供应链管理 - 自制还是外购



生产单位主要通过其自制或外购的决策来识别。换句话说,他们是想自己生产所需产品,还是想从国外市场购买。

这一决策至关重要,因为第三方供应商,尤其是在东欧、中国和其他低成本地区国家,承诺提供发达国家无法提供的关键利益。

然而,发达国家可以通过人力资源、信息技术、维护和客户关系等活动轻松克服进口材料的成本。

如果能够充分利用和妥善管理这些活动,它们可能会产生利润,而不是导致国家遭受更多损失。所有外包的支出都可以通过这些活动收回,因此在考虑选择时不应忽视它们。

一个国家的自制与外购决策取决于三个支柱。这些支柱是:

  • 商业战略
  • 风险
  • 经济因素

商业战略

自制与外购决策中的第一个支柱是国家采用的商业战略。**商业战略**战略性地考量了正在考虑外包其产品或服务的公司的重要性,以及设计产品或提供该特定服务所需的过程、技术或技能。

Business Strategy

这些因素应该仔细考虑,不仅要基于当前的竞争环境,还要预测未来的竞争环境变化。

因此,通常建议在产品或功能对提高公司绩效起着非常重要的作用或被认为是核心业务时,选择内部技能和能力。

也许,如果我们考虑一个时间敏感的产品或一个容易发生后续设计更改的产品,第三方生产可能是一个错误。简单来说,公司必须在以下情况下选择外包:

  • 去除资产负债表上密集型流程,例如资本或劳动力。

  • 最大限度地降低成本。

  • 实现灵活调整产出来应对不断变化的需求。

  • 逐步淘汰文件、文档或培训的管理。

  • 监控更少的员工。

  • 可以使用新的流程或网络工具和技术。

  • 利用外部专业知识。

事实上,如果产品依赖于专有技术或知识产权,或者产品或运营对公司的业绩至关重要,建议选择内部技能和能力,而不是外包。

显然,在某些情况下值得考虑外包。如果产品或功能基本上已成为商品,或者源于独特的或差异化的能力以外的因素,因此将生产或管理转移给第三方不会对公司的战略造成重大风险,那么外包将是完美的解决方案。

风险

自制与外购战略下的**第二个支柱**是任何决策都涉及的**风险**。在国内生产产品或从外国购买产品所涉及的主要风险因素是外包解决方案或服务的质量、可靠性和可预测性。除此之外,选择合适的供应商并建立可行的持续关系的过程中也存在固有的风险。

当我们有很多供应商时,供应链中的单一故障可能并不致命。即使供应商生产的是物品的部件而不是完全成品,也会存在制造错误。这些错误应该在产品组装之前被识别出来,这样有缺陷的物品就不会直接交付给消费者。

我们知道外包会带来大量新的风险。我们需要关注生产商的任何潜在陷阱,并根据其对公司的重要性来考察外包合作伙伴。

导致服务失败的外包运营可能会不堪重负,例如 IT 网络、工资处理系统或元件制造,相比之下,培训计划中的故障或长期产品开发计划等风险或问题要小得多。

承认与外部供应商所在地相关的风险非常重要。除了判断来源国的政治稳定性外,公司还需要检查货运安排的安全性和提前期。除此之外,他们还必须标记和检查潜在的二级承运商或路线,或者寻找其他作为备份的生产商,这些生产商在需求高峰期或主要供应来源中断期间提供增量。

当我们将外包产品制造或需要独特技能或资产的外包流程合并时,这使得重新采购变得困难或昂贵,供应链管理成为一个高度复杂的职能。事实上,这些风险(生产商可能会通过提高价格或收取更好的条件来利用客户高度可靠的关系,称为“搭便车”风险)可以通过一些外部解决方案轻松处理。

这是一个非常重要的决定。在对供应商做出任何承诺之前,必须仔细权衡所有可用的选择,并从中选择最佳方案,因为外包协议很难修改或终止。

经济因素

自制与外购战略中的**第三个支柱**是需要决定购买产品还是自己生产的国家所存在的**经济因素**。各种经济因素包括外包对资本支出、投资资本回报率和资产回报率的影响,以及外包可能带来的节省。

为了研究定价机制的重要性,让我们考虑那些仅根据内部成本与外包职能相关外部成本的近似计算来决定是否需要外包的公司,例如,每件产品的成本或运行人力资源部门或 IT 网络的成本,而不是总成本。需要处理的净价格包括处理外包供应商的方案,尤其是在外包流程发生变化时。这些变化被证明非常重要。

例如,在第三方信息技术网络上定制一些软件可能会对外包协议收取大量额外费用。在国内(即在 IT 部门可以密切合作的国家)处理定制工作,可以轻松监控他们的工作,并可以更有效地与最终用户合作以满足他们的需求,往往成本更低。

除此之外,本国需要非常谨慎地选择外包合作伙伴。如果外包合作伙伴没有被正确选择,公司通常会试图通过在内部复制最初外包的一些工作来保护自己免受失败或延误的影响。这导致同一项目的多次定价,并且在达成外包协议时往往会忽略潜在的成本。

**外包制造运营中经常被忽略的成本**如下:

  • 运输和装卸费用。
  • 扩大,延长库存。
  • 管理费用,如供应商管理和质量控制费率。
  • 铸造复杂性及其对精益流程的影响。
  • 投资资本回报率低。
  • 生产可靠性和质量控制。

考虑到所有这些成本,仅仅依靠一次性报价来衡量外部生产商的竞争力是不够的。通过将比较工资价格、劳动生产率、工具和员工利用率、劳动力基础和职能流程的偏差、流程和产品创新的潜力以及相对购买力纳入外包等式中,企业可以避免这个错误。

最后,我们可以说,对于成功的业务外包关系,基本因素包括分享生产力进步的节省,以便双方都有合并的诱因。

建立严肃的正式关系后,在完全透明的供应商职能和微观管理或其感知之间寻找正确的平衡至关重要。在做出外包决策并选择供应商后,至关重要的是要在公平合理的定价机制、生产力进步和成本最小化预期以及对设计、服务或交付变更的必要响应规模方面保持一致。

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