法来处理。

此阶段包括从预测市场需求到哪个市场将提供成品到哪个工厂在此阶段计划的所有内容。所有参与公司或参与公司的员工都应努力使整个流程尽可能灵活。如果供应链设计阶段在短期计划中表现良好，则认为该阶段是成功的。

供应链运营

第三个也是最后一个决策阶段包括各种功能性决策，这些决策需要在几分钟、几小时或几天内立即做出。此决策阶段的目标是最小化不确定性和优化绩效。从处理客户订单到向客户供应产品，所有这些都包含在此阶段。

例如，假设一位客户要求您公司生产的商品。最初，营销部门负责接单并将其转发给生产部门和库存部门。然后，生产部门通过适当的媒介将所需的商品发送到仓库来响应客户需求，然后经销商在规定的时间内将其发送给客户。参与此流程的所有部门都需要以提高绩效和最大程度地减少不确定性为目标开展工作。

SCM - 绩效指标

供应链绩效衡量可以定义为评估供应链系统绩效的方法。供应链绩效衡量标准可以大致分为两类：

• 定性指标 - 例如，客户满意度和产品质量。

• 量化指标 - 例如，订单到交付的提前期、供应链响应时间、灵活性、资源利用率、交付绩效。

在这里，我们将只考虑量化绩效指标。供应链的绩效可以通过使用多维策略来改进，该策略解决了公司如何向不同的客户需求提供服务。

量化指标

大多数用于衡量绩效的指标可能彼此有些相似，但每个部分背后的目标都与其他部分截然不同。

量化指标是用于衡量绩效、比较或跟踪绩效或产品的评估。我们可以进一步将供应链绩效的量化指标分为两种类型。它们是 -

• 非财务指标
• 财务指标

非财务指标

非财务指标的指标包括周期时间、客户服务水平、库存水平、资源利用能力、灵活性以及质量。在本节中，我们将讨论指标的前四个维度 -

周期时间

周期时间通常称为提前期。它可以简单地定义为业务流程中的端到端延迟。对于供应链，周期时间可以定义为感兴趣的业务流程、供应链流程和订单到交付流程。在周期时间中，我们应该了解两种类型的提前期。它们如下 -

• 供应链提前期
• 订单到交付提前期

订单到交付提前期可以定义为客户下单到产品交付给客户之间的延迟时间。如果物品有库存，则类似于配送提前期和订单管理时间。如果订购的物品需要生产，则将是供应商提前期、制造提前期、配送提前期和订单管理时间的总和。

供应链流程提前期可以定义为供应链将原材料转化为最终产品所花费的时间，以及将产品运送到客户目的地地址所需的时间。

因此，它包括供应商提前期、制造提前期、配送提前期以及将原材料从供应商运输到工厂和在中间存储点进出半成品/成品的物流提前期。

供应链中的提前期受接口之间停顿的影响，因为供应商和制造工厂之间、工厂和仓库之间、分销商和零售商之间以及更多接口之间。

由于基于时间的竞争以及提前期与库存水平、成本和客户服务水平的协同作用，提前期压缩是一个需要讨论的关键主题。

客户服务水平

供应链中的客户服务水平被标记为多个独特绩效指标的操作。这里我们有三个衡量绩效的指标。它们如下 -

• 订单履行率 - 订单履行率是可以从现有库存中轻松满足的客户需求的比例。对于这部分客户需求，无需考虑供应商提前期和制造提前期。订单履行率可以针对中央仓库或现场仓库或系统中任何级别的库存。

• 缺货率 - 它是订单履行率的反面，表示由于缺货而损失的订单比例。

• 积压订单水平 - 这是另一个指标，用于衡量等待填补的订单总数。

• 准时交付概率 - 它是按时完成的客户订单的比例，即在商定的截止日期内。

为了最大化客户服务水平，必须最大化订单履行率，最小化缺货率并最小化积压订单水平。

库存水平

由于库存持有成本会大幅增加总成本，因此必须持有足够的库存以满足客户需求。在供应链系统中，库存可以进一步分为四类。

• 原材料
• 在制品，即未完成和半成品部分
• 成品库存
• 备件

每种库存都有不同的持有原因。必须维持每种类型库存的最佳水平。因此，衡量实际库存水平将提供更好的系统效率情况。

资源利用率

在供应链网络中，使用了各种各样的资源。以下列出了可用于不同应用的不同类型的资源。

• 制造资源 - 包括机器、物料搬运设备、工具等。

• 存储资源 - 包括仓库、自动化存储和检索系统。

• 物流资源 - 包括卡车、铁路运输、航空货运承运人等。

• 人力资源 - 包括劳动力、科技人员。

• 财务资源 - 包括营运资金、股票等。

在资源利用范式中，主要宗旨是有效利用所有资产或资源，以最大化客户服务水平，缩短提前期并优化库存水平。

财务指标

用于衡量与供应链相关的不同固定和运营成本的指标被视为财务指标。最终，要实现的关键目标是通过保持较低的供应链成本来最大化收入。

由于库存、运输、设施、运营、技术、材料和劳动力，价格有所上涨。通常，供应链的财务绩效是通过考虑以下项目来评估的 -

• 原材料成本。

• 商品销售收入。

• 基于活动的成本，例如物料搬运、制造、组装费率等。

• 库存持有成本。

• 运输成本。

• 过期易腐烂商品的成本。

• 因错误填写或延迟交付给客户的订单而产生的罚款。

• 供应商错误填写或延迟交付的信用额度。

• 客户退货商品的成本。

• 退还给供应商的商品的信用额度。

简而言之，我们可以说，财务绩效指标可以通过使用诸如基于活动的成本核算、库存成本核算、运输成本核算和公司间财务交易等关键模块合并为一个。

SCM - 战略采购

战略采购可以定义为供应链管理的一种集体和有组织的方法，它定义了信息收集和使用的方式，以便组织能够利用其整合的采购能力在市场上找到最佳价值。

我们不能忽视以协作方式运营的重要性。几十年来，供应链行业发生了重大转变，从采购代理的理解（其中保持在库房是标准），到发展成为供应链管理环境（其中与跨职能和跨地点团队合作非常重要）以取得成功。

战略采购之所以有组织，是因为需要某种方法或流程。它之所以是集体性的，是因为任何成功的战略采购尝试的最基本需求之一就是除了采购外，还必须让运营部门参与决策和评估过程。

战略处理过程是一个循序渐进的方法。战略处理过程中涉及七个不同的步骤。以下简要解释这些步骤。

了解支出类别

战略采购中涉及的前三个步骤由采购团队执行。在第一阶段，团队需要对总支出进行全面调查。团队确保其了解与支出类别本身相关的所有方面。

在第一阶段分析的五个主要区域如下 -

• 完整的先前支出记录和数量。
• 按项目和子项目划分的支出。
• 按部门、部门或用户划分的支出。
• 按供应商划分的支出。
• 未来需求预测或预算。

例如，如果分类是消费品公司的开槽包装，则团队必须了解分类的描述、应用模式以及指定特定类型和等级的原因。

需要确定所有职能部门和物理位置的利益相关者。例如，物流需要关于运输规格和营销要求的最新报告，以了解某些质量或环境适用功能。

供应商市场评估

第二步包括经常评估供应商市场，以寻求替代供应商来提供现任供应商。对供应商市场动态和当前趋势进行了彻底的研究。关键产品设计的要素是目标成本。此外，对主要供应商的二级市场进行分析以及检查任何风险或新机遇也很重要。

现在，不建议分析每个项目的目标成本。在许多情况下，保守的战略采购技术往往效果更好。但在不适用战略采购的情况下，目标成本分析提供了一个有价值的工具，可以推动降低成本和供应商的定期改进工作。

供应商调查

第三步是为现任和潜在替代供应商制定供应商分析。此分析有助于检查供应商的技能和能力。同时，从现任供应商收集的数据用于验证供应商从其销售系统获得的支出信息。

调查团队考虑上述领域以收集信息。这些领域如下 -

• 可行性
• 能力
• 成熟度
• 产能

进行分析以检查市场的潜力和能力，以满足客户需求。此分析有助于在初始阶段进行的检查，以确定拟议的项目是否可行，以及是否可以由确定的供应基础交付。

此分析还向市场提供了客户需求的初步警示，并使供应商能够考虑他们将如何应对和满足需求。这里的宗旨是以正确的结构布局激励合适的供应商来应对需求。

制定战略

第四步包括构建采购策略。前三个步骤的合并支持采购策略的必要要素。对于每个区域或类别，策略取决于回答以下问题。

• 市场有多大意愿反对供应商？

• 公司客户对测试现任供应商关系的支持程度如何？

• 竞争评估的替代方案是什么？

通常，当采购公司对其供应基础几乎没有影响力时，就会选择这些替代方案。他们将依赖于供应商会分享新战略利润的信念。因此，我们说采购策略是迄今为止提到的所有驱动因素的积累。

RFx 请求

大多数情况下，竞争性方法适用于一般情况。在这种方法中，需要为大多数支出分类或组准备招标书或投标书（例如，RFP、RFQ、eRFQ、ITT）。

这定义并阐明了所有预先合格供应商的所有需求。请求应包括产品或服务规范、交付和服务要求、评估标准、定价结构以及财务条款和条件。

在第五阶段，需要执行互动计划以吸引最大限度的供应商兴趣。必须确保每个供应商都意识到他们在公平的竞争环境中竞争。在将 RFP 发送给所有供应商后，需要确认他们有足够的时间做出回应。为了激励更多的回应，也应发送后续信息。

选择

此步骤全部关于选择和与供应商协商。建议采购团队将其评估约束应用于供应商生成的响应。

如果需要跨 RFP 响应限制的信息，可以简单地索取。如果操作正确，则首先与更大范围的供应商进行结算流程，然后缩小到几个决赛选手。如果采购团队使用电子协商工具，则大量供应商可以持续参与流程更长时间，从而为更多广泛的供应商提供赢得企业的更好机会。

与新供应商沟通

在通知中标供应商后，应邀请他们参与执行建议。执行计划根据供应商进行的切换规模而有所不同。

出于强制性目的，将制定沟通计划，包括规范的任何修改以及交付、服务或定价模型的改进。这些往往也会传达给用户。

众所周知，公司从制定沟通计划、根据客户需求进行一些修改并进一步转发给客户的整个过程中获益匪浅。这个过程必须得到公司和供应商的认可，这一点至关重要。

对于新供应商，我们需要构建一个沟通计划，以应对支出类别所涉及流程中每个环节从旧到新的变化。受此变化影响的部分是部门、财务和客户服务。

此外，风险预警在此期间将特别敏感。在供应商绩效的前几周密切评估其绩效至关重要。

另一项基本任务是掌握采购团队在七步流程中开发的知识资本，以便在下次采购该类别时可以使用它。

SCM - 自制与外购

生产单位主要通过其生产或购买的决策来识别。换句话说，他们是否希望自己生产所需的产品，或者他们是否想从国外市场购买。

这一决定至关重要，因为第三方供应商，尤其是在东欧、中国和其他低成本地区国家，提供了发达国家无法提供的基本利益的承诺。

然而，发达国家可以通过人力资源、信息技术、维护和客户关系等活动轻松克服进口材料的费用成本。

如果得到适当利用和照顾，这些活动可能会产生利润，而不是导致国家遭受更多损失。所有外包费用都可以通过这些活动收回，因此在考虑选择时不应忽视它们。

一个国家的生产与外购决策取决于三个支柱。这些支柱是：

• 商业策略
• 风险
• 经济因素

商业策略

生产与外购决策中的第一个支柱是国家采用的商业策略。**商业策略**从战略上参与了正在考虑外包其产品或服务的公司的重要性，以及设计产品或交付该特定服务所需的流程、技术或技能。

这些因素应谨慎考虑，不仅要基于当前的竞争环境，还要预测未来的竞争环境变化。

因此，作为一项规则，建议在产品或功能在提高公司绩效方面发挥非常重要的作用或被视为核心运营时，选择内部技能和能力。

也许，如果我们考虑一个时间敏感的产品或一个容易发生后续设计变化的产品，第三方生产可能是一个错误。简单来说，公司必须在以下情况下选择外包：

• 去除资产负债表上密集的流程，例如资本或劳动力。

• 最大程度地降低成本。

• 实现灵活地调整产出来应对不断变化的需求。

• 逐步淘汰文书工作、文件或培训的管理。

• 监控更少的员工。

• 访问新的流程或网络工具和技术。

• 利用外部专业知识。

事实上，如果产品依赖于专有技术或知识产权，或者如果产品或运营对公司的绩效至关重要，建议选择内部技能和能力，而不是外包。

显然，在某些情况下值得考虑外包。如果产品或功能基本上已成为商品，或者源于独特或差异化能力以外的因素，因此将生产或管理转移到第三方不会对公司的战略造成重大风险，那么外包将是完美的解决方案。

风险

生产与外购策略下的**第二个支柱**是任何决策中涉及的**风险**。在国内生产产品或从国外购买产品中涉及的主要风险因素是外包解决方案或服务的质量、可靠性和可预测性。除此之外，在标记和选择合适的供应商以及构建可行的持续关系的过程中也存在固有风险。

当我们有多个供应商时，供应链中的单一故障可能不会致命。即使供应商正在生产物品的部件而不是完全成品的物品，制造过程中也会存在错误。应在产品组装之前识别这些错误，以便有缺陷的物品不能直接交付给消费者。

我们知道外包会带来大量新的风险。我们需要注意生产商的任何潜在陷阱，并根据其对公司的重要性来审查外包合作伙伴。

导致服务失败的外包运营可能会不堪重负，例如 IT 网络、工资处理系统或元件制造，相比之下，诸如培训计划中的故障或长期产品开发计划等风险或问题要小得多。

承认与外部供应商所在地相关的风险非常重要。除了判断来源国的政治稳定性外，公司还需要检查运输计划的安全性和交货时间。除此之外，他们还必须标记和检查潜在的二级承运人或路线，或寻找其他生产商作为备份，以便在需求高峰或主要供应来源中断期间提供增量产量。

当我们将产品的制造外包或需要不同技能或资产的外包流程合并时，这使得重新采购变得困难或昂贵，供应链管理成为一项高度复杂的功能。事实上，这些风险（生产商可能会通过提高价格或收取更好的条款来利用客户高度可靠的关系，称为“维持风险”）可以通过一些外部解决方案轻松处理。

这是一个非常重要的决定。在对供应商做出任何承诺之前，必须仔细审查所有可用选项并从中选择最佳选项，因为外包协议可能难以修改或解除。

经济因素

生产与外购策略中的**第三个支柱**是存在于需要决定是否购买产品或自行生产的国家中的**经济因素**。各种经济因素包括外包对资本支出、投资资本回报率和资产回报率的影响，以及外包可能带来的节省。

为了研究定价机制的重要性，让我们考虑那些仅根据内部成本与与外包功能相关的外部成本的近似计算来决定是否需要外包的公司，例如，每件产品的成本或运营 HR 部门或 IT 网络的成本，而不是总成本。需要处理的净价格包括处理外包供应商的布局，专门针对外包流程的变化。这些变化被证明非常重要。

例如，在第三方信息技术网络上定制一些软件可能会对外包交易产生大量附加费。在内部（即在 IT 部门可以密切合作的本国）处理定制，他们的工作可以轻松监控，并且可以与最终用户更有效地合作以满足他们的需求，往往成本更低。

除此之外，本国还需要非常谨慎地选择外包合作伙伴。如果外包合作伙伴选择不当，公司往往会试图通过在内部复制最初外包的一些工作来保护自己免受故障或延误的影响。这会导致同一项目的多种价格，并且在达成外包交易时，潜在成本大多被忽略。

**外包制造运营中经常被忽视的成本**如下：

• 运输和装卸费用。
• 扩大的、延长的库存。
• 管理费用，如供应商管理和质量控制费率。
• 产生的复杂性及其对精益流程的影响。
• 投资资本回报率最小。
• 生产可靠性和质量控制。

考虑到所有这些成本，仅依靠一次性报价来衡量外部生产商的竞争力往往是不够的。企业可以通过将比较工资价格、劳动生产率、工具和人员利用率、劳动力基础和职能流程的偏差、流程和产品创新的潜力以及相对购买力等经济影响因素纳入外包方程中来避免这一错误。

最后，我们可以说，对于成功的供应链外包关系，基本因素包括共享生产力进步带来的节约，以便双方都有合并的动机。

在建立稳健的正式关系后，在完全透明的供应商职能与微观管理或其感知之间寻找合适的平衡至关重要。在做出外包决策并选择供应商后，至关重要的是要就公平合理的定价机制、生产力进步和成本最小化预期以及对设计、服务或交付变更的必要响应规模达成一致。

SCM - 网络

供应链中的网络设计决定了供应链的物理安排、设计、结构布局和基础设施。这里需要做出的主要决策包括制造工厂和仓库的数量、位置和规模，以及零售网点到仓库的分配等。这一阶段也见证了一些其他的主要采购决策。计划范围的基本时间跨度为几年。

许多涉及长期地点、产能、技术和供应商选择的重大决策必须通过考虑市场发展中可能存在的各种不确定性以及不断变化的经济和法律条件来做出。

供应链中的网络设计主要集中在开发多阶段随机优化方法，以支持需求、运费和汇率不确定性下的决策。在这里，我们将讨论研究不确定性和情景建模的各种策略。

• 仓库选址 - 当公司将其分支扩展到各种新地点时，他们也需要新的存储场所。在这里，公司面临着仓库选址问题。在所有可能的选址方案中，选择固定成本和运营成本最低且能够满足所需需求的方案。

• 交通网络设计 - 随着人口的增长，城市交通也在增加。由于运输需求的增加，交通网络也必须拓宽。由于分配的预算通常有限，主要问题是确定应建设哪些项目以改善交通网络内的流量。

• 再本土化 - 由于成本上升和其他情况，这种现象最近出现。它是将外包的产品和服务从最初发货的源头运回的过程。它概述了将部分或全部生产转移回其原始来源的过程。

网络模型

供应链网络提供了不同类型的模型，帮助我们了解用于研究不确定性和情景建模的各种优化方法。如下所示，有六种不同的供应链网络模型。

• 生产商存储与直送
• 生产商存储与直送和运输途中合并（交叉对接）
• 经销商存储与包裹承运人配送
• 经销商存储与最后一公里配送
• 生产商或经销商存储与客户提货
• 零售商存储与客户提货

供应链网络主要涉及三个主要实体：生产商、经销商和零售商。有两种不同的选择，即客户提货或送货上门。例如，如果选择送货上门选项，则生产商和经销商之间、经销商和零售商之间以及生产商和零售商之间都有运输。

配送系统决策是根据客户的选择做出的。这反过来又导致了产品或产品的需求以及配送安排的成本。

新公司可能会通过应用单一类型的配送网络而陷入停滞。大多数情况下，公司会针对不同的产品、不同的客户和不同的使用场景合并不同类型，回到上面提到的不同优化模型。现在我们将简要讨论每个模型。

生产商存储与直送

在这个模型中，货物直接从制造商所在地点作为起点，到最终客户所在地点作为终点，绕过零售商。零售商是接收订单并启动送货请求的人员。此选项也称为直送，产品直接从制造商所在地点运送到客户的目的地。

生产商存储与直送和运输途中合并

它在某种程度上与纯直送或移动一致，但不同之处在于，订单的部分来自不同的地点，并且它们被合并成一个，以便客户获得一次送货。

经销商存储与包裹承运人配送

当库存不属于工厂的制造商，而是属于中间仓库的零售商/经销商，并且使用包裹承运人将货物从中间地点运送到最终客户时，就会采取此措施。

经销商存储与最后一公里配送

当零售商/经销商将客户订购的货物运送到客户家中而不是使用包裹承运人时，就会产生此类型。

生产商/经销商存储与客户提货

在这种类型中，库存存储在制造商或生产商拥有的仓库中，但客户在线或通过电话下订单，然后前往分配的提货点领取他们的订单。

零售商存储与客户提货

这主要适用于库存在零售店本地存储的情况；客户走进零售店或在线或通过电话订购商品，然后在零售店提货。

SCM - 库存管理

如供应链的主要目标所示，SCM 的基本目标之一是确保公司内部和公司之间所有活动和职能得到有效管理。

在某些情况下，可以通过提高库存效率来确保供应链的效率，更准确地说，是通过保持库存减少的效率来确保。尽管库存被认为是对有效供应链管理的负担，但供应链经理承认库存的必要性。但是，不成文的规则是将库存保持在最低限度。

许多策略的制定目标是简化供应链以外的库存，并尽可能降低库存投资。供应链经理倾向于尽可能保持库存水平较低，因为存在库存投资。与拥有库存相关的成本或投资可能很高。这些成本包括购买库存所需的现金支出、获取库存的成本（投资于库存而不是投资于其他东西的成本）以及与管理库存相关的成本。

库存的作用

在了解库存在供应链中的作用之前，我们需要了解制造商和客户之间的和谐关系。处理客户、满足他们的需求以及与制造商建立关系是供应链管理的关键部分。

在许多情况下，我们看到协作关系的概念被标记为供应链管理的本质。但是，对供应链关系（特别是那些涉及产品流的关系）的更深入分析表明，这些关系的核心是库存的移动和存储。

其中超过一半依赖于库存的采购、转移或管理。众所周知，库存在供应链中发挥着非常重要的作用，是一个显着特征。

库存在供应链中具有的最基本功能如下 -

• 供应并支持供需平衡。
• 有效应对供应链中的正向和反向物流。

公司需要管理上游供应商的交易和下游客户的需求。在这种情况下，公司进入了一种状态，即必须在满足客户需求（这通常很难准确或精确地预测）和保持充足的材料和商品供应之间取得平衡。这种平衡可以通过库存来实现。

优化模型

供应链的优化模型是指将实际问题或现实生活问题编码成数学模型的模型。构建此数学模型的主要目的是最大化或最小化目标函数。此外，还为这些问题添加了一些约束条件来定义可行域。我们尝试生成一种有效的算法，该算法将检查所有可能的解决方案，并最终返回最佳解决方案。各种供应链优化模型如下 -

混合整数线性规划

混合整数线性规划 (MILP) 是一种数学建模方法，用于在某些限制条件下获得系统最佳结果。该模型广泛应用于许多优化领域，如生产计划、运输、网络设计等。

MILP 包括一个线性目标函数以及一些由连续变量和整数变量构成的限制约束。该模型的主要目标是获得目标函数的最优解。这可能是最大值或最小值，但必须在不违反任何施加的约束条件的情况下实现。

我们可以说，MILP 是线性规划的一种特例，它使用二元变量。与普通的线性规划模型相比，它们稍微难以求解。基本上，MILP 模型由商业和非商业求解器求解，例如：Fico Xpress 或 SCIP。

随机建模

随机建模是一种数学方法，用于在存在一定程度的随机性或不可预测性的情况下表示数据或预测结果。

例如，在生产单位中，制造过程通常有一些未知的参数，例如投入材料的质量、机器的可靠性和员工的能力。这些参数会影响制造过程的结果，但无法用绝对值来衡量它们。

在这些需要找到无法精确测量的未知参数的绝对值的情况下，我们使用随机建模方法。通过考虑这些因素的不可预测性，该建模策略有助于预测此过程的结果，并具有一定的定义误差率。

不确定性建模

在使用现实的建模方法时，系统必须考虑不确定性。不确定性被评估到系统的不确定特征用概率性质建模的程度。

我们使用不确定性建模来用概率分布表征不确定参数。它像马尔可夫链一样轻松地将依赖关系作为输入考虑在内，或者可以使用排队论来建模等待发挥重要作用的系统。这些是不确定性建模的常用方法。

双层优化

每当需要做出分散或分层决策时，现实生活情况中就会出现双层问题。在这种情况下，多方依次做出决策，这会影响各自的利润。

到目前为止，解决双层问题的唯一解决方案是通过启发式方法来解决现实规模的问题。但是，正在努力改进这些最优方法，以便为实际问题计算最优解。

SCM - 定价与收入

定价是通过适当匹配供需来提高供应链利润的一个因素。收入管理可以定义为应用定价来增加从有限供应的供应链资产中产生的利润。

收益管理的理念建议，公司应首先利用定价来维持供需平衡，并在平衡维持后才考虑进一步投资或淘汰资产。

供应链中的资产以两种形式存在，即产能和库存。

供应链中的产能资产用于制造、运输和存储，而库存资产则存在于供应链中，并用于开发和改进产品供应。

因此，我们可以进一步将收益管理定义为：根据客户细分、使用时间和产品或产能可用性进行差异化定价，以增加供应链盈余的应用。

收益管理在供应链中发挥着重要作用，并在以下一个或多个条件存在时，对供应链的盈利能力做出贡献：

• 产品在不同的市场细分中价值不同。
• 产品易腐烂或容易出现缺陷。
• 需求存在季节性和其他高峰。
• 产品既以批量销售，也以现货市场销售。

收益管理策略已成功应用于我们经常使用的许多领域，但我们却很少注意到。例如，收益管理最典型的现实应用可以体现在航空、铁路、酒店和度假村、邮轮、医疗保健、印刷和出版等行业。

面向多个客户细分的收益管理

在收益管理的概念中，我们需要关注两个基本问题。第一个是如何区分两个细分市场并设计其定价，使一个细分市场比另一个细分市场支付更多费用。其次，如何控制需求，以防止低价细分市场使用所有可用的资产。

为了从收益管理中获得最大收益，制造商需要最大程度地减少分配给低价细分市场的产能数量，即使低价细分市场有足够的可用需求来使用全部产能。这里，一般的权衡是在下订单从低价细分市场获得还是等待以后获得高价。

此类情况会带来腐烂和溢出等风险。当由于高价需求没有实现而导致货物数量浪费时，就会出现腐烂。类似地，如果由于已承诺向低价细分市场提供一定数量的货物而不得不拒绝高价细分市场的需求，则会出现溢出。

为了降低腐烂和溢出的成本，制造商可以将以下公式应用于细分市场。假设高价细分市场的预期需求服从正态分布，其均值为D_H，标准差为σ _H。

C_H = F^-1(1-P_L/P_H, D_H, σ_H) = NORMINV(1-P_L/P_H, D_H, σ_H)

其中，

C_H = 高价细分市场的预留产能

P_L = 低价细分市场的价格

P_H = 高价细分市场的价格

这里需要注意的重要一点是，差异化定价可以提高高价细分市场的资产可用性水平。适用于差异化定价的另一种方法是构建针对不同细分市场的多个产品版本。我们可以借助面向多个客户细分市场的收益管理的现实应用（即航空公司）来理解这个概念。

易腐资产的收益管理

任何随着时间的推移而贬值的资产都被视为易腐物品，例如所有水果、蔬菜和药品。我们还可以包括电脑、手机、时尚服装等；任何在推出新机型后贬值的商品都被视为易腐物品。

在收益管理中，我们对易腐资产使用两种方法。这些方法是：

• 随着时间的推移调整成本以最大化预期收益。
• 超额预订资产销售以应对或处理取消订单。

第一种方法非常适用于像时尚服装这样的商品，这些商品有一个确切的日期，在此日期之后它们的价值会大幅下降；例如，为特定季节设计的服装在该季节结束时就没有多少价值了。制造商应尝试使用有效的定价策略并预测价格对客户需求的影响，以提高总利润。这里一般的权衡是最初要价较高，并允许剩余产品稍后以较低的价格出售。另一种方法可能是最初收取较低的价格，在季初销售更多产品，然后留下较少的产品以折扣价出售。

第二种方法在这里非常有效。在某些情况下，客户能够取消已下的订单，并且资产的价值在截止日期后会大幅下降。

季节性需求的收益管理

收益管理的主要应用之一体现在季节性需求中。在这里，我们看到需求从高峰期转移到淡季；因此，可以在供需之间保持更好的平衡。它还可以产生更高的整体利润。

应对季节性需求的常用有效且高效的收益管理方法是在高峰期收取更高的价格，在淡季收取更低的价格。这种方法导致需求从高峰期转移到淡季。

公司提供折扣和其他增值服务，以激励和吸引客户将他们的需求转移到淡季。最合适的例子是亚马逊。亚马逊在 12 月份有一个高峰期，因为它带来了短期的大量订单，这些订单成本很高，降低了利润率。它通过各种折扣和 11 月份订单的免运费来吸引客户。

这种根据客户在旺季的需求来降低和提高价格的方法，为各种公司（就像亚马逊一样）创造了更高的利润。

批量和现货需求的收益管理

当我们谈论批量和现货需求的收益管理时，基本的权衡与面向多个客户细分市场的收益管理有些类似。

公司必须决定预留给现货市场的资产数量，现货市场的价格更高。预留数量将取决于现货市场和批量销售之间的订单差异，以及现货市场需求的分布。

对于倾向于为生产、仓储和运输资产做出购买决策的客户来说，情况也类似。这里，基本的权衡是在签订固定价格较低的长期批量协议（如果未使用可能会浪费）与以较高价格购买现货市场（永远不会浪费）之间进行选择。这里需要做出的基本决策是批量合同的规模。

以下公式可用于计算批量购买资产的最优数量。如果需求服从正态分布，均值为μ，标准差为σ，则批量购买的最优数量Q*为：

Q^* = F^-1(P^*, μ, σ) = NORMINV(P^*, μ, σ)

其中,

P^* = 资产需求不超过Q^*的概率

Q^* = 批量购买资产的最优数量

如果现货市场价格上涨或批量价格下降，则批量购买量会增加。

现在我们可以得出结论，收益管理只不过是根据客户细分、使用时间和产品或产能可用性进行差异化定价以提高供应链利润的应用。它包含营销、财务和运营职能，以最大化净利润。

SCM - 集成

供应链集成可以定义为供应链内（主要通过应用共享管理信息系统）的密切校准和协作。供应链由参与完成采购的所有方组成，例如资源、原材料、产品的制造、已完成产品的运输和辅助服务。

供应链集成存在不同的层次。我们将通过计算机制造公司的例子来理解这一点。集成的第一步应包括选择精确的供应商来供应某些投入，并确保他们遵守在一年内以设定成本供应一定数量的投入的要求。

这确保了公司拥有在一年内生产预期计算机产量所需的适当材料。与此同时，这家计算机公司可能会与大型电路板供应商签订一份协议；该协议要求它在一年内在精确的时间交付精确的数量，并确定在协议有效期内生效的价格。

如果我们转向更高的层次，下一步将是更加紧密地集成公司。电路板供应商可以在组装厂附近建造工厂，还可以共享生产软件。因此，电路板公司能够看到未来一个月需要多少电路板，并能够及时生产，因为公司需要它们来满足其销售需求。

更高级别称为垂直整合。当公司的供应链实际上由公司本身拥有时，就会出现这种情况。在这里，一家计算机公司可能会收购电路板公司以确保获得稳定的元件供应。

推动型系统

在推动型供应链中，货物通过某种媒介从源点（例如生产场所）推送到零售商（例如目的地）。生产水平根据制造商之前的订购模式设定。

当推动型供应链需要应对需求波动时，它会很耗时，这可能导致库存过剩或瓶颈和延迟、不可接受的服务水平以及产品过时。

该系统基于对客户需求的考虑。它试图尽可能多地将产品推向市场。结果，生产非常耗时，因为生产商和零售商都在努力应对市场变化。预测在推动型系统中起着重要作用。

可以通过长期预测生产最佳水平的产品。由于公司希望在每个阶段都停止产品，因此推动型系统的这种审慎性质导致生产成本高、库存成本高以及运输成本高。

因此，在供应链集成的推动型视角中，公司的管理人员有时可能无法满足或应对波动的需求模式。该系统会导致高库存和大批量。

在这里，公司更专注于降低供应链成本，而忽略了响应能力。该系统对需求管理和运输管理提出了挑战。

拉动型系统

拉动型供应链基于需求驱动的技术；采购、生产和分销是需求驱动的，而不是预测驱动的。该系统并不总是遵循按订单生产。例如，丰田汽车制造公司生产产品，但并不严格按照订单生产。他们遵循超市模式。

根据此模型，会保留和堆积有限的库存，并在消耗时补充。谈到丰田，看板卡用于暗示补充库存的需求。

在此系统中，需求是真实的，公司会响应客户需求。它帮助公司生产客户所需的准确数量的产品。

该系统的主要缺点是，如果需求超过生产的产品数量，那么公司将无法满足客户需求，进而导致机会成本损失。

基本上，在拉动式系统中，分配给产品制造的总时间是不够的。公司的生产部门和配送部门依赖于需求。从这个角度来看，我们可以说该公司拥有一个反应型的供应链。

因此，它拥有较少的库存和可变性。它最大程度地减少了整个过程中的提前期。基于拉动的供应链集成的最大缺点是，它无法通过提高生产和运营来降低价格。

推拉式系统的差异

推拉式供应链观点之间的主要差异如下：

• 在推式系统中，实施始于预期客户订单，而在拉式系统中，实施始于客户订单的结果。

• 在推式系统中，需求存在不确定性，而在拉式系统中，需求是确定的。

• 推式系统是一个投机过程，而拉式系统是一个反应过程。

• 推式系统的复杂程度较高，而拉式系统的复杂程度较低。

• 基于推动的系统专注于资源分配，而拉动式系统强调响应能力。

• 推式系统的提前期较长，而拉式系统的提前期较短。

• 推式系统有助于供应链计划，而拉式系统有助于订单完成。

总之，基于推动的供应链集成以最小化成本为目标，而基于拉动的供应链集成以最大化其提供的服务为目标。

推拉式系统

大多数情况下，我们会发现供应链是推拉式系统的合并，其中推式系统和拉式系统阶段之间的媒介被称为推拉边界。

推和拉这两个术语最初是在物流和供应链管理中提出的，但这些术语也广泛应用于市场营销领域以及酒店分销业务中。

例如，沃尔玛实施了推拉策略。企业中的推拉式系统代表了产品或信息在两个主体之间运输。通常，消费者在市场上使用拉动式系统来获取他们为满足需求而所需的产品或信息，而商家或供应商则使用推式系统面向消费者。

在供应链中，所有层级或阶段都积极地为推拉式系统发挥作用。推式系统中的生产取决于预测的需求，拉式系统中的生产取决于实际或已消耗的需求。

这两个层级之间的媒介被称为推拉边界或脱钩点。通常，建议将此策略用于需求不确定性高的产品。此外，规模经济在最大程度地降低生产和/或交付成本方面发挥着至关重要的作用。

例如，家具行业使用推拉策略。这里，生产部门使用基于拉动的策略，因为不可能根据长期预测做出生产决策。同时，配送部门需要享受规模经济的优势，以便降低运输成本；因此，它使用基于推动的策略。

需求驱动型策略

需求驱动型策略最初是为了理解非活动和收集的影响而开发的，因为信息从需求源到供应商滋养了供应链。

在规定的供应提前期内，制造商通常会生产足够的商品来满足其预测的客户需求。但这仅在制定库存决策的细粒度级别上才相对准确。

无论如何，当实际需求与预测需求发生偏差时，首先要做的是根据供应链的每个步骤调整所需的供应水平。但由于需求变化与供应链各个点检测需求变化之间存在时间延迟，因此其影响被放大，导致库存短缺或过剩。

由于公司通过减缓或加速生产进行过度补偿，公司的库存水平被打乱。这些波动对所有参与者来说都是一项代价高昂且效率低下的活动。

基本上，需求驱动型策略或需求驱动型供应链完全基于营销的需求和供应部分。因此，它可以在需求方和供应方举措方面进行独特的组织。

需求方举措专注于有效的方法来获取更接近源头的需求信号，观察需求以感知最新和最准确的需求信号，并通过实施和遵循促销和定价策略来塑造需求，以根据业务目标提升需求。

另一方面，供应方举措主要需要减少对预测的依赖，发展成为一个敏捷的供应链，并在知道实际需求时做出更快的响应。

上述所有策略都在需求驱动型策略下得到解决，但很少有公司遵循所有这些策略。事实上，我们可以得出结论，公司根据市场和行业的特征专注于不同的市场。

SCM - IT的作用

选择参与供应链管理举措的公司接受特定的角色来执行。他们有一种共同的感觉，即他们与所有其他供应链参与者一样，将因这种协作努力而受益。这里最根本的问题是权力。过去二十年见证了权力从制造商转移到零售商。

当我们谈论供应链的信息访问时，零售商拥有重要的地位。它们借助技术登上突出地位。供应链的跨组织信息系统的进步带来了三个明显的益处。它们是：

• 降低成本 - 技术的进步进一步导致了所有产品以不同的优惠和折扣随时可用。这导致产品成本降低。

• 提高生产力 - 信息技术的发展提高了生产力，因为发明了新的工具和软件。这使得生产力变得更容易且耗时更少。

• 改进产品/市场策略 - 近年来，不仅技术本身取得了巨大发展，市场本身也取得了巨大发展。制定了新的策略来吸引客户，并且正在尝试新的想法来改进产品。

可以适当地说，信息技术是供应链管理的重要组成部分。随着技术的进步，新产品在几秒钟内被推出，从而增加了它们在市场上的需求。让我们简要研究一下信息技术在供应链管理中的作用。

在供应链信息系统的进步和维护中，需要考虑软件和硬件部分。硬件部分包括计算机的输入/输出设备，如屏幕、打印机、鼠标和存储介质。软件部分包括用于处理交易管理控制、决策和战略规划的整个系统和应用程序。

在这里，我们将讨论一些关键硬件和软件设备在供应链管理中的作用。这些将在下面进行简要介绍：

电子商务

电子商务涉及在无纸化环境中开展业务所使用的一系列工具和技术。因此，它包括电子数据交换、电子邮件、电子资金转账、电子出版、图像处理、电子公告板、共享数据库以及磁/光数据捕获。

电子商务帮助企业自动化供应商和客户之间电子传输记录、文档、数据和信息的过程，从而使沟通过程变得更加容易、便宜和省时。

电子数据交换

电子数据交换 (EDI) 涉及以标准格式在计算机之间交换业务文档。它代表了在两家公司之间以电子方式交换信息的能力和实践，而不是传统的邮件、快递和传真形式。

EDI 的主要优势如下：

• 即时处理信息
• 改进客户服务
• 减少文书工作
• 提高生产力
• 高级跟踪和加急
• 成本效益
• 竞争优势
• 高级计费

EDI 供应链合作伙伴的应用可以通过重塑技术来支持实际需求和供应信息的实时共享，从而克服供应和需求信息中的变形和虚假性。

条形码扫描

我们可以在超市的收银台看到条形码扫描仪的应用。此代码说明了产品的名称及其制造商。条形码扫描仪的一些其他实际应用包括跟踪移动物品，例如 PC 组装操作中的元件和组装厂中的汽车。

数据仓库

数据仓库可以定义为包含所有数据库的存储库。它是一个集中式数据库，独立于公司的生产系统数据库而存在。

许多公司维护多个数据库。它不是围绕某些特定的业务流程建立的，而是围绕信息主题建立的。数据仓库中存在的数据与时间相关且易于访问。历史数据也可以累积在数据仓库中。

企业资源计划 (ERP) 工具

ERP 系统现在已成为许多 IT 基础设施的基础。一些 ERP 工具包括 Baan、SAP、PeopleSoft。ERP 系统现在已成为许多公司的处理工具。它们获取数据并最大程度地减少与处理财务、库存和客户订单信息相关的体力活动和任务。

ERP 系统具有通过正确应用单个数据模型实现的高度集成，从而提高对共享数据含义的相互理解，并构建一组访问数据的规则。

随着科技的进步，我们可以说世界日益缩小。同样，客户的期望也在不断提高。企业也更容易受到不确定环境的影响。在这个瞬息万变的市场中，一家公司只有接受这样一个事实才能生存下去：其传统的供应链整合需要扩展到其周边以外。

供应链中的战略和技术干预对预测公司的买卖特征有着巨大的影响。公司应该尝试通过清晰的愿景、强大的计划和技术洞察力，最大限度地利用互联网的潜力。这对更好的供应链管理以及提高竞争力至关重要。

我们可以看到互联网技术、万维网、电子商务等如何改变了公司的经营方式。这些公司必须认识到技术的力量，以便与他们的业务合作伙伴一起工作。

事实上，我们可以说IT已经催生了一批新的SCM应用。互联网和其他网络链接从过去的绩效中学习，并观察历史趋势，以确定应该生产多少产品，以及在仓库中存储或运送到零售商的最佳且经济高效的方法。

SCM - 敏捷和逆向

在本章中，我们将重点介绍两种专门的供应链：

• 敏捷供应链
• 逆向供应链

敏捷供应链

敏捷供应链可以定义为一个供应链，它有可能以加速交付客户订购商品的方式应对不断变化的需求。

简单来说，供应链敏捷性是许多公司采用的选择经销商的定制。众所周知，一个灵活的供应链，能够快速应对紧急需求，可以帮助企业更有效地回应客户。除了灵活性之外，速度和准确性也是此类供应链的标志。

为了认识到敏捷供应链的优势，我们必须了解任何类型供应链的要素。这些要素包括订单收集和处理、供应原材料以创建用于完成订单的商品、包装和运输成品，以及在整个过程中从销售点到实际交付以及交付后宣传的客户服务质量。

因此，为了将供应链的功能视为敏捷的，必须高效地管理这些要素中的每一个，并以使其能够适应不断变化的环境的方式进行协调。

借助敏捷供应链，商家可以更容易地响应客户不断变化的需求，并且所需的时间相对较少。例如，如果客户已经下达了大量订单，但要求在预计交货日期前几天交货，那么拥有真正敏捷供应链的商家可以轻松地适应客户情况的变化，至少部分地适应。商家和客户协作制定策略，以便在客户要求的新时间范围内尽可能多地交付订单。

有时，商家需要创造性地思考，并灵活地安排生产时间、选择货运公司，以及基本上仔细查看订单完成过程中的每个步骤，以寻找缩短完成这些任务所需时间并遵守客户请求的方法。

逆向供应链

逆向供应链指产品从客户到商家的演变过程。这是产品从商家到客户的传统供应链演变的逆向。

逆向物流是指计划、执行、监控和控制二手商品和与回收价值或妥善处置相关的信息的有效和高效的入库流程和存储的过程。逆向供应链的一些示例如下：

• 产品退货和处理产品置换。

• 再制造和翻新练习。

• 管理和销售剩余设备，以及硬件租赁业务退回的设备和机器。

不同类型的逆向供应链出现在产品生命周期的不同阶段。大多数逆向供应链旨在执行以下五个关键流程：

• 产品获取 - 由经销商或制造商因某些制造缺陷或其他原因从用户那里收集使用过的产品。它基本上被认为是公司的增长策略。

• 逆向物流 - 将产品从最终目的地运回进行审计、分类和处置。

• 检验和处置 - 检查退回产品的状况，并为以其他方式重新使用它做出最有利可图的决定。

• 再制造或翻新 - 将产品退回到最初订购产品的来源，并附带规格。这通常是在商品存在制造或装配缺陷时进行的。

• 营销 - 为商家从最初订购但选择退回的客户那里回收的商品建立二级市场。

简而言之，我们可以说，与前向供应链密切协调的企业是其逆向供应链最成功的企业。这两个链条形成了一个闭环系统。例如，公司根据制造决策设计产品布局，然后进行回收和翻新。博世是逆向供应链的一个很好的例子。它在其电动工具的电机中安装了传感器，这些传感器会发出信号，表明电机是否值得翻新。

技术在这里发挥着重要作用，它降低了检验和处置成本，使公司能够从翻新工具中获利。事实上，除了逆向供应链之外，前瞻性思维也会带来巨大的回报。