组织行为学 - 快速指南

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组织行为学 - 简介

组织行为学 (OB) 可以定义为对人类行为的理解、预测和管理，无论是个人还是群体，都发生在组织内部。

内部和外部视角是组织行为学从组织的角度来看待的两种理论。在本教程中，我们将详细学习这两种理论。

OB的重要性

在组织中工作时，了解他人的行为以及让他人了解我们的行为非常重要。为了维持一个健康的工作环境，我们需要适应环境并了解我们需要实现的目标。如果我们了解 OB 的重要性，这可以很容易地做到。

以下几点突出了 OB 的重要性 -

• 它有助于解释员工之间以及与他们更高和更低的下属之间的人际关系。

• 可以解释个体行为的预测。

• 它通过保持有效的沟通来平衡企业中的和谐关系。

• 它有助于营销。

• 它帮助管理者鼓励他们的下属。

• 组织内的任何变化都可以更容易地进行。

• 它有助于预测人类行为及其在实现组织目标中的应用。

• 它有助于使组织更有效率。

因此，研究组织行为有助于认识人类行为的模式，进而阐明这些模式如何深刻地影响组织的绩效。

组织行为学 - 决定因素

有三个主要因素会影响 OB。工作环境是所有三个因素的基础，它们也被称为 OB 的决定因素。这三个决定因素是 -

• 人员
• 结构
• 技术

人员

一个组织由具有不同特质、个性、技能、素质、兴趣、背景、信仰、价值观和智力的人组成。为了维持一个健康的环境，所有员工都应该得到平等的对待，并根据他们的工作和其他影响公司的方面来进行评判。

示例 - 一家公司为来自不同州（如奥里萨邦、哈里亚纳邦、阿鲁纳恰尔邦等）的学员提供校园招聘。但是，在培训期间和培训结束后，所有学员都只根据他们在分配的任务中的表现进行评估。

组织结构

结构是组织的布局设计。它是根据组织目标构建和安排关系、策略。

示例 - 组织结构定义了管理者与员工和同事之间的关系。

技术

技术可以定义为将科学知识应用于实践用途。它还为人们提供必要的资源，从而影响他们在正确方向上的工作和任务绩效。

示例 - SAP、大数据和其他软件的引入决定了个体和组织的绩效。

环境

所有公司都在给定的内部和外部环境中运作。内部环境可以定义为企业内部影响公司活动、选择，尤其是员工行为的条件、因素和要素。而外部环境可以定义为影响公司运营能力的外部因素。其中一些可以通过公司的营销来操纵，而另一些则需要公司进行调整。

一些内部环境的示例包括员工士气、文化变化、财务变化或问题，以及一些外部环境的示例包括政治因素、经济变化以及公司本身。

组织行为学 - 概念

OB 的概念基于两个关键要素，即 -

• 人的本质
• 组织的本质

人的本质

简单来说，人的本质是一个人的基本品质，或者体现个人的性格，他们可以是相似的或独特的。在组织层面，一些影响人的本质的主要因素已被强调。它们是 -

• 个体差异 - 它是管理者对每位员工的个人化管理方法，即一对一的方法，而不是统计方法，即避免单一规则。示例 - 管理者不应偏袒任何特定员工，而应平等对待他们，并尽量避免根据工作以外的任何其他因素来评判任何人。

• 知觉 - 它是观察、倾听和得出结论的独特能力。相信我们的感官。简而言之，我们解释事物的方式和我们的观点就是我们的知觉。示例 - 阿曼认为深夜派对毁了年轻人，而阿南米卡认为深夜派对是结交新朋友的一种方式。在这里，我们看到阿曼和阿南米卡对同一件事有不同的看法。

• 完整的人 - 正如我们所知，我们不能只雇佣一个人的技能或大脑，我们必须雇佣完整的人。技能来自背景和知识。我们的个人生活不能完全与我们的工作生活分离，就像情绪状况不能与身体状况分离一样。因此，人的功能是完整的人的功能，而不是人类的特定特征。

• 动机行为 - 它是受某些人、群体甚至某种情况的动机植入或引起的。在一个组织中，我们可以看到两种不同类型的有动机的员工 -

  • 积极动机 - 通过用晋升或其他任何利润来吸引他们，鼓励他人改变他们的行为或说完成一项任务。示例 - “如果你完成了这个，你将获得这个。”

  • 消极动机 - 强迫或警告他人改变他们的行为，否则可能会产生严重的后果。示例 - “如果你不完成这个，你将被剥夺办公室。”

• 人的价值 - 员工希望因他们的技能和能力而受到重视和赞赏，其次是帮助他们发展的机会。

组织的本质

组织的本质说明了公司的动机。它是它在全球市场中提供的机会。它还定义了员工的标准；简而言之，它通过充当公司的镜像反映来定义公司的特征。我们可以通过公司的社会体系、它所共有的共同利益以及职业道德来了解任何公司的本质。

让我们快速了解所有这些因素 -

• 社会体系 - 每个组织都与其他公司、客户或仅仅是外部世界以及其所有员工 - 他们自己的社会角色和地位进行互动。他们的行为主要受其群体以及个人驱动力影响。社会体系有两种类型，即 -

  • 正式的 - 由在公司一起工作的人或属于同一个俱乐部的组成的群体被认为是正式的社会体系。示例 - 获得项目后举行的庆祝成功派对。

  • 非正式的 - 一群朋友，人们自由地与他人交往、享受、聚会或放松。示例 - 生日派对。

• 共同利益 - 每个组织都需要人，而人需要组织来生存和繁荣。基本上，这是组织和员工之间的一种相互理解，有助于双方实现各自的目标。示例 - 我们将钱存入银行，作为回报，银行向我们提供贷款、利息等。

• 道德 - 它们是个体、群体和组织的道德原则。为了吸引和留住有价值的员工，道德待遇是必要的，需要设定一些道德标准。事实上，公司现在正在建立道德规范培训，以奖励杰出的道德行为。

组织行为学 - 范围

从非常广泛的意义上讲，OB 的范围是指它可以管理或影响组织运营的程度。OB 的范围分别整合了 3 个概念 -

个体行为

它是对个人的个性、学习、态度、动机和工作满意度的研究。在这项研究中，我们与他人互动以了解他们并形成我们对他们的看法。

示例 - 进行个人面试是为了与候选人互动，以检查他们的技能，而不仅仅是简历中提到的那些技能。

人际行为

它是通过员工之间以及与他们的下属之间的沟通进行的研究，了解人们的领导素质、群体动态、群体冲突、权力和政治。

示例 - 一次会议，以决定新董事会成员的名单。

群体行为

群体行为研究组织的形成、组织的结构和组织的有效性。群体为实现组织目标而做出的努力就是群体行为。简而言之，就是群体如何表现。

示例 - 罢工、集会等。

管理者的职能

管理者的职能是管理者在组织中扮演的各种角色。管理者对公司发生的所有事情负责，并对管理层负责。管理者扮演的七个主要角色是 -

• 计划
• 组织
• 人员配备
• 指导/领导
• 协调
• 报告
• 预算
• 控制

管理者的角色

现在，让我们看看这些角色的确切含义及其重要性。从第一个角色开始。

• 计划 - 任何项目，无论大小，都需要采取的基本步骤是计划阶段。管理者需要计划时间表并提供任务如何完成的所有必要细节的蓝图，并且管理者还应该有一个备用计划，如果这个计划不起作用，那么接下来该怎么办。示例 - 有一个新项目，如何开始，所需的人力资源，所需资源等，所有这些都应该计划好。

• 组织 − 接下来是组织部分，管理者需要同步并确保一切按照计划进行。所有事情都应该按照计划进行，如果不是，那么管理者需要调查问题并使其按计划进行。举例 − 需要一名软件测试员，因此需要组织面试那些符合职位资格人员的场地、日期和时间。

• 人员配备 − 简单来说，人员配备是指将人员分成不同的团队，并为他们分配不同的任务。如果团队成员之间存在一些争议，则团队成员需要向团队领导报告，团队领导会将其转发给经理，然后解决问题。举例 − 为新项目组建一个新的团队。

• 指导/领导 − 指导员工在所有情况下避免冲突和任务延误是管理者的责任。管理者必须领导员工，以便他们能够清楚地了解需要做什么以及如何做。举例 − 一个团队需要一个团队领导来负责每个已完成、正在进行或已中止的任务。

• 协调 − 这意味着通过建立有效的关系将所有员工聚集在一起，并让他们感到舒适，可以自由地分享他们的观点和问题。举例 − 协调项目的日程安排。

• 报告 − 管理者必须掌握所有正在进行的任务的最新信息，并且向更高层级主管报告最新状态是管理者的唯一责任；而所有员工都必须向管理者报告。举例 − 将各自项目进展情况告知相关主管。

• 预算 − 任务必须在规定的时间内完成，并且必须具有成本效益。管理者需要确保所有投资于项目的资金不超过给定的预算，并且在出现不平衡的情况下，预算管理者必须向管理层报告。举例 − 如果预算允许安排三名员工，则不能为该任务分配五名员工。

• 控制 − 管理者发挥的最后一个但当然不是最不重要的作用是掌控一切。无论是预算还是资源分配，一切都要井然有序。举例 − 团队的所有成员不能在同一天请假，因为这会影响工作交付。

管理者的各种挑战

我们已经了解了管理者为了维持组织的工作流程平衡需要扮演的不同角色。在承担所有这些责任的同时，管理者在试图平衡一切时也面临一些严峻的挑战。以下是管理者必须应对的一些挑战 −

• 管理员工队伍的多样性 − 管理者不应制造或鼓励员工之间的歧视。来自不同背景、文化和种族背景的员工应被平等对待，奖励应仅基于工作表现。

• 提高质量和生产力 − 提高生产力而不影响质量是管理者的唯一责任。这可以通过两种方式实现 −

  • 全面质量管理 − 即通过改进组织流程，始终关注客户满意度。

  • 工程流程 − 重点关注产品的制造，以确保质量不受影响。

• 应对劳动力短缺 − 如果存在劳动力短缺，则管理者应迅速做出反应，解决此问题，安排所需的劳动力，以避免产品交付延迟。

• 消除劳动力短缺 − 如果存在劳动力短缺，管理者需要迅速采取行动，并确保制定备份计划，以避免将来出现劳动力短缺。

• 改善客户服务 − 管理者面临着在竞争日益激烈的环境中不断改进客户服务的挑战。

• 提升道德行为 − 管理者应确保员工行为得体，维护公司的形象。这些是管理者在尝试完成项目时面临的一些主要挑战。为了维持工作与生活的平衡，并为了组织的更好发展，管理者应尽最大努力解决这些挑战。

组织行为 - 模型

组织行为反映了人和管理的整体行为，它被认为是一个领域研究，而不仅仅是一门学科。学科是一门基于理论基础的公认科学，而组织行为是一种跨学科的方法，其中包括来自心理学、社会学、人类学等不同学科的知识。它用于解决组织问题，特别是那些与人有关的问题。

组织行为中有四种不同的模型。我们将简要介绍这四种模型。

专制模型

该模型的根基是权力，管理导向是权威。该模型中的员工以服从和纪律为导向。他们依赖于他们的老板。满足的员工需求是生存。绩效结果较低。

该模型的主要缺点是人们容易感到沮丧、不安全、依赖上级、由于最低工资导致绩效最低。

托管模型

该模型的根基是经济资源，管理导向是金钱。该模型中的员工以安全和提供给他们的福利为导向。他们依赖于组织。满足的员工需求是安全。

顾名思义，该模型被拥有大量资源的公司所采用。它依赖于经济资源。这种方法导致依赖公司而不是依赖经理或老板。他们给予被动的合作，因为他们感到满意，但没有得到强烈的鼓励。

支持型模型

该模型的根基是领导力，管理导向是支持。该模型中的员工以工作表现和参与为导向。满足的员工需求是地位和认可。绩效结果是唤醒的动力。

该模型依赖于领导力努力。它创造了一种氛围，帮助员工成长并在组织利益中完成工作。管理工作是协助员工的工作表现。员工感到有参与感。

学院型模型

该模型的根基是伙伴关系，管理导向是团队合作。该模型中的员工以负责任的行为和自律为导向。满足的员工需求是自我实现。绩效结果是适度的热情。

这是支持型模型的扩展。该模型采用了团队合作的方法。保持自律。员工感到有义务维护质量标准，以提升公司的良好形象。可以看到一种“接受”和“尊重”的感觉。

组织行为 - 学习

学习可以定义为由于直接和间接经验导致的行为的永久性变化。这意味着由于教育和培训、实践和经验导致的行为、态度的变化。它通过获得知识和技能来完成，这些知识和技能是相对永久的。

学习的性质

学习的性质是指学习的特征。学习涉及变化；它可能保证也可能不保证改进。它本质上应该是永久的，即学习是终身的。

行为的变化是经验、实践和培训的结果。学习通过行为反映出来。

影响学习的因素

学习基于一些关键因素，这些因素决定了这种经验将引起什么变化。影响学习的关键要素或主要因素是动机、练习、环境和心理群体。

回到这些因素，让我们看看这些因素 −

• 动机 − 完成一项任务、实现目标所获得的鼓励和支持被称为动机。它是学习中非常重要的一个方面，因为它为我们提供了完成任务的积极能量。举例 − 教练激励球员赢得比赛。

• 练习 − 我们都知道“熟能生巧”。为了成为完美主义者或至少完成任务，练习我们所学到的内容非常重要。举例 − 只有在我们执行我们编写的代码时，我们才能成为程序员。

• 环境 − 我们从周围环境中学习，我们从周围的人那里学习。它们有两种环境：内部环境和外部环境。举例 − 孩子在家时从家人那里学习，这是一个内部环境，但当被送到学校时，它就是一个外部环境。

• 心理群体 − 它描述了我们与我们选择一起相处的人群的思维方式。简单来说，我们组建了一个与我们有联系的人群。它可以用于社会事业，其中具有相同心态的人朝着相同的方向努力。举例 − 一群读者、旅行者等。

这些是影响一个人学习的主要因素，它们是我们行为的根基，我们所做的一切都与我们所学到的东西相关。

学习是如何发生的？

借助一些解释我们行为的理论，可以清楚地理解学习。一些值得注意的理论是 −

• 经典条件反射理论
• 操作性条件反射理论
• 社会学习理论
• 认知学习理论

经典条件反射理论

当条件刺激与非条件刺激配对时，就会发生经典条件反射。通常，条件刺激（CS）是一个中立的刺激，例如音叉的声音，非条件刺激（US）在生物学上是有效的，例如食物的味道，对非条件刺激的非条件反应（UR）是一种未经学习的反射反应，例如唾液分泌或出汗。

在重复此配对过程后（例如，在一次配对后可能已经发生了一些学习），当单独呈现条件刺激时，个体就会对条件刺激表现出条件反应（CR）。条件反应大多类似于非条件反应，但与非条件反应不同，它必须通过经验获得，并且几乎是短暂的。

操作性条件反射理论

操作性条件反射理论也称为工具性条件反射。该理论是一个学习过程，其中行为对其结果敏感或受其结果控制。

以孩子为例，孩子可能会学会打开盒子取糖果，或者学会避免触摸热炉。相比之下，经典条件反射会在刺激和行为之间建立联系。例如，孩子可能会学会看到糖果就流口水，或者看到生气的父母就发抖。

在20世纪，动物学习的研究主要集中在这两种学习方式的分析上，它们至今仍然是行为分析的核心。

社会学习理论

社会学习理论的关键假设如下：

• 学习并非完全是行为上的，而是一个发生在社会环境中的认知过程。

• 学习可以通过观察行为以及观察行为的结果（称为替代强化）来发生。

• 学习包括观察、从观察中提取信息以及对行为表现做出决策（称为观察学习或模仿）。因此，学习可以在行为的可观察变化之外发生。

• 强化在学习中起着重要作用，但并非完全决定学习。

• 学习者并非信息的被动接收者。理解、环境和行为相互影响。

认知学习理论

认知定义了一个人关于自己和环境的想法、思维、知识、解释和理解。

该理论认为学习是基于已知事实对问题或情境进行深思熟虑的结果，并以客观和更有针对性的方式做出反应。它认为一个人学习各种物体和事件的意义，并根据赋予刺激的意义学习反应。

该理论认为学习者在记忆中形成一种认知结构，该结构存储关于发生的各种事件的有组织的信息。

学习与组织行为

个人的组织行为直接或间接地受到学习的影响。

例如：员工技能、管理者的态度都是习得的。

可以通过遵循以下建议来改进行为：

• 通过奖励员工的出勤率来减少旷工现象。

• 通过处理员工的不良行为，例如工作场所饮酒、偷窃、迟到等，采取口头警告、书面警告和停职等适当措施来改善员工纪律。

• 更频繁地开发培训计划，以吸引受训者的注意力，提供必要的激励特性等。

组织行为 - 个性

“个性”一词源于希腊语“persona”，意为“通过说话”。个性是指形成一个人独特身份的特征或品质的组合。它代表一个人在公众场合扮演的角色。每个人都有一个独特的、个人的、主要的行为决定因素，定义了他的/她的个性。

人格特质主要受两个主要因素的影响：

• 遗传特征
• 习得特征

遗传特征

一个人从父母或祖先那里获得的特征，换句话说，一个人天生具有的天赋特征，被认为是遗传特征。它包括以下特征：

• 眼睛的颜色
• 宗教/种族
• 鼻子的形状
• 耳垂的形状

习得特征

没有人天生就会所有东西。首先，我们的学校是我们的家，然后是我们的社会，接着是教育机构。一个人通过观察、实践和向他人及周围环境学习而获得的特征被称为习得特征。

习得特征包括以下特征：

• 感知：不同感官（如感觉、听觉等）的结果。

• 价值观：影响对情境的感知、决策过程。

• 个性：思考、感受、理解和行为的模式。

• 态度：积极或消极的态度，例如表达自己的想法。

人格特质

人格特质是定义个人行为的持久特征。人格特质是个人独有的特征。心理学家发现有五种主要的人格特质，每个人至少可以归类为其中一种。这五种人格特质是：

• 外向型
• 神经质
• 开放型
• 宜人性
• 尽责性

主要人格特质

以下是影响组织行为的五种主要人格特质：

控制点

控制点是一个人行为准则的控制中心。人们可以分为两类，即内部控制型和外部控制型。

认为自己是自己命运的主宰的人被称为内部控制型，而认为自己的生活受外部力量控制的人被称为外部控制型。

在做出任何决定之前，内部控制型的人会积极寻求信息，他们有成就感，并希望控制自己的环境。因此，内部控制型的人在需要复杂信息处理、主动性和独立行动的工作中表现出色。

另一方面，外部控制型的人更服从，更愿意遵循指示，因此，他们在结构化、常规的工作中表现出色。

马基雅维利主义

马基雅维利主义是指务实、情感疏离，并相信目的正当化手段。

马基雅维利主义者总是渴望获胜，并且是优秀的劝说者。以下是高马基雅维利主义个体的显著特征：

• 高马基雅维利主义者更喜欢精确的互动，而不是拐弯抹角。
• 高马基雅维利主义者倾向于即兴发挥；他们不一定总是遵守规则和条例。
• 高马基雅维利主义者容易被与项目结果无关的情感细节分散注意力。

自尊

它是指人们对自己喜欢或不喜欢程度。自尊与成功期望和工作满意度直接相关。

自尊心强的人认为自己具备成功所需的条件。因此，他们在选择工作时会接受更多挑战。

另一方面，自尊心低的人更容易受到外部干扰。因此，他们更有可能寻求他人的认可，并接受他们尊重的人的信念和行为。

自我监控

自我监控是指根据社会情境调节自己行为的能力。自我监控能力强的人可以轻松地根据外部、情境因素调整自己的行为。他们冲动的才能使他们能够展现出与他们私人个性完全不同的公众形象。

然而，自我监控能力弱的人无法掩饰自己。无论任何情况，他们始终如一。他们有一种“你看到的就是你得到的”的态度。

冒险

一般来说，管理者不愿冒险。然而，个人冒险的倾向会影响管理者所需的大量信息以及他们做出决策所需的时间。

因此，识别这些差异并将冒险倾向与有意义的特定工作需求相结合非常重要。

人格理论

理论是现实的简单模型，帮助我们理解、解释、预测和应对现实。我们有一些理论可以解释个人的个性。

弗洛伊德的精神分析理论

该理论基于这样一种信念，即人类更多地受到不可预见的力量的驱使，而不是意识和逻辑思维。弗洛伊德认为，生活中大多数事情都不是存在于意识层面，而是存在于潜意识层面。

弗洛伊德理论的特点包括三个方面：本我、自我和超我。

• 本我：它定义了人格的先天成分。它是思维的冲动和无意识的部分，寻求即时满足。例如：饥饿的婴儿会一直哭泣，直到被喂饱。

• 自我：它源于本我，有助于处理外部世界。它还有助于将内在需求转化为表达。它处理实际和理性的思维过程。例如：我们和朋友吵架了，希望朋友先开口说话，即使我们俩都想说话。

• 超我：它不同于自我，并且部分是无意识的。它包含社会传统价值观，这些价值观由我们的父母解释。它还有助于惩罚的整体观念。例如：小明今天迟到了，所以他被禁足一周。

艾瑞克森的理论

该理论指出，人格在人的一生中不断塑造。他提出了八个不同的阶段，每个阶段都有两种可能的结果。成功完成每个阶段都会导致健康的人格。这些阶段是：

• 婴儿期：年龄在0-1岁之间。在这个阶段，孩子们根据他们的照顾者学习信任他人的能力。在这个阶段的失败会导致焦虑和不安全感。例如：这个年龄段的孩子对他们经常看到的脸比较舒服，而不是对陌生人。

• 幼儿期：年龄在1-3岁之间。在这个阶段，孩子们学会独立。如果得到支持，他们会变得更有自信，否则他们会变得依赖他人。例如：在这个年龄段的孩子被教导如何走路、如何说话等。

• 游戏期：年龄在3-6岁之间。在这个阶段，孩子们经常会坚持己见。失败会导致他们产生内疚感。例如：这个年龄段的孩子需要被教导如何举止，并应该被教导专注。

• 学龄期：年龄从6岁到青春期。在这个阶段，孩子们变得更有创新精神。他们感到自信，并希望实现自己的目标。如果得不到鼓励，他们可能会感到自卑。例如：青少年应该得到保护，父母需要理解他们，并应该耐心地对待他们。

• 青春期：这个阶段是从童年到成年的转变。在这里，孩子们找到自己的身份，应该得到指导和支持，以帮助他们选择正确的方向。例如：选择理科或文科等专业这样的决定发生在这个阶段。

• 青年期：这个阶段也被称为青年期。在这里，他们开始敞开心扉，并与他人建立更亲密的关系。例如：结交亲密朋友。

• 成年期：在这个阶段，他们专注于建立职业生涯和与重要的人建立关系。例如：申请工作。

• 成熟期：在这个阶段，一个人已经年老，因此在这个阶段，生产力会下降。例如：照顾家庭。

谢尔顿的体质学理论

该理论由威廉·谢尔顿提出。他根据个体的体型将他们划分为方便的类别，从而展现个性。它们是：

• 内胚层型
• 中胚层型
• 外胚层型

内胚层型

在这种类型中，身体柔软而圆润。拥有这种个性的人喜欢舒适，吃得多，喜欢与人交往，渴望得到爱。一些常见的内胚层特征包括大量的脂肪堆积、食欲旺盛、体型较大等。

一些内胚层个性包括约翰·古德曼、杰克·布莱克等。

中胚层型

在这种类型中，身体强壮且呈长方形体格。拥有这种个性的人喜欢冒险，勇敢且有力量。一些常见的中胚层特征包括宽肩膀、窄腰、身体脂肪低。

一些中胚层个性包括詹妮弗·加纳、蒂娜·特纳等。

外胚层型

在这种类型中，身体脆弱，胸部扁平，体型娇小。拥有这种个性的人焦虑、雄心勃勃且敬业。一些常见的外胚层特征包括体型窄小、身体脂肪低等。

一些著名的外胚层体型人物包括布拉德·皮特、李小龙等。

组织行为学 - 知觉

知觉是一个将感官刺激转化为有意义信息的智力过程。它是指我们在脑海中解释所见所闻，并将其用于日后判断和对某一情境、人物、群体等做出结论的过程。

它可以分为六种类型 -

• 声音知觉 - 通过识别振动来接收声音的能力。

• 言语知觉 - 解释和理解所听到的语言声音的能力。

• 触觉 - 通过触摸物体表面上的图案来识别物体。

• 味觉 - 通过称为味蕾的感觉器官品尝物质来接收其风味的能力。

• 其他感觉 - 它们通过身体感知，例如平衡、加速度、疼痛、时间、喉咙和肺部的感觉等。

• 社会世界知觉 - 它使人们能够理解他们社会世界中的其他人和群体。例如 - Priya去一家餐厅，喜欢他们的客户服务，因此她会认为这是一个聚会的好地方，并向她的朋友推荐，朋友们可能会喜欢也可能不喜欢。Priya对这家餐厅的知觉很好。

知觉过程

知觉过程是我们经历的不同知觉阶段。不同的阶段包括 -

• 接收
• 选择
• 组织
• 解释

接收

接收是知觉过程中第一个也是最重要的阶段。它是最初的阶段，一个人在其中收集所有信息并通过感觉器官接收信息。

选择

选择是该过程中的第二个阶段。在这里，一个人接收数据不是随机的，而是有选择性的。一个人根据自己的兴趣或需求从所有信息中选择一些信息。数据的选择受各种外部和内部因素支配。

• 外部因素 - 从外部影响个人知觉的因素包括强度、大小、对比度、运动、重复、熟悉度和新颖性。

• 内部因素 - 从内部影响个人知觉的因素包括心理需求、学习、背景、经验、自我接纳和兴趣。

组织

保持事物有序或同步的方式是组织。为了理解接收到的数据，对其进行组织非常重要。

我们可以通过以下方式组织数据 -

• 根据它们的相似性、接近性、封闭性和连续性进行分组。

• 建立图底关系是知觉中的基本过程。这里，图指的是作为主要焦点的内容，底指的是背景刺激，这些刺激没有引起注意。

• 知觉恒常性，即稳定知觉的趋势，以便上下文变化不会影响它们。

解释

最后，我们有解释的过程，这意味着根据需要或兴趣形成对特定对象的看法。解释意味着我们感知和组织的信息最终通过将其转化为可以分类的内容来赋予意义。它包括刻板印象、晕轮效应等。

知觉在组织行为学中的重要性

我们需要了解知觉在组织中的作用是什么。它在建立不同的知觉作用方面非常重要，例如 -

• 理解要执行的任务。
• 理解分配的任务的相关重要性。
• 理解完成相应任务的首选行为。
• 澄清角色知觉。

例如，小组中的每个成员都必须清楚分配给他们的角色。程序员编写代码，测试人员检查它，等等。

组织行为学 - 激励

动机可以被描述为影响一个人自愿选择行为的方向、强度和持久性的内在力量。它包括 -

• 方向 - 由目标聚焦。

• 强度 - 分配的大量努力。

• 持久性 - 施加努力所需的时间量。

例如 - 团队领导鼓励团队成员高效工作。

动机的特征

动机是一种内在的感觉，即它定义了一个人的心理状态。这是一个持续的过程，我们应该确保它不被干扰。应该完全鼓励一个人。

动机包括三个相互作用和相互依赖的要素 -

• 需要 - 每当生理失衡时产生的需求或不足。

• 驱力 - 为激励员工并为他们提供新机会而组织的各种营地或活动。

• 激励 - 为了保持员工的积极性，需要奖励他们出色工作。

动机的意义

我们需要激励员工是因为以下原因 -

• 有动机的员工更注重质量。
• 与其他员工相比，积极性高的员工生产力更高。
• 它有助于实现人力资源的三个行为维度，即
  • 候选人不仅会被吸引加入公司，还会留在公司。
  • 员工必须以可靠的方式执行任务。
  • 员工在工作中应该具有创造力、自发性和创新性。

马斯洛的需求层次理论

该理论是为了回答“是什么激励个人”这个问题而提出的。当第一个需求完全满足时，第二个需求就会生效。马斯洛通过将需求分成两类来解释需求层次：缺失需求和成长需求。

生理需求

每个人都需要照顾维持生存的基本需求。这些需求包括食物、衣服和住所。这些必需品在相对程度上彼此独立，但都是有限的。

安全需求

每个人都希望生活在一个受到保护的环境中，危险最小，以便他们能够过上和平的生活。安全需求基本上包括免受生理危险（如事故）的保护以及经济安全（如银行账户、健康保险）。

在企业中，它包括工作保障、工资增长等。满足此需求的管理实践包括提供养老金计划、公积金、退休金等。

社会需求

我们都听说过人是社会动物，我们希望和那些我们被爱和被接受的人在一起；没有人希望被评判。这是每个人都渴望的共同需求。

该理论帮助管理者通过识别员工需求来考虑如何鼓励员工。简而言之，它将动机呈现为不断变化的力量，表达自身对不断满足新的和更高层次需求的渴望。

尊重需求

尊重需求意味着人类典型地渴望被他人接受和重视。人们经常参与职业或爱好以获得认可、赢得名声和尊重。根据马斯洛的理论，人类的需求有严格的准则——等级制度，而不是截然分开，而是相互关联的。这意味着尊重需求和随之而来的层次并没有严格地分开，而是密切相关的。

自我实现需求

自我实现意味着实现一个人的全部潜能。马斯洛将其描述为一种渴望完成自己所能做的一切，成为自己所能成为的最完美的人。

X理论与Y理论

我们的管理风格受到我们对激励团队成员的信念和假设的强烈影响，例如：如果我们相信我们的团队成员不喜欢工作，那么我们倾向于采用权威的管理风格。但是，如果我们假设员工以做好工作为荣，那么我们倾向于采用更具参与性的风格。

著名的社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈将管理风格分为两种对比鲜明的理论 -

• X理论
• Y理论

X理论

该理论认为，员工天生缺乏动力并且不喜欢工作，这促使管理者采用权威的管理风格。根据该理论，管理层必须坚定地介入才能完成工作。这种管理风格得出结论，认为员工 -

• 不喜欢工作。

• 逃避责任和被指导的需求。

• 需要被控制、强迫和警告以交付所需内容。

• 需要在每个步骤都受到监督，并制定相应的控制措施。

• 需要被吸引以产生成果，否则他们没有工作动力或积极性。

麦格雷戈观察到，X型员工实际上大多是少数，但在大型组织（如大规模生产环境）中，可能需要X理论管理，并且可能不可避免。

Y理论

该理论解释了一种参与式管理风格，即本质上是分配式的。它得出结论，认为员工乐于工作，具有自我激励和创造力，并且喜欢承担更大的责任。它估计员工 -

• 乐意承担责任并被鼓励完成他们被赋予的目标。

• 探索和接受责任，不需要太多指导。

• 将工作视为生活中的自然组成部分，并以富有想象力地解决工作问题。

在Y型组织中，较低级别的员工参与决策并承担更多责任。

比较X理论与Y理论

现在让我们比较这两种理论 -

动机

X理论认为人们不喜欢工作，他们想避免工作并且不愿意承担责任。

而Y理论认为人们具有自我激励，并且乐于承担责任。

管理风格和控制

在X理论型组织中，管理是权威的，并保持集中的控制。

而在Y理论型组织中，管理风格是参与式的，员工参与决策，但权力保留以执行决策。

工作组织

X理论员工是专门化的，并且工作周期持续不变。

在Y理论中，工作倾向于围绕更广泛的技能或知识领域进行协调。员工还被激励发展专业知识，并提出建议和改进意见。

奖励和评估

X理论型组织以“胡萝卜加大棒”为基础运作，绩效评估是整体控制和补偿机制的一部分。

对于Y理论型组织，评估也是定期和至关重要的，但通常是与组织控制分离的机制。Y理论型组织为员工提供频繁的晋升机会。

应用

尽管X理论管理风格被广泛认为不如其他管理风格，但在大型生产流程和非熟练的流水线工作中仍有其适用之处。

许多Y理论的原则被不同类型的组织广泛接受，这些组织重视并激励积极参与。

Y理论风格的管理适用于知识工作和许可服务。许可服务组织由于其工作的性质而自然地发展出Y理论类型的实践，即使是像呼叫中心运营这样的高度结构化的知识框架，也受益于其激励知识共享和持续改进的原则。

组织行为 - 群体

群体可以定义为两个或两个以上为了实现特定目标而相互作用和相互依赖的个体。群体行为可以被描述为一个群体作为一个整体采取的行动方针。例如：罢工。

群体的类型

个人会形成两种类型的群体。它们是正式群体和非正式群体。让我们了解一下这两种群体。

正式群体

这些是由组织创建的工作群体类型，具有指定的工作分配和根深蒂固的任务。此类群体的行为旨在实现组织目标。

这些可以进一步分为两个子群体：

• 指挥群体 - 由直接向经理汇报的个人组成的群体。

• 兴趣群体 - 由为了实现特定目标而一起工作的个人组成的群体。例如 - 一组在同一个项目上工作并向同一经理汇报的员工被视为指挥群体。一群朋友一起闲逛被视为兴趣群体，或者说俱乐部成员。

非正式群体

这些群体是基于友谊和共同兴趣形成的。这些可以进一步分为两个子群体：

• 任务群体 - 那些一起工作以完成工作或任务的人被称为任务群体。

• 友谊群体 - 那些因共同兴趣或共同特征而走到一起的人被称为友谊群体。

人们为什么加入群体

没有一个特定的原因可以回答为什么个人加入群体。群体帮助个人感觉更强大，减少自我怀疑，并更好地抵御威胁。

以下几点帮助我们理解个人加入群体的需求：

• 安全反映了人数的力量。地位指明了来自属于特定群体的声望。被纳入一个群体被认为很重要，因为它提供了认可和地位。

• 自尊传递了人们的自尊感。成员资格有时会提高自尊感，例如被接受进入一个备受重视的群体。

• 与群体交往可以满足一个人的社会需求。工作群体极大地有助于满足对友谊和社会关系的需求。

• 群体代表权力。许多个人单独无法实现的事情，通过群体努力可以实现。权力可能旨在保护自己免受不合理的要求。非正式群体为个人提供了行使权力的选择。

• 人们可能为了实现目标而加入群体。有时需要不止一个人才能完成一项特定的任务。

群体角色

角色的概念适用于组织内的所有员工以及他们在组织之外的生活。角色是一组预期行为模式，归因于社会单元要求的职位持有者。

个人同时扮演多个角色。员工试图理解社会对他们期望什么样的行为。当个人面临不同的角色期望时，就会经历角色冲突。群体角色分为三种类型：

• 任务导向型角色
• 关系导向型角色
• 个人角色

任务导向型角色

根据个人工作和资格分配的角色被称为任务导向型角色。任务导向型角色可以将个人大致分为六类：发起者、信息提供者、澄清者、总结者、现实检验者以及信息寻求者或提供者。

• 发起者 - 提议、建议、定义的人。

• 信息提供者 - 提供事实、表达情感、给出意见的人。

• 澄清者 - 解释、定义、澄清一切的人。

• 总结者 - 联系、复述、总结、概括的人。

• 现实检验者 - 提供批判性分析的人。

• 信息寻求者或提供者 - 提供信息和数据的人。

这些角色展现了不同个人根据其明确的职位描述所执行的工作。

关系导向型角色

根据个人为维护群体中的健康关系和实现目标所做的努力将个人分组的角色被称为关系导向型角色。此类别中有五类个人，即：协调者、守门人、共识检验者、鼓励者和妥协者。

• 协调者 - 限制紧张局势和调解分歧的人。

• 守门人 - 确保所有人参与的人。

• 共识检验者 - 分析决策过程的人。

• 鼓励者 - 温暖、反应灵敏、积极、表示接受的人。

• 妥协者 - 承认错误、限制冲突的人。

这些角色描绘了个人为了维持健康的自我和群体关系而扮演的各种角色。

个人角色

根据个人为目标项目投入的努力程度对个人进行分类的角色被称为个人角色。五种类型的个人属于这些角色：攻击者、阻碍者、支配者、漫不经心者和回避者。

• 攻击者 - 贬低他人、攻击想法的人。

• 阻碍者 - 无理取闹、反对和叛逆的人。

• 支配者 - 坚持优越性以操纵他人的人。

• 漫不经心者 - 以非生产性的方式参与群体活动的人。

• 回避者 - 特别感兴趣地避免任务的人。

这些是个人在组织中扮演的各种角色。

运作良好的群体

我们知道了什么是群体，为什么形成群体很重要，以及群体导向型角色是什么。现在我们需要知道如何将一个群体标记为运作良好的群体，一个群体需要具备哪些特征才能将其标记为高效的。

当一个群体具有以下特征时，就被认为是有效的。

• 轻松、舒适、友好的氛围。
• 要执行的任务被充分理解并接受。
• 成员认真倾听并积极参与分配的任务。
• 任务明确并被接受。
• 群体了解其运作和功能。
• 人们公开表达他们的感受和想法。
• 遵循共识决策过程。
• 冲突和分歧集中在想法或方法上。

群体行为 - 例子

让我们通过一个例子来理解群体行为。

为了完成一个特定的项目，我们组建了一个由4名成员组成的团队：Rohit、Raj、Sid和Rahul。他们中的任何一个人都不可能单独完成这个项目，因为这可能既费时，而且并非所有成员都掌握了完成项目所需的技能。这表明需要大家团结起来，形成一个团队。

接下来，让我们指定他们的角色。Rohit是发起者，因为他提出了项目的想法；Raj收集项目所需的所有信息和资源，成为信息提供者；Sid是澄清者，因为他解释数据并保存提炼后的信息；Rahul是总结者，因为他总结了项目的成果，即我们通过项目最终获得了什么。这些都是任务导向型角色。

当一群人聚在一起表达他们的想法时，很可能会发生冲突。Rohit试图首先解决所有分歧和争端，并充当协调者；Sid确保每个人都对项目提供充分的支持和努力，并充当守门人；Raj在大家努力完成项目时鼓励和激励他们，是鼓励者；而Rahul在每个阶段都测试项目，并检查主要决策，是共识检验者。这些是每个成员的关系导向型角色。

在个人层面上，他们每个人都有不同的任务要完成。Rohit试图成为团队领导者并将自己的想法强加于他人，我们认为他是一个支配者；Rahul总是找借口避免分配给他的任务，充当回避者；Raj反对一切，但从未提出新的想法，成为阻碍者；而Sid以非生产性的方式参与每个团队活动，成为漫不经心者。

参照群体

它是个人或其他群体进行比较的群体。参照群体用于检查和确定个人或其他群体的特征和社会属性的性质。它是个人在心理上与其相关或渴望与其联系的群体。

它对于决定一个人的自我认同、态度和社会联系至关重要。它成为进行比较或对比以及判断一个人的外貌和表现的参考依据。这些群体充当比较和评估群体和个人特征所需的基准和对比。

参照群体的一个例子可能是财富的确定性。在美国，年收入70,000美元的个人，如果将自己与年收入约22,000美元的中等收入阶层的人进行比较，可能会认为自己很富有。但是，如果同一个人认为相关的参照群体是美国家庭收入最高的0.5%的人，即年收入180万美元或以上的人，那么该个人70,000美元的收入就会让他显得相当贫穷。

群体决策

群体决策，通常被称为协作决策，是指个人共同从面前的备选方案中做出选择的情况。

然后，决策不再归因于任何单个群体成员，因为所有个人和社会群体过程（如社会影响）都对决策结果做出了贡献。

群体做出的决策大多不同于个人做出的决策。例如，群体倾向于做出比单个成员做出的决策更极端的决策，因为个人往往有偏见。

群体决策的优势

群体决策相较于个人决策有两个优势。

协同效应

它指的是整体大于部分之和的理念。当一个群体集体做出决策时，其判断力可能比其任何成员的判断力都强大。通过讨论、质疑和协作的方法，群体成员可以识别出更完整、更强大的解决方案和建议。

信息共享

群体决策考虑了更广泛的信息范围，因为每个群体成员都可以贡献不同的信息和专业知识。信息共享增加了理解，澄清了问题，并促进了朝着集体决策的方向发展。

群体决策的劣势

群体决策的主要劣势如下：

责任分散

群体决策导致责任分散，从而导致对结果缺乏问责制。这样，每个人都对决策负责，但实际上没有人真正负责。此外，群体决策可以使成员更容易拒绝个人责任，并将错误决策归咎于他人。

效率降低

群体决策有时效率可能低于个人决策。因为它需要群体成员积极参与、讨论和协调，这需要额外的时间。如果没有良好的引导和结构，会议可能会陷入琐碎细节的泥潭，这些细节可能对一个人很重要，但对其他人却无关紧要。

群体思维

有效群体决策的最大缺点之一是群体思维。这是一种发生在群体中的一种心理现象，其中对和谐或一致性的渴望导致非逻辑或功能失调的决策结果。

为了最大程度地减少冲突，群体成员避免外部影响并积极压制相反的观点，从而在没有批判性评估替代观点的情况下达成一致意见。

群体思维有时会导致对外部群体的非人道行为。

群体决策制定技巧

为了消除群体思维和群体偏移，我们可以使用四种不同的技巧来帮助我们做出对群体最有利的协作决策。这些技巧是：

• 头脑风暴法
• 名义小组法
• 启发式技巧
• 德尔菲法

头脑风暴法

此技巧包括一群人，通常在五到十人之间，围坐在一张桌子旁，以自由联想的方式产生想法。主要重点是产生想法，而不是评估这些想法。

如果能产生更多想法，那么其中很可能会有一个独特而有创意的想法。所有这些想法都用粉笔写在黑板上，以便所有团队成员都能看到每个想法并尝试改进这些想法。

当问题相对明确且可以简单定义时，头脑风暴法非常有效。复杂的问题可以分解成各个部分，每个部分可以一次单独处理。

名义小组法

此技巧类似于头脑风暴法，但这种方法更有结构性。它激发了个人创造力。成员以名义组成小组并独立运作，独自产生解决问题的想法，并在沉默中书写。成员之间沟通不畅，从而避免了个性强势的压制。

小组协调员要么收集书面想法，要么将它们写在大型黑板上，以便小组的每个成员都能看到这些想法。这些想法会依次逐一讨论，并鼓励每个参与者对这些想法发表评论，以澄清和改进它们。在讨论完所有这些想法后，会评估它们的优点和缺点，并且需要每个积极参与的成员对每个想法进行投票，并根据每个备选解决方案的优先级对其进行排名。

累积排名最高的想法被选为问题的最终解决方案。

启发式互动

此技巧仅适用于某些情况，但在实际需要时是一种极好的方法。问题的类型应使其产生是或否形式的输出。例如，需要决定是否购买产品、是否合并、是否扩张等。这些类型的决策需要进行广泛而详尽的讨论和调查，因为错误的决策可能会产生严重后果。

这种类型的状况既有优点也有缺点。做出决策的小组被分成两个小组，一个赞成“执行”决策，另一个反对赞成“不执行”决策。

第一组列出问题解决方案的所有“优点”，第二组列出所有“缺点”。这些小组会面并讨论他们的发现和理由。

在经过疲惫的讨论后，小组会交换立场，并试图找到自己最初立场的弱点。这种思想的交流和对各种观点的理解导致了对事实的相互接受，因为它们的存在，以便能够围绕这些事实制定解决方案，并最终达成最终决策。

德尔菲法

此技巧是名义小组法的改进版本，不同之处在于它涉及获取彼此之间物理距离较远且彼此之间不认识的专家的意见。

这将小组成员与他人的不当影响隔离开来。基本上，此技巧分类的问题本质上不具体或与特定时间特定情况相关。

例如，该技巧可用于解释战争可能产生的问题。德尔菲法包括以下步骤：

• 首先确定问题并选择专家小组。要求这些专家通过一系列精心设计的问卷提供潜在解决方案。

• 每个专家都会完成并返回初始问卷。

• 问卷结果在中央位置汇总，中央协调员根据之前的答案准备第二套问卷。

• 每个成员都会收到结果副本以及第二套问卷。

• 要求成员审查结果并回复第二套问卷。结果通常会引发新的解决方案或促使原始想法发生变化。

• 重复此过程，直到达成普遍协议。

组织行为 - 领导力

领导力可以定义为管理层做出明智决策并激励他人出色表现的能力。它是引导他人行为以实现共同目标的过程。简而言之，领导力就是通过他人完成工作。

领导力的重要性

领导力在公司中非常重要，因为它可以提高团队成员的工作绩效，提高成员的积极性和士气，并帮助应对变化。

领导力通过在组织成员中建立责任感和问责制来促进组织成功。简而言之，它增加了组织的价值。

领导者与管理者

领导者是人们追随的人，或指导或引导他人的人。管理者是指负责指导和控制组织或其部门内工作和员工的人。

两者之间的主要区别在于，领导者以身作则，而管理者则规定期望。如果管理者违反规则，这将损害其作为管理者的职位。如果领导者违背了他或她试图树立的榜样，这将被视为挫折。以下是一些两者之间细微的差别：

• 领导者是创新者和创造者，而管理者是指挥者。

• 领导者不可能是管理者，但反之则有可能，管理者不仅仅是领导者。

• 领导者做正确的事，而管理者使事情变得正确。

• 领导者处理变化，而管理者计划变化。

• 领导者指示去做某事，而管理者则计划所有需要做的事情。

• 领导者鼓励人们，而管理者控制人们。

• 领导者处理沟通、信誉和授权，而管理者则处理组织和人员配备。

领导风格

工作环境中存在不同的领导风格。组织的文化和目标决定了哪种领导风格最合适。一些组织在组织内部提供不同的领导风格，具体取决于需要完成的任务和部门需求。

我们在企业界发现了五种不同的领导风格。它们如下：

放任型

放任型领导者不会直接监督员工，也不会向其监管下的人员提供定期更新。经验丰富且训练有素的员工，对监督的要求最少，属于放任型领导风格。

但是，并非所有员工都具备这些特征。这种领导风格阻碍了需要监督的员工的生产力。放任型风格意味着管理者没有实施任何领导或监督工作，这可能导致生产力低下、控制力不足和成本增加。

专制型

专制型领导风格允许管理者独自做出决策，无需他人的意见。管理者拥有完全的权力，并将自己的意志强加于员工。没有人反对专制型领导者的决定。古巴和朝鲜等国家实行专制型领导风格。

这种领导风格有利于需要直接监督的人。参与群体活动的有创造力的员工讨厌这种领导风格。

参与型

这也被称为民主型领导风格。它重视团队成员和同行的意见，但做出最终决策的责任在于参与型领导者。参与型领导力可以提高员工士气，因为员工可以为决策过程做出贡献。这让他们感到自己的意见很重要。

当组织需要在内部进行变革时，参与型领导风格有助于员工轻松接受变革，因为他们在这一过程中发挥了作用。当公司需要在短时间内做出决策时，这种领导风格会面临挑战。

交易型

交易型领导风格是由奖惩的概念形成的。交易型领导者认为，员工的表现完全取决于这两个因素。当有鼓励时，工人们会尽最大努力，并且奖励在大多数情况下都是金钱形式的。如果他们未能达到既定目标，则会得到负面评价。

交易型领导者更加关注员工的物质和安全需求。

变革型

变革型领导力能够通过组织获得的人力资本效益来影响员工的认知。这些领导者能够通过引入知识管理流程、鼓励员工之间的沟通以及营造健康的组织文化来获得更高的收益。

它通过创造参与式环境或文化来促进组织创新。它培养了一种员工可以自主表达自己的经验和分享知识的文化。

人们发现，变革型领导者比交易型和放任型领导者更具创新性。

传统理论

传统理论是基于人类不同特质的理论。它假设领导者是天生的，而不是后天培养的。根据该理论，领导行为是领导者所拥有所有特质的总和。

因此，该理论提供了成功且完整的领导者的概况。根据该理论，人类有五种特质。它们是：

• 体格特征 - 包括精力、活力、外貌和身高。

• 能力特征 - 包括判断力、知识和口齿伶俐。

• 个性特征 - 包括自信、创造力和热情。

• 工作特征 - 包括组织能力和成就感。

• 社会特征 - 包括人际交往能力、合作精神、受欢迎程度和声望。

缺点

以下是该理论的主要缺点：

• 特质排列不分重要性。
• 没有量化工具可以评判人类特质。
• 此特质无法普遍适用。
• 此特质是可以获得和发展的。
• 避免情境因素。

领导力理论

行为理论

该理论解释了领导力的有效性。根据该理论，领导力具有两个品质，即发起结构和体贴。这些品质在较高和较低的水平上进行了测试，并具有彼此适当的交叉。

发起结构

它是指领导者在多大程度上以任务为导向，并指导员工朝着目标努力。在这种情况下，领导者会发出指示，制定计划并安排工作活动。

体贴

它是指领导者在多大程度上关心下属、想法和感受。体贴的领导者很友好，他们关心下属的福祉和满意度。

这种类型的领导力是通过绩效实现的，并且被发现是有效的。但它不是最佳方式，因为它没有考虑情境因素。

权变理论

根据保罗·赫西和肯·布兰查德提出的该理论，认为领导者的有效性取决于其追随者的行动或准备情况。准备情况是指追随者在多大程度上能够并且愿意实现目标。

该理论基于四种情况进行解释。

• 案例1 - 在案例一中，我们有高关系行为和低任务行为。领导者激励追随者并帮助他们做出决策。在这种情况下，可能看不到太多的生产力，但团队意识很高。

• 案例2 - 在案例二中，我们有高关系行为以及高任务行为。在这种组合中，领导者解释决策并帮助建立员工的信心。在这种情况下，生产力和对领导者的忠诚度更高。

• 案例3 - 在案例三中，我们有低关系行为和低任务行为的组合。在这里我们看到领导者将决策权委托给追随者。在这种情况下，沟通不畅，生产力低下。

• 案例4 - 在这里，我们处理低关系行为和高任务行为的组合。领导者给出具体指示并监督绩效。该理论仅在领导者无论追随者的准备情况如何都改变其风格时才有效。

冲突管理

冲突可以定义为由于不兼容或相反的需求、驱动力、愿望以及外部或内部需求而导致的心理斗争。有人的地方就有冲突。

它们通常与负面联系在一起。然而，这是不准确的，因为冲突对于健康的人际关系是必要的。这完全取决于我们解决冲突所使用的方法。

冲突的分类

当我们想到不同类型的冲突时，我们可能会立即想到文学作品中提到的那些冲突，尤其是在虚构作品中。当然，它们可以应用于现实生活。然而，在当代，易于识别的冲突类型分为四种：

• 个人内部
• 群体内部
• 人际之间
• 群体之间

个人内部冲突

个人内部冲突发生在个人内部。这个人在他自己的脑海中体验到它。因此，这是一种心理上的冲突类型，涉及个人的思想、价值观、原则和情感。个人内部冲突可能以不同的形式出现，从简单平凡的例如决定午餐是否成为素食主义者，到可能影响重大决策例如选择职业道路。

但是，如果您发现难以解读内心的挣扎，那么这种类型的冲突可能很难处理。它会导致不安和焦虑，甚至会导致抑郁。在这种情况下，建议寻求一种通过与他人沟通来释放焦虑的方法。最终，当个人发现自己摆脱了这种情况时，他/她可以变得更有能力。因此，这种经历会引发积极的改变，有助于个人成长。

群体内部冲突

群体内部冲突发生在一个团队内的个人之间。团队成员之间的矛盾和误解会导致群体内部冲突。它始于人际分歧，例如团队成员具有不同的个性，这可能导致紧张或观点和想法上的差异。例如，在演示文稿期间，团队成员可能会发现主持者提出的概念由于意见分歧而存在错误。

在一个团队中，冲突有助于做出决策，最终使他们能够作为一个团队实现目标。但是，如果冲突的程度破坏了成员之间的和谐，那么将需要来自不同方的某些严肃指导才能解决它。

人际冲突

人际冲突是指两个人之间的冲突。基本上，这是由于人们之间的一些差异而发生的。我们拥有不同的个性，这通常会导致不兼容的选择和意见。因此，这是一种自然发生的现象，最终有助于个人成长或发展我们与他人的关系。

此外，需要进行调整才能管理这种类型的冲突。但是，当人际冲突变得过于具有破坏性时，可以请调解员介入以解决问题。

群体之间冲突

群体之间冲突发生在组织内不同团队之间出现误解时。例如，组织的营销部门可能会与客户支持部门发生冲突。这是因为这些不同群体的目标和利益各不相同。除此之外，竞争也助长了群体之间冲突。还有其他因素会加剧这种类型的冲突。其中一些因素可能包括资源竞争或一个群体为其他群体设定的界限，这些界限形成了他们自己作为团队的身份。

冲突不应总是被视为问题，而有时它是一个成长的机会，并且可以成为在群体或个人之间打开沟通的有效手段。但是，当冲突开始抑制或破坏生产力并导致更多冲突时，则需要进行冲突管理来解决问题。

冲突解决

冲突解决是一种方法，通过这种方法，两个或多个当事方找到他们之间分歧的和平解决方案。分歧可以是个人、财务、政治或情感上的。当出现分歧时，通常最佳的行动方案是通过协商来解决分歧。我们都知道，当人们聚集在一起讨论时，一个人认为正确的事情，另一个人不一定也这样认为，这种思维或心态上的差异会导致冲突。

“我在工作中尽力而为，而你却期望我做得更多！为什么不问问其他团队成员呢？” 这是冲突的开始！让我们了解一些冲突管理技巧。

冲突管理技巧

当与我们意见相左的人有不同的思维方式时，我们就会发生冲突。在工作场所发生意见分歧是很常见的。有时两个或多个员工之间存在冲突，有时员工与管理人员之间存在冲突，等等。现在问题是，我们如何以建立个人和同事关系的方式来管理分歧？

以下是冲突管理理论中五种应对压力局面的策略。它们都不是“一刀切”的答案。在特定情况下哪种方法最佳取决于各种因素，包括对冲突水平的评估。

• 合作 - 双赢

• 妥协 - 有得有失

• 迁就 - 输赢

• 竞争 - 赢输

• 回避 - 无赢家/无输家

合作

此技巧遵循“我赢，你赢”的规则。合作意味着通过整合多人提出的想法来共同努力。这里的目标是找到一个每个人都可接受的创造性解决方案。它需要大量的投入时间，但不适用于所有冲突。

此技巧用于以下情况：

• 信任度高
• 我们不想承担全部责任
• 我们希望其他人也“拥有”解决方案
• 相关人员愿意改变思维方式
• 我们需要克服敌意和不快

但是，此过程需要大量的时间和精力，有些人可能会利用他人的信任和坦诚。

示例 - 商业人士应与经理合作制定政策，但有关办公用品的协商决策会浪费本可以花在其他活动上的时间。

妥协

此技巧遵循“你退一步，我退一步”的规则。妥协意味着彼此调整意见和想法，并考虑一个可以满足双方某些观点的解决方案。同样，双方都需要放弃一些想法，并同意对方的观点。

此技巧可用于以下情况：

• 平等的级别的人对目标同样投入

• 通过对复杂事务的各个部分达成中间解决方案可以节省时间

• 目标的重要性适中

使用此技巧可能会破坏重要的价值观和长期目标。如果最初的要求很高，并且主要是在没有履行妥协解决方案的承诺的情况下，此过程可能无法奏效。

示例 - 两个朋友发生了争吵，他们决定通过相互理解来妥协。

迁就

此技巧遵循“我输，你赢”的规则。迁就意味着放弃想法和思想，以便另一方获胜并结束冲突。此技巧可用于以下情况：

• 某个问题对我们来说没有对另一个人那么重要

• 我们意识到自己错了

• 我们愿意让其他人从错误中学习

• 我们知道我们无法获胜

• 时机不对，我们宁愿为将来积累信誉

• 和谐极其重要

• 双方共同点的重要性远大于他们的分歧

但是，使用此技巧，自己的想法不会得到关注和认可，并且可能会失去影响力。

示例 - 当我们与爱人发生争吵时，我们选择让他们获胜。

竞争

此技巧遵循“我赢，你输”的规则。竞争意味着当存在争议时，个人或群体不愿意合作或调整，而只是希望对方失败。此技巧可用于以下情况：

• 我们知道你是对的。

• 时间紧迫，需要快速做出决定。

• 一个性格强势的人试图压制我们，我们不想被利用。

• 我们需要维护自己的权利。

此技巧可能会进一步加剧冲突，或者输家可能会进行报复。

示例 - 在辩论中，拥有更多事实的一方获胜。

回避

此技巧遵循“无赢家/无输家”的规则。回避意味着拒绝双方提出的想法，并让第三方介入，在不偏袒任何一方的情况下做出决定。此技巧可用于以下情况：

• 冲突很小，关系岌岌可危

• 我们在数到十来冷静下来

• 更重要的问题正在紧迫，我们觉得没有时间处理这个特定的问题

• 我们没有权力，并且看不到满足我们关切的机会

• 我们情绪过于投入，我们周围的人可以更成功地解决冲突

使用此技巧可能会导致推迟冲突，这可能会使情况变得更糟。

示例 - Rahul 和 Rohit 发生了争吵，他们的母亲过来惩罚了他们两人。

组织行为 - 文化

组织文化可以定义为组织中实践的群体规范、价值观、信念和假设。它为企业带来稳定和控制。组织更加稳定，其目标可以更清晰地理解。

组织文化帮助小组成员解决分歧，克服障碍，并帮助他们应对风险。

组织文化的要素

组织文化中可以看到两个关键要素：

• 可见要素 - 这些要素为外部世界所见。例如，着装规范、活动、设置等。

• 不可见要素 - 这些群体内部的要素无法被群体或企业外部的人看到。例如，价值观、规范、假设等。现在让我们讨论一些组织文化的其他要素。它们是：

• 故事 - 有关公司或创始人的历史故事。

• 仪式 - 组织作为习惯遵循的精确实践。

• 象征 - 公司的标识或签名或风格声明。

• 语言 - 所有成员都可以遵循的通用语言，例如英语。

• 实践 - 纪律、日常工作或说每个人都严格遵守的紧密日程安排。

• 价值观和规范 - 公司赖以建立的理念或公司的思想被认为是其价值观，而采用这些价值观的条件被称为规范。

• 假设 - 这意味着我们在没有任何事实的情况下认为某些事情是正确的。假设可以作为工作的标准，意味着员工准备自己保持高于标准。

不同类型的组织文化

企业遵循的文化可以进一步分类为不同的类型。它们是：

• 机械式和有机式文化
• 权威式和参与式文化
• 亚文化和主流文化
• 强势文化和弱势文化
• 创业文化和市场文化

机械式和有机式文化

机械式文化是由正式规则和标准操作程序形成的。需要向员工明确定义一切，例如他们的任务、责任和相关部门。沟通流程是根据组织给出的方向进行的。问责制是机械式文化的重要因素之一。

有机式文化被定义为组织中社会价值观的精髓。因此，公司中存在高度的社交性，正式规则和条例很少。它有一个系统的权力等级制度，导致沟通自由流动。有机式文化的一些关键要素包括权力、责任、问责制和直接面向员工的流程。

权威式和参与式文化

权威式文化意味着一个人的权力。在这种文化中，权力掌握在最高管理层手中。所有决策均由最高管理层做出，员工不参与决策以及目标制定过程。当局要求员工服从，并在员工犯错或违规时警告他们进行处罚。这种文化为军事组织所遵循。

在参与式文化中，员工积极参与决策和目标制定过程。顾名思义，它相信协作决策。在这种类型的文化中，员工是完美主义者、积极主动和专业的。除了集体决策外，这里还出现了集体解决问题的过程。

亚文化和主流文化

在亚文化中，组织中的一些成员创造并遵循一种文化，但并非所有成员都遵循。它是组织文化的一部分，因此我们可以在一个组织中看到许多亚文化。公司的每个部门都有自己的文化，这会转化为亚文化。因此，组织文化的强度和适应性取决于亚文化的成功。

在主流文化中，大多数亚文化结合起来形成主流文化。主流文化的成功取决于亚文化的同质性，即不同文化的混合。在同一时间，也可以看到主流文化和少数文化之间的一些冷战。

强势文化和弱势文化

在强势文化中，员工忠诚并对组织有归属感。他们为自己的公司以及他们所做的工作感到自豪，他们通过适当的协调和控制努力实现自己的目标。感知和承诺是员工内部看到的两个方面。在这种文化中，员工流动率低，生产率高。

在弱势文化中，员工几乎不赞扬自己的组织。对公司没有忠诚度。因此，员工不满和高劳动流动率是这种文化的两个方面。

创业文化和市场文化

创业文化是一种灵活且勇于承担风险的文化。在这里，员工表现出创新的思维方式，并在实践中进行实验。个人的主动性使目标更容易实现。员工在活动中享有自由。组织奖励员工的出色表现。

市场文化基于目标的实现。它是一种高度以目标为导向且完全以利润为导向的文化。这里员工与组织之间的关系是为了实现目标。工人之间的社会关系没有激励作用。

如何创建组织文化

组织文化是通过结合以下提到的某些标准创建的：

• 组织的创始人可能部分设定了一种文化。

• 组织标准所处的环境可能会影响其活动以设定一种文化。

• 有时不同组织之间文化的交流会创造出不同的新文化。

• 组织成员可能会设定一种适应性强的文化。

• 由于时间和情况的需求，组织中也会产生新的文化。

组织的文化可能会因员工构成、并购、计划中的组织变革以及其他组织文化的影响而发生变化。

组织行为 - 变革

组织变革可以定义为组织结构、技术或人员或组织行为的改变。这里我们需要注意到，组织文化变革不同于组织变革。这里实施了一种新的方法或风格或新的规则。

组织变革的发生是由于两个主要因素：

• 外部因素 - 外部因素是指存在于企业外部但迫使企业改变或实施新法律、规则等的因素。例如，所有银行都必须遵守印度储备银行制定的规则。

• 内部因素 - 内部因素是指在组织内部引起或引入的导致变革的因素。例如，工作场所禁止吸烟。

库尔特·勒温的场力分析

库尔特·勒温是一位著名的组织理论家，他提出了组织变革的场力分析。在他的理论中，他优先考虑了组织变革的两个因素：

• 驱动力 - 驱动力可以定义为使组织在结构、人员和技术方面发生变化的组织力量。简而言之，它推动组织从一种文化转变到另一种文化。

• 恢复力 - 恢复力是将文化从现有状态改变回旧状态的力量。它表示向后运动，而驱动力表示向前运动。

组织变革的重要性

组织需要变革，因为始终存在进一步发展的希望，为了在竞争激烈的市场中生存，组织需要随着变化而更新。但是，我们列出了一些原因来解释为什么组织在实施之前会故意进行更改并进行仔细计划。

• 它改善了满足人们经济需求的手段。
• 它提高了组织的盈利能力。
• 它促进了员工的满意度和福祉。

计划变革

我们可以将计划变革定义为任何类型的预先进行的且为改进而不同的更改或修改。

计划变革的必要性

当由于两种类型的力导致对变革的需求时，组织中就会发生计划变革。这些力量被分为内部来源和外部来源。

导致组织计划变革的内部力量包括生产和服务过时、新的市场机会、新的战略方向、日益增长的劳动力多样性和社会文化价值观的转变。

导致组织计划变革的外部力量包括监管机构、竞争对手、市场力量、客户和技术。这些力量中的每一个都可能对大小、公私、商业或非商业组织造成迫切的变革需求。

计划变革的过程

一旦管理层决定在组织中实施一些变革，就需要谨慎进行，因为这是一个非常敏感的问题。所有员工适应变化都非常重要。根据库尔特·勒温的说法，计划中的组织变革分三个不同的阶段实施。它们是：

• 解冻 - 在此阶段，组织研究是否需要更改，更改的内容和原因。考虑到整个情况，组织决定进行适当的更改。因此，根据需要制定计划和策略。

• 改变 - 在此阶段，组织执行变更计划和方案。为此，采取适当的预防措施，以保持员工和管理层之间的合作与协调，避免沟通不畅或争议。根据需要安排足够的监督和控制。

• 再冻结 - 这是为了带来组织变革的最后阶段。通过监督，组织试图评估变革的有效性。收集所有这些信息，管理层会解释是否继续或用其他替代方案替换变革，或进行进一步的微调。

计划变革的类型

根据公司的需求，计划变革分为三种类型。它们是：

• 结构变革
• 技术变革
• 人员变革

结构变革

当需要在以下领域进行发展时，我们说需要进行计划的结构变革：

• 管理变革
• 新管理
• 职位或地点变革
• 目标、规则、条例等的变革
• 开设新分店

技术变革

当需要在以下领域进行发展时，我们说需要进行计划的技术变革：

• 办公自动化需求
• 安装新的硬件和软件
• 执行新的工作流程
• 生产功能的新方法
• 生产新的产品和设备
• 新的培训、研究和开发计划

人员变革

当需要在以下方面进行发展时，我们称之为所需的计划变革是人员变革 -

• 新的候选人要求
• 晋升或降职
• 调往其他地点
• 停职或解雇
• 借调
• 培训与发展

组织行为 - 发展

组织发展是一个研究、理论和实践领域，致力于扩展人们如何实现成功的组织变革和绩效的知识和有效性。

组织发展不是可以在组织中一夜之间完成的转型，而是一个必须系统地执行并照顾外部环境的渐进过程。

组织发展技术

公司采用组织发展技术来改变抵制变革的人员的行为。这是一个旨在改变人们的价值观、规范、态度、感知和行为，并提高人际关系质量的计划。一些主要的组织发展技术包括 -

• 敏感性训练
• 调查反馈
• 过程咨询
• 团队建设
• 群体间发展

现在让我们看看所有这些技术。

敏感性训练

这里敏感性指的是人类心理的一个方面，必须对其进行塑造，使其按照群体期望的方式行动。在这种技术中，一个人自身的弱点被暴露出来，成员了解其他人如何对他们做出反应。重点在于群体动力学和解决人际关系纠纷。

其目的是改善人们的行为，以便在没有任何权力或影响的情况下维持良好的人际关系。成员被鼓励进行坦诚的、心与心的交谈，以培养成熟的关系。敏感性训练与心理治疗接壤，其中情感和肢体语言都被考虑在内。

调查反馈

在这种技术中，使用问卷调查剔除群体之间的差异，这些问卷识别出同一工作家庭、群体或部门之间感知的差异。然后对收集到的数据进行制表和分发，以便进一步讨论。这成为进一步讨论的基础，任何差异都可以通过与所有相关人员进行公开讨论来解决，进行辩护和反对，直到达成共识。这种技术主要关注想法，而不是提出这些想法的人。

过程咨询

在这种技术中，公司可以寻求公司内部或外部专家的支持。公司必须检查过程咨询是否由外部专家完成，并由组织内部的权威人士提供必要的支持。

团队建设

在这种技术中，在群体或群体间层面上进行了尝试。主要目标是改善协调，从而提高作为群体的绩效。这可以通过目标设定、发展人际关系、角色分析以识别角色和责任以及团队流程分析来完成。

群体间发展

群体间发展技术试图改变群体对自己或对其他群体的看法。这可以通过组织独立的群体会议、制定包含自身感知、对其他部门的看法以及其他人如何看待他们的清单、尝试理解和解决冲突的根本原因，或对群体进行分组以消除群体之间彼此之间感知和印象的差异来完成。