设计思维 - 定义阶段

现在，我们已经了解了客户的问题和背景。 现在是时候定义我们的问题并得出问题陈述了。 该陈述将为我们提供必要的指导，以解决客户面临的问题。

作为一名设计思维者，我们需要涵盖我们在“共情”阶段获得的所有要点和答案。 这就是综合过程发挥作用的地方。 我们必须将所有答案组合在一起，并将它们转换为**连贯的单一陈述**。

定义问题的第一步是找到用户是谁，他/她/他们的需求是什么，然后从答案中获得见解。 思考**“我们如何才能？”** 问题。 例如，“我们如何才能激励 DT 中的员工？”，“我们如何才能解决绩效评估评级与员工流失之间联系的问题？”，“我们如何在不影响其质量和强制性先决条件资源的情况下降低知识转移计划的成本？”以及许多其他类似的问题。

但是我们如何生成这些问题呢？ 简而言之，“我们如何才能生成‘我们如何才能’问题？” 以下指南将帮助设计思维者提出此类问题。

• **放大优点** - 设计思维者必须思考如何放大客户需求的积极方面。 例如，我们可以考虑如何提高未离职员工的士气，或者如何提高 DT 中知识转移计划的质量。

• **消除缺点** - 设计思维者需要消除在问题中观察到的所有不良因素。 在 DT 问题的情况下，我们必须消除知识转移成本过高和公司缺乏动力的问题。 我们还需要消除绩效评估评级对员工的负面影响。

• **探索相反面** - 设计思维者需要集思广益，思考如何将问题转化为机会。 在 DT 的情况下，我们可以考虑缺乏动力如何成为员工集思广益并提出一种在工作场所带来更多动力和活力的方法的机会。

• **质疑假设** - 此步骤涉及质疑手头的假设。 假设 DT 需要为其新员工进行知识转移。 这种知识转移流程真的不可或缺吗？

• **识别意想不到的资源** - 设计思维者应该尝试查找客户未提及的其他资源是否可以利用？ 在 DT 的情况下，考虑一下我们如何使用其他资源来培训员工或激励组织中的员工。

• **创建类比** - 设计思维还包括，除其他事项外，如何在手头的问题和不相关的图像之间建立联系。 DT 可以考虑类似的案例或情况，其中存在知识转移和人员激励等问题。 DT 可以考虑这些问题是如何解决的。

• **将问题分解成碎片** - 在这里，分析在问题定义能够综合之前会再次短暂出现。 从“共情”部分讨论的要点可以分解成基本片段，以简化工作。

通过研究每个方面，我们遇到了以下问题陈述：“DT 应该如何以低成本有效地激励其现有员工并培训其新的人力资源？”

您也可以创建自己的问题陈述，它甚至可能比上面的更好。