设计思维 - 快速指南

设计思维 - 简介

设计思维是一种设计师用来集思广益并解决与设计和设计工程相关的复杂问题的方法论。它也有助于设计师为客户找到创新、理想且前所未有的解决方案。

设计思维广泛应用于医疗保健和健康、农业、粮食安全、教育、金融服务和环境可持续性等领域，仅举几例。设计思维在数字领域有所帮助，推动了物理产品的开发，刺激了社会创新项目等等。

迭代设计过程帮助设计师以有意义的方式让客户参与进来。它不仅是一种提出问题可行解决方案的策略，而且还是一种思考不可思议的解决方案，然后尝试使它们不仅可行，而且切实可行的方法。

设计思维融合了逻辑、强大的想象力、系统的推理和直觉，将有望解决客户问题的想法带到桌面上，并取得理想的结果。它有助于将创造力与商业洞察力结合起来。

设计思维的起源

这是一种源于斯坦福大学的设计方法论，如今被认为是业界最受追捧的技能之一。设计思维的概念最初只考虑了几个领域，但现在被发现适用于无数学科，从医学和航空航天到管理、运营和人力资源规划。

设计思维技能的教学和获取变得如此重要，以至于现在世界一些顶尖大学以及全球领先的跨国公司都在教授它。

印度第二大 IT 公司 Infosys Ltd.，提供商业咨询、信息技术和软件工程服务，也已将设计思维作为每位员工必须掌握的技能。

美国的斯坦福大学和德国的波茨坦大学也推广了设计思维，称其为专业人士最有用的技能之一。

跨职业应用

在大型实体对设计思维的支持和鼓励下，不难理解设计思维在不久的将来对各种职业的重要性以及影响力。设计思维是一种在复杂性中寻找简单性、提高设计产品体验质量以及通过解决客户面临的目标问题来满足客户需求的方法论。设计思维是制定有效和高效的组织变革策略的核心。

设计思维是一个五步过程，每个步骤都专注于一个特定的目标。每个步骤都独立于下一个步骤，但都源于上一步。设计思维者在执行一个步骤时不应考虑后续步骤。

例如，在定义问题时不建议考虑解决方案。必须详细地写出问题定义，不要遗漏任何要点，即使这会使找到解决方案变得困难。在本教程中，我们将了解设计思维的重要性及其对战略发展的影响，然后我们将探讨设计思维的每个步骤。

设计思维 - 定义

在科学领域中，将设计作为一种简化方式解决复杂问题的想法起源于 Herbert A. Simon 于 1969 年撰写的《人工科学》一书。Robert McKim 于 1973 年撰写的《视觉思维体验》一书为设计工程实现了同样的目的。

1987 年，Peter Rowe 题为“设计思维”的著作描述了规划师、设计师和建筑师使用的方法和途径。Robert McKim 的工作在 20 世纪 80 年代到 90 年代由斯坦福大学的 Rolf Faste 巩固，然后 David M. Kelly 将设计思维应用于商业利益。David M. Kelly 于 1991 年创立了 IDEO。

大多数试图解决客户问题和满足客户需求的行业之所以失败，仅仅是因为他们从外部看待问题。但是，如果我们从内部看待许多问题，则可以以更好的方式解决它们。

根据《福布斯》杂志的一篇文章，全球组织面临的许多问题都是多方面的，并且是日益复杂的商业模式的一部分。全球交易的扩展、国际伙伴关系的增长以及人力资源的去中心化基础正在带来挑战，这些挑战需要全球视野，因此需要不同的视角来解决问题。

设计思维的特点

此类问题需要多维解决方案。设计思维在这方面有所帮助。它不仅帮助专业人员提出解决方案，而且还帮助组织获得其竞争对手的竞争优势。以下是设计思维带来的好处。这些也恰好是设计思维的显著特征。

在复杂性中寻找简单性。
拥有美观且具有视觉吸引力的产品。
提高客户和最终用户的体验质量。
为现实世界的问题创造创新、可行且切实可行的解决方案。
满足最终用户的实际需求。

世界上大多数挑战都无法解决，因为试图解决这些问题的人过于关注问题陈述。在其他时候，问题陈述被忽视，并且过度强调寻找解决方案。

设计思维有助于在问题陈述和开发的解决方案之间取得平衡。以设计为导向的思维方式并非以问题为中心，而是以解决方案为中心且以行动为导向。它必须包含分析和想象力。设计思维是通过设计来解决问题和化解问题情境的途径。

创新策略

设计思维也被认为是一种创新策略。它导致创新发生巨大改进。这就是为什么设计思维构成有效战略发展和无缝组织变革的核心。任何涉及人际互动的方面，从产品、服务、流程等，都可以通过设计思维得到改进。这一切都取决于设计师创造、管理、领导和创新的方式。

设计思维的使用

设计思维的基本原则是创新是可以被规范的。创新不是一种只有少数天才才能体验到的难以捉摸的实体。相反，它是一种可以通过一套实用且细致的工具、方法论和框架系统地解决的实践。

设计思维帮助你学习以下内容。

如何优化创新能力？
如何为最终用户开发各种概念、产品、服务、流程等？
如何利用创新的多元化理念？
如何将有用的数据、个人见解和模糊的想法转化为切实可行的现实？
如何通过针对客户的实际需求来与客户和最终用户建立联系？
如何使用设计师在其职业中使用的不同工具来解决客户的问题？

设计思维帮助各行各业的人以有计划、有条理和系统的方式找到解决方案。分步过程有助于在牢记问题陈述和所需解决方案的同时创建解决方案。

设计思维 - 应用

设计思维在各种职业中都有应用。从体育、教育和研究到商业、管理和设计，设计思维被全球专业人士广泛使用。

设计思维介于分析思维和直觉思维之间。分析思维涉及纯粹的演绎推理和归纳逻辑推理，利用定量方法得出结论。但是，直觉思维是指在没有任何推理的情况下知道某事。

这是两种极端的思维方式。设计思维以最佳方式利用了这两种极端。直觉思维有助于未来的发明，而分析思维则有助于创造现在可复制的创意。使用这些未来解决方案的意愿就是所谓的溯因逻辑。

商业

设计思维通过优化产品创建、营销和合同续签流程来帮助企业。所有这些流程都需要公司范围内的客户关注，因此设计思维极大地帮助了这些流程。设计思维帮助设计思维者对客户产生深刻的同理心，并创造出完全满足其需求的解决方案。解决方案的交付并非仅仅为了技术本身。

信息技术

IT 行业生产了许多需要试验和概念验证的产品。该行业需要对用户产生同理心，而不仅仅是部署技术。IT 不仅仅是关于技术或产品，还包括其流程。开发人员、分析师、顾问和经理必须集思广益，为解决客户的问题寻找可能的方案。这就是设计思维大有裨益的地方。

教育

教育部门可以通过收集学生对其需求、目标以及他们在课堂上面临的挑战的反馈，来充分利用设计思维。通过研究他们的反馈，教师可以提出解决方案来应对他们的挑战。

例如，来自纽约的二年级教师 Michael Schurr 意识到他的学生会更喜欢降低的公告栏。他还发现为学习的学生创造舒适的半私人空间的想法很有用，因为它为他们提供了学习的空间。结果，他的学生变得更加投入，并感到自由地移动。

医疗保健

设计思维也有助于医疗保健。政府的医疗保健支出和医疗保健设施的成本与日俱增。世界各地的专家都担心如何以低成本为人们提供优质的医疗保健。

位于加州威尼斯的威尼斯家庭诊所为如何开设一家低成本的儿童诊所以服务低收入家庭提出了创新解决方案。诊所需要解决资金、交通和语言障碍等问题。并且所有这些都需要以低成本为贫困儿童服务。培养良好的健康状况以及盈利是一项挑战，因为它听起来不可持续。通过使用设计思维，诊所解决了系统中的低效率和长期存在的危机。

随后，诊所采用了令人惊叹的创新方法来为儿童提供服务。如何在教程的后续部分中看到他们如何解决各种问题。

设计思维 - 基于解决方案

设计思维承诺为组织关注的问题提供切实可行、实用且创新的解决方案，并提供系统的方法来寻找解决方案。设计思维的显著特征是它鼓励以解决方案为中心的思考或基于解决方案的思考。设计思考者应该对整个过程的目标有清晰的认识。设计思考者不应解决每个具体问题，而应以最终目标为出发点开始整个过程。

这种方法之所以有效，是因为通过关注当前和未来状况以及问题陈述的参数，可以同时探索替代解决方案。

设计思维与科学方法

设计思维方法与科学方法完全不同。科学方法从严格定义问题的全部参数开始，以便得出解决方案。但是，设计思考者应该识别问题陈述的已知方面和模糊方面以及当前情况。这种思维方式有助于发掘隐藏的参数并打开通往解决方案的替代路径。

迭代方法 - 由于设计思维是一种迭代方法，因此在开发实现最终目标的更大解决方案的过程中，中间解决方案也可以作为制定替代路径的潜在起点。这有时也可能导致问题陈述的重新定义。

以问题为中心与以解决方案为中心

以问题为中心的解决者和以解决方案为中心的解决者之间有什么区别？心理学家布莱恩·劳森在1972年找到了这个问题的答案。

在他的一项实验中，他选择了两个学生群体；一个群体由建筑学最后一年学生组成，另一个群体由研究生科学学生组成。这两个群体被要求用一组彩色盒子创建单层结构。结构的周长必须优化红色或蓝色；但是，存在一些未指定的规则来控制某些块的放置和关系。

劳森发现 -

“科学家们采用了一种技术，即尽可能快地尝试一系列使用尽可能多不同积木和积木组合的设计。因此，他们试图最大化他们可以获得的关于允许组合的信息。如果他们能够发现控制哪些积木组合被允许的规则，那么他们就可以寻找一种安排，这种安排将在布局周围呈现所需的颜色。[以问题为中心]相比之下，建筑师选择他们的积木是为了获得适当颜色的周长。

如果事实证明这不是一个可接受的组合，那么下一个最有利颜色的积木组合将被替换，依此类推，直到发现一个可接受的解决方案。[以解决方案为中心]”

- 布莱恩·劳森，《设计师如何思考》

分析与综合

分析是指将某物分解成多个片段或组成部分的过程。综合是分析的完全对比。在综合中，我们将碎片化的元素组合起来，形成一个聚合的、连贯的整体。

需要注意的是，分析和综合是互补的，并且是相辅相成的。设计思考者必须根据他们所做的分析进行综合，然后根据综合的内容进行分析，以验证结果并衡量参数。

发散性思维与聚合性思维

发散性思维包括首先找到许多可能的解决方案。这是设计思维过程的本质。设计思考者需要想到尽可能多的解决方案，即使其中一些看起来不可行。

聚合性思维是一种将可用解决方案缩小到最终解决方案的方法。发散性思维是能够针对单个主题提出各种独特想法的能力。聚合性思维是能够找到给定问题的正确解决方案的能力。设计思维在开始时深入研究发散性思维以构思许多解决方案，然后转向聚合性思维来确定最佳解决方案。

设计思维 - 分析与综合

在本章中，我们将了解基于解决方案的两种思维方式（即分析和综合）之间的区别，并了解它如何帮助设计思维。

分析

分析源于希腊语“analusis”，翻译成英语是“分解”。分析的历史早于亚里士多德和柏拉图等伟大哲学家的时代。如前一部分所述，分析是将一个大的单一实体分解成多个片段的过程。这是一个演绎过程，其中更大的概念被分解成更小的概念。这种分解成更小片段对于改进理解是必要的。

那么，分析如何帮助设计思维？在分析过程中，设计思考者需要将问题陈述分解成更小的部分，并分别研究每一个部分。如果可能，问题陈述的不同较小组成部分需要逐一解决。然后，为每个小问题想出解决方案。对每个解决方案进行头脑风暴。

随后，进行可行性检查以纳入可行和有效的解决方案。那些在可行性和可行性方面站不住脚的解决方案将从要考虑的解决方案集中排除。

然后，鼓励设计思考者联系不同的想法并检查每个想法的构成方式。这种将手头的大问题陈述分解成多个较小问题陈述并将其作为单独的实体进行检查的过程称为分析。

还原论

分析的基本假设是还原论。还原论认为，我们周围的现实可以简化为不可见的组成部分。这一原则的体现体现在解析几何的基本公理中，即“整体等于部分之和”。但是，仅靠分析无法发展对系统的理解。因此，在分析之后需要进行综合。

综合

综合是指将碎片化的部分组合成一个聚合的整体的过程。它是在科学或创造性探究结束时进行的一项活动。这个过程导致创造一个连贯的更大实体，这是一个新的和新鲜的东西。综合如何在设计思维中发挥作用？

一旦设计思考者排除了不可行和不可行的解决方案，并将注意力集中在一组可行和有效的解决方案上，就该思考者将他们的解决方案整合在一起了。

在 10 个可用解决方案中，可能需要排除大约 2-3 个解决方案，因为它们可能不适合更大的图景，即实际解决方案。这就是综合发挥作用的地方。

设计思考者从一个称为问题陈述的大实体开始，然后以另一个更大的实体（即解决方案）结束。该解决方案与问题陈述完全不同。在综合过程中，确保不同的想法彼此同步，不会导致冲突。

分析 + 综合 = 设计思维

因此，分析和综合构成了设计思维中需要完成的两项基本任务。设计思维过程从还原论开始，将问题陈述分解成更小的片段。思考者团队对每个片段进行头脑风暴，然后将不同的较小解决方案组合在一起，形成一个连贯的最终解决方案。让我们来看一个例子。

案例研究

问题陈述 - 假设手头的问题陈述是控制全球公司中发生的员工流失。高质量的员工主要在绩效评估周期结束后离开组织。结果，一家普通公司失去了宝贵的人力资源，并且承受着将知识转移给新员工的额外负担。这需要时间和额外的人力资源（以培训师的形式），从而增加了公司的成本。制定一个计划来控制公司内的员工流失。

分析 - 现在，让我们将问题陈述分解成各个组成部分。以下是同一个问题陈述的子部分，分解到基本层面。

员工不再有动力在公司工作。
绩效评估周期与员工流失有关。
知识转移对于新员工来说是必要的。
知识转移增加了公司的成本。

综合 - 现在，让我们开始逐个解决每个问题。在此步骤中，我们将进行综合。让我们一次查看一个问题，并尝试仅为该问题陈述找到解决方案，而无需考虑其他问题陈述。

为了解决缺乏动力的问题，管理层可以计划一些定期提供的激励措施。必须很好地奖励员工付出的努力。这将使员工保持动力。
为了解决绩效评估周期中发生员工流失的问题，管理层可以与离开组织的员工进行会面，并了解是什么导致他们离开公司。
对于知识转移，管理层可以只聘用那些在某个领域是专家的员工。
关于知识转移预算的担忧，管理层可以由该领域的专家准备一份文件，并将该文件上传到内联网上。这可以提供给新员工。因此，知识转移不需要额外的人力资源，这将减少公司预算中的数字。

现在，如果我们仔细观察，第三个解决方案可能并不总是可行的。我们不能保证专家随时都能来参加面试。此外，专家要求的薪酬比非专家高。这将增加公司的预算。

因此，我们现在将另外三个解决方案结合起来，形成一个连贯的解决方案。最终的解决方案是，管理层首先与离开公司的员工进行交谈，了解员工离职的原因，然后根据合适的类别制定奖励方案，最后，在组织内部创建一份易于访问且通用的知识转移文件。

这样，分析和综合共同帮助了设计思维过程。设计思维者从将问题分解成更小、更容易处理和研究的问题开始。然后，将不同的解决方案组合起来，形成一个连贯的单一解决方案。

设计思维 - 发散性

设计思维涉及两种类型的思维，即**聚合思维**和**发散思维**。需要针对一个共同的问题陈述思考多种解决方案，然后得出正确和最佳的解决方案。

发散思维是为问题陈述设计多个解决方案的过程。它指的是产生创意解决方案的思维过程。**发散思维的主要特征**包括：

这是一个自由流动的想法链。
它以非线性方式发生，即它不遵循任何特定的思维顺序。此外，多个想法可以同时出现，而不是一个想法只在另一个想法出现后才出现。
非线性也意味着同时考虑和探索多种解决方案。这发生在非常短的时间内，并且在想法之间发展出意想不到的联系。

向设计思维者提供一个刺激，从而促使思维者对想法进行创造性的阐述。

发散思维旨在增强思维者的创造力。“发散思维”一词最初由 J. P. 吉尔福德于 1956 年提出。创造力的自由联想理论认为，概念在我们的大脑中以语义网络的形式连接。心理学家声称，人们创造力水平的差异取决于人类大脑内部概念的语义网络类型。以下是**两种类型的连接**：

扁平型
陡峭型

具有扁平型网络的设计思维者是那些具有大量松散概念连接的人。他们更有创造力。具有陡峭型网络的人由于节点之间存在线性关联，因此更具逻辑性。由于发散思维以非线性方式进行，因此具有扁平型联想网络的人在发散思维中会更加成功。

在进行设计思维练习之前，一个人必须找出自己是哪种类型的思维者。如果一个人能够在没有任何预先设定的解决方案的情况下想到各种解决方案，那么这个人就是发散思维者。让我们来看一个关于发散思维的练习。

案例研究

**问题陈述** - 知识转移的过程对组织来说是一个巨大的问题。让我们把我们的组织称为“DT”。DT希望消除为将知识转移给新员工而额外支出金钱和投入时间带来的额外负担。手头的问题陈述是“知识转移增加了公司的成本”。让我们思考一下如何消除或至少减少公司的成本。

**解决方案** - 以下是一些可能的，甚至是不太可能的解决方案。

DT可以消除知识转移的过程。
DT可以为知识转移举办课堂讲座，许多新员工可以坐在那里，只有一位讲师可以同时向许多员工授课。这将降低成本，因为所需的付费讲师人数会减少。
DT可以为知识转移编写一份文件，并将其邮寄给每位新员工。员工可以通读该文件，从而可以自助进行知识转移。
DT可以要求员工在线搜索资料，以了解目前行业中正在使用的新的工具和流程。
DT可以只雇佣那些对DT所使用的工具和技术有充分了解的员工。这将消除知识转移的需要。

您可能还会想到许多其他解决方案。将它们写在纸上。在这里，我们不会关注解决方案是否可行、可行或切实可行。我们只需要提出想法，无论它们听起来多么荒谬。这被称为发散思维的过程，在这个过程中，思维者可以自由地向任何方向移动或流动。

设计思维 - 收敛性

聚合思维与发散思维正好相反。“聚合思维”一词由**乔伊·保罗·吉尔福德**于 1956 年提出。聚合思维的概念要求设计思维者经历发散思维期间想到的所有可能的解决方案，并提出一个正确的解决方案。这种向单一解决方案或有限数量的解决方案的收敛是聚合思维的本质。

聚合思维是一种思维类型，在这种思维类型中，思维者通常应该为一个问题提出一个完善的最佳解决方案。这一步骤针对问题陈述中指定的所有因素和要求，为问题陈述提供最佳且具体的解决方案。

聚合思维需要速度、准确性、效率、逻辑推理和技巧。思维者应该识别模式、重新应用一些技巧，以及积累和组织存储的信息。

聚合思维的方面

聚合思维的主要方面是，它应该帮助我们**得出唯一最佳答案，没有任何歧义的空间**。在发散思维过程中想到的想法在聚合思维阶段要么被认为是可能的，要么是不可能的。

聚合思维的另一个重要方面是**判断是这一过程的重要组成部分**。发散思维要求思维者暂停判断。聚合思维鼓励思维者运用判断力。

让我们看看发散思维的练习，并开始对其应用聚合思维。

我们在发散思维练习中得到了以下想法。

消除知识转移计划。
在课堂讲座中安排一位讲师负责知识转移计划。
准备一份知识转移计划文件。
强制要求员工在线搜索知识资源。
只雇佣那些经验丰富且不需要知识转移的员工。

现在，看看这五个想法，可以很容易地说出选项 1 不可行。并非每个员工都了解公司的工具和技术，因此不能期望他们在没有知识转移的情况下生存。

出于同样的原因，选项 5 也是不可接受的。公司的最佳实践很少为新员工所知，并且对员工的知识水平做出假设是一个巨大的错误。为新员工举办知识转移会议被认为是一种良好的人力资源实践。

如果我们按照选项 4 的方法进行，我们就无法保证新员工学习的速度。每个员工可能需要不同数量的时间来掌握概念。在线搜索资料并阅读资料本身就是一种额外负担，而且无法监控。

因此，剩下的两个更好的选项是选项 2 和选项 3。但是，人们无法正确估计知识转移文件的有效性。这类似于在线阅读资料。因此，最好的选择是安排讲师在课堂上教授员工。

尽管有时员工无法获得个性化关注，但通过在批次规模和课程长度之间保持良好的平衡，这可能是降低成本和额外负担的最佳选择。讲师人数的减少将导致 DT 的支出减少，同时，付费讲师的有效性将得以保留，使知识转移过程与以前一样有效。

这就是聚合思维发挥作用的方式。

设计思维 - 属性

设计思维是对各种属性（如原则、方法和流程、挑战等）的广泛研究。让我们看看设计思维的属性。

设计思维的原则

根据克里斯托夫·迈内尔和拉里·莱弗，设计思维有四个原则。

**人性规则** - 这条规则指出，所有类型的设计活动最终都是社会性的。
**模糊性规则** - 这条规则要求所有设计思维者在设计思维过程中保持模糊性。
**重新设计规则** - 重新设计规则指出，所有设计基本上都是重新设计的例子。
**有形化规则** - 有形化规则指出，使想法具体化始终有助于设计思维者之间的沟通。

这四个原则构成了设计思维过程的基础。设计思维者需要根据这些原则形成自己的想法并提出想法。

挑战

下一个属性称为**“棘手问题”**。这些是设计思维者面临的挑战。设计思维帮助几乎所有行业的designer解决这些棘手问题。这些挑战应该是不明确的或棘手的。

**霍斯特·里特尔**是第一个用“棘手问题”一词来指代此类问题的人。在问题不明确的情况下，在设计思维练习开始时，问题陈述和解决方案都是未知的。在问题明确的情况下，至少问题陈述是明确的，并且可以通过技术知识找到解决方案。

在棘手问题中，设计思维者可能对问题有一个大致的概念，但需要花费大量时间和精力进行需求分析。需求收集、问题定义和问题塑形是设计思维这一方面的主要部分。

顿悟时刻

一旦设计思维者花费了相当多的时间寻找解决方案，就会出现一个时刻，思维者突然发现自己摆脱了所有障碍。这是解决方案或一个好主意突然出现在思维者脑海中的时刻。顿悟时刻是聚合思维和发散思维的结果、分析、问题定义和塑形、需求分析以及问题的性质都汇聚在一起，并**捕捉到最佳解决方案**的时刻。

在顿悟时刻，设计思维的过程开始变得清晰起来，而在此之前，它实际上看起来是模糊和单向的。在此时刻之后，对解决方案的关注变得清晰，并且此后构建最终产品或最终解决方案。

设计方法

每个设计学科都使用一组特定的技术、规则和做事方式。这些被称为设计方法。这些方法包括诸如访谈、创建用户画像、在世界范围内搜索其他可用解决方案、创建思维导图、创建解决问题的原型以及询问“五个为什么”等问题答案等任务。

“五个为什么”是一种迭代式提问技巧，用于探索特定问题背后的因果关系。通过反复提问“为什么？”，该技巧帮助确定任何问题的根本原因，每个问题都成为下一个问题的基础。该技巧由丰田佐吉发明，有助于设计师解决许多问题并找到根本原因。“五个为什么”技巧常用于根本原因分析。

设计思维的五步流程

设计思维流程或方法总共有五个步骤。该流程从设身处地了解客户或最终用户的遇到的问题开始。然后，使用发散性思维对解决方案进行构思。在收敛性思维之后开发原型，然后设计思维者开始对原型进行测试。我们将在本教程后续章节中详细了解每个步骤。

类比的使用

对于设计思维者来说，即使在包含模糊关系的难以界定的问题中找到逻辑也至关重要。可以使用类比来解决此问题。视觉思维可以通过关联不同的内部表征（如图像）来帮助理解情境中难以界定的元素。

设计思维 - 共情阶段

此步骤涉及设身处地站在客户或我们解决方案的最终用户的角度。我们需要了解客户面临的问题，并且作为设计思维者，我们需要与客户产生共鸣。此步骤以需求收集的形式进行，包括访谈，有时甚至包括实地考察。此步骤涉及我们在前面章节中讨论过的分析过程。在访谈客户时，需要考虑一些要点。

访谈者必须事先进行头脑风暴，为访谈做好充分准备。
提出的问题必须是开放式问题。不要提出只能用“是”或“否”回答的问题。必须避免此类二元问题。
访谈者必须准备大量“为什么”的问题。这里，“五个为什么”方法可以提供帮助。
问题的主题不能混淆。主题必须合理安排，并且与特定主题相关的问题必须放在一起提问。
问题必须经过彻底的完善，使其不含任何模糊之处。

让我们以DT的问题陈述为例，更深入地了解本节内容。为了充分理解DT的问题，我们需要对DT的员工进行访谈，包括在职员工和离职员工。作为设计思维者，我们必须观察、参与和倾听受访者。为了创造有意义的创新，我们需要了解客户的需求并体会他们的感受。以下是一些可以向员工提出的问题。

关于工作动机

是什么促使你来到工作场所？
在工作场所，是什么让你感到精疲力尽？
士气低落的原因是否与公司政策或你的同事有关？

关于离职

你的愿望是什么？
另一家公司是如何实现你的愿望的？
你的决定是否与工作场所的动机无关？

关于离职时间

这个时间点如何适合你离开组织的决定？
你的决定是否与绩效评估有关？如果是，如何有关？

以下问题必须向DT的管理层提出。

关于员工流失

是否观察到员工离职与他们的绩效评估评分之间存在任何模式？
过去，员工对工作场所提出了哪些投诉？

关于知识转移机制

知识转移计划包括哪些内容？
知识转移计划的费用是多少？
当前的知识转移计划方法是什么，其有效性如何？
如何增加或减少分配给知识转移计划的预算？
知识转移计划有哪些不可或缺的资源和先决条件？

在这些问题得到解答后，我们可以更清晰地进行后续步骤。这样，设计思维者将能够涵盖与问题相关的所有必要细节，收集所有需求，并利用详尽的事实和信息来思考解决方案。这将有助于收敛到一个考虑所有问题答案的解决方案。

设计思维 - 定义阶段

现在，我们已经了解了客户的问题和背景。是时候定义我们的问题并得出问题陈述了。该陈述将为我们提供必要的指导方向，以解决客户面临的问题。

作为设计思维者，我们需要涵盖我们在“共情”阶段获得的所有要点和答案。这就是综合过程发挥作用的地方。我们必须将所有答案整合在一起，并将其转换为连贯的单一陈述。

定义问题的第一步是找出用户是谁，他的/她的/他们的需求是什么，然后从答案中得出见解。思考“我们如何才能……”类型的问题。例如，“我们如何才能激励DT的员工？”、“我们如何才能解决绩效评估评分与员工流失之间联系的问题？”、“我们如何在不影响其质量和强制性先决条件资源的情况下降低知识转移计划的成本？”以及其他类似问题。

但我们如何生成此类问题呢？简而言之，“我们如何才能生成‘我们如何才能’类型的问题？”以下指南将帮助设计思维者提出此类问题。

放大优点 – 设计思维者必须思考如何放大客户需求的积极方面。例如，我们可以考虑如何提升未离职员工的士气，或如何提高DT中知识转移计划的质量。
消除缺点 – 设计思维者需要消除在问题中观察到的所有负面因素。在DT问题的情况下，我们必须消除知识转移成本过高和公司缺乏动力的问题。我们还需要消除绩效评估评分对员工的负面影响。
探索反面 – 设计思维者需要进行头脑风暴，思考如何将问题转化为机遇。在DT案例中，我们可以考虑缺乏动力如何成为员工进行构思并提出一种在工作场所带来更多动力和活力方法的机会。
质疑假设 – 此步骤涉及质疑手头的假设。人们假设DT需要为新员工进行知识转移。在实践中，这种知识转移流程是否真的不可或缺？
识别意外资源 – 设计思维者应该尝试找出是否可以利用客户未提到的其他资源？在DT案例中，思考我们如何使用其他资源来培训员工或激励组织中的员工。
创建类比 – 除其他事项外，设计思维还涉及如何将手头的问题与不相关的图像联系起来。DT可以考虑类似的案例或情境，其中存在知识转移和人员激励的问题。DT可以思考其他地方是如何解决这些问题的。
将问题分解成碎片 – 在问题定义能够被综合之前，分析再次发挥短暂作用。从“共情”部分讨论的要点可以分解成基本片段，使工作更容易。

通过研究每个方面，我们发现了以下问题陈述：“DT应该如何以低成本有效地激励现有员工并培训其新的人力资源？”

你也可以创建自己的问题陈述，它甚至可能比上面那个更好。

设计思维 - 构思阶段

设计思维流程的第三个组成部分是最有趣的，也许也是最严格的。在本节中，称为“构思”，设计思维者应该尽可能多地提出想法。在进行头脑风暴以产生想法时，不会检查该想法是否可行、可实现和可持续。思维者的唯一任务是尽可能多地思考想法。

在此过程中，设计思维者也会使用白板、便利贴、草图、图表纸、思维导图等。我们将在本节后面介绍思维导图。设计思维者还会借鉴其他设计思维者的想法。所有由设计思维者提出的解决方案都将被提出并进行思考。头脑风暴有一些规则，如下所示。

头脑风暴规则

一次只允许进行一次对话。当提出想法时，其他人不得打断。
必须关注数量而不是质量。在此步骤中，小组必须拥有大量想法。
跳出框框思考。即使想法很荒谬或看似不可能，也要鼓励大胆的想法。
小组负责人必须推迟判断。其他思维者也需要暂停判断。批判性的态度会阻碍思维者的思路。
可视化很重要。设计思维者必须创建问题陈述的视觉图像，然后尝试可视化他们的想法。
借鉴彼此的想法。通过小组讨论和健康的辩论来支持其他想法并在其基础上进行构建。

以下是一种进行头脑风暴以产生想法的技术。

思维导图

思维导图是一种图表，有助于以视觉方式观察和研究信息。思维导图围绕一个单一的问题陈述创建，所有解决该问题的想法都围绕它展开。问题陈述通常作为中心枢纽写在空白页面的中心，分支向各个方向延伸，代表解决方案。

想法可以用文本、图像、树形结构，甚至更小的思维导图来表示。整个思维导图看起来像树的俯视图，问题陈述作为树干，解决方案作为树枝。它也被称为蜘蛛图。

然而，思维导图不仅仅是一个随意绘制的图表。它是一个结构良好、组织有序的图表，旨在辅助思考过程，并简化分析和综合过程。创建思维导图的指南如下。

创建思维导图的指南

在空白白纸的中心开始写下问题陈述。
使用图像、不同的颜色、符号、漫画、缩写和代码来描绘你的想法。文字可能很枯燥，但不同的表现形式可以为你的思维导图增添完全不同的魅力。
关键词必须替换长语句。思维导图必须快速地向设计思考者暗示一个想法。阅读长语句是在浪费时间。
思维导图中写的每一个词都必须通过某些线或线组连接到中心枢纽。
使用多种颜色进行视觉刺激。
使用径向层次结构，并利用强调、斜体和下划线来强调某个要点。

创意过程也可以借助草图、屏幕和故事板来完成。一些企业组织中，团队拥有大型白板，他们使用便利贴将自己的想法粘贴在上面。不同类别的想法用不同颜色的便利贴表示，这有助于对想法进行分类。

设计思维过程中“创意”步骤背后的主要思想是产生想法并尝试将其分类。这有助于进行无批判的头脑风暴，有助于将所有想法都摆到台面上，并有助于进入下一个步骤，即“原型设计”，在这个步骤中，将检查想法的可行性和价值。

让我们尝试为DT问题进行创意。

让我们提出所有想法。一些想法如下所示。

采用不同的员工绩效评估机制。
组织以团队建设活动为特色的活动。这将有助于提高员工的士气，并使他们能够更好地进行团队合作。
废除绩效评估系统。
在隔间和茶水间张贴激励海报。
邀请一位励志演讲者并举办一场讲座。
鼓励同事承担激励其他员工的责任。
为员工引入一个绑定期，以便他们不会很快离职。
取消知识转移计划。
只要求专家员工加入组织。
要求员工自行解决知识转移问题。
举办大型课堂讲座，让大量的听众聆听一位讲师的讲解。
创建在线文档用于知识转移计划。
制作视频教程。
让在线讲师跨地域教学。

等等等等……

你可以想出更多更好的主意。想法的产生没有限制。

以学校为例。知识转移计划与学校教授学生没有什么不同。学校如何保持学生对学习的积极性？学校如何教授孩子们？

如果我们进行类比，就会明白，在学校，一位老师在一个教室里教授大约30-40个孩子。为了让他们专注于学习，定期进行考试。利用数字技术，智能教室使用视频、演示文稿和音频辅助工具来教授孩子们。

同样的模式也可以在DT公司复制。我们可以让一位讲师借助视频和演示文稿来教授新员工。监考考试将有助于评估新员工的学习水平。

设计思维 - 原型阶段

此步骤涉及构建想法并检查其可行性，以得出最终解决方案。在这个步骤中，主要关注三件事。

创造体验
获取反馈
迭代

原型设计步骤是最终用户参与其中的步骤。最终用户积极参与设计思维的这一部分。所有反馈都来自客户，根据收到的批评、建议和赞赏，设计思考者在迭代设计思维前三个步骤（即共情、定义和创意）的过程中创造了更好的解决方案。

原型设计要求思考者创建有形的产品，这些产品可以是精确解决方案的小规模模型。

原型设计的初步指南

迈出第一步，开始构建原型。不要拖延。
不要在构建单个原型上花费太多时间。
原型必须以最终用户为中心构建。
原型不能仅仅是一堆垃圾；它必须为用户创造体验。
想想用户在体验原型时可能会提出的开放式问题。

原型仅供最终用户使用。如果用户对此感到不舒服和不满意，则原型没有任何价值。一旦原型开发完成，接下来的步骤如下。

引导最终用户体验原型，并让他/她完全体验它。
在整个体验过程中，让用户谈论他/她每一刻的体验。这将帮助你作为一名设计思考者捕捉体验的细微之处。
尝试在体验过程中积极观察并热情地与用户互动。
体验结束后，与体验过原型的用户进行后续沟通，并向其提出一些问题。如果问题集不是即兴的，而是事先准备好的，将会更好。

让我们看看DT的例子。

知识转移计划不能被取消，因为假设所有新员工事先都拥有行业技术的充分知识是不明智的。为每位新员工提供知识转移计划被认为是一种良好的人力资源实践。即使我们对此提出质疑，我们也会发现，假设求职者已经拥有所有知识可能会适得其反。

此外，要求员工激励其他同事可能会不可持续，因为这将过分依赖员工来管理这个问题。对于员工以激励的名义可能说的话，将没有任何监管，因此，员工甚至可能最终煽动其他人离开公司。

目前，知识转移计划的最佳选择是举办课堂讲座，让许多人可以同时学习。这将降低成本并简化知识转移计划，使其也变得有效。此外，如果在公司外部进行团队建设活动，可能会增加公司的预算。

但是，在公司内部工作时间之外进行的小型活动可以帮助员工之间进行团队建设。这种纽带可以帮助他们作为一个团队团结在一起，并在公司中工作更长时间。激励海报和及时的赞赏也可以有所帮助。

最终原型

因此，我们的原型看起来像这样。我们可以翻新公司场所的一小部分，例如公司大楼底层的一小部分，墙壁上将张贴激励海报。将进行为期一周的团队建设活动，并将收集员工对其感受的反馈。我们需要了解他们是否对在DT内部进行此类活动感到高兴。

同时，可以为所有新员工组织为期一周的单一讲师主导的课堂讲座，并收集他们对讲座满意度的反馈。考试也将检查他们的学习水平。

同样，可以创建许多其他原型进行测试。

设计思维 - 测试阶段

这一阶段也称为“执行”。这是最终解决方案在全面基础上进行测试的阶段。根据客户和最终用户在原型阶段提供的反馈，似乎最好的想法将被执行。在此步骤中，设计思考者应该协作且敏捷。

测试将有助于了解哪些真正有效，哪些无效。如果原型成功取得积极成果，这一步可能是最有益的；如果原型失败，则可能是最令人恼火的。测试后，可能需要重复整个设计思维过程。如果最终用户批准了解决方案，则设计思维过程在此停止。

迭代阶段

如果最终用户对结果不满意，设计思考者将需要通过整合来自上次测试阶段的见解来制定新的问题定义，并将不得不再次以更好的方式与最终用户产生共情。创意过程将重复进行，然后是原型设计和另一轮测试。如果测试阶段再次未能取得积极成果，则必须进行另一轮迭代。这样，设计思维过程也可以无限期地扩展。

让我们看看DT问题。

假设原型已为小规模模型提供了积极的结果。然后，我们可以在整个公司大楼内更大规模地复制该模型。我们甚至可以将其推广到所有建筑物。激励海报将张贴在墙壁上，并将进行团队建设活动。此外，借助数字技术的课堂讲座将有助于推动我们的原型向前发展。

在某些情况下，可能会出现一些问题。例如，在公司场所外部的客户地点工作的员工可能会感到被遗忘，因为他们/她们无法参与公司场所内发生的活动。这些人也可能要求在DT客户的办公室进行类似的活动，但这可能无法实现，因为客户可能不会授予许可。

然而，课堂教学可能适用于某些技术的辅导。例如，可以通过大型课堂教学向DT的新员工教授软件工具，但操作机器则需要每位员工在仔细的个人监督下学习技术。这种模式在涉及操作大型机器的领域将找不到位置。为了获得实践经验，员工需要讲师给予他们个人关注。为此，要么需要大量讲师，要么需要延长知识转移项目的时长，这将导致成本增加。

设计思维者需要起草一个新的问题定义，并需要集思广益，以解决新问题并让公司范围内实施统一的解决方案。

设计思维 - D-Rev 案例

D-Rev 是一家非盈利性开发公司。它为每天生活费低于 4 美元的人设计、开发和交付产品。他们的项目涉及出行、新生儿健康、农业、医疗保健以及其他一些领域。

他们的产品是设计思维过程的结果。该组织推动设计过程的各个方面，从识别高影响力机会到扩大其影响力。其流程如下。

识别 - 该组织确定可以增加每天生活费低于 4 美元的 100 多万人的收入或健康状况的高影响力机会。
设计 - 产品的设计考虑到它必须能够满足目标客户的需求。此步骤负责制造、分销和服务。
交付 - 产品被整合到市场中以最大化和维持影响力。这些产品交付给用户。
扩展和衡量 - 最大限度的全球影响力需要扩展。该组织还衡量产品是否到达需要产品的民众和地点。

该组织提出了一个创新的想法，即ReMotion 膝关节。这是一种用于发展中国家截肢者的高性能膝关节。团队意识到，在全球范围内，超过 3000 万人需要行动辅助设备来进行运动。全球约 80% 的截肢者无法获得现代假肢。

现有的低成本膝关节给用户带来了很多行动限制。利用设计原则，D-Rev 提出了一种名为“ReMotion 膝关节”的解决方案。该设备耐用、防水且重量轻，同时价格实惠。其价格低于 80 美元。通用设计、噪音抑制功能和其他功能使其成为截肢者的良好解决方案。

同样，设计原则帮助 D-Rev 为新生儿因黄疸等疾病死亡的问题找到了解决方案。每年，大约有 600 万婴儿没有获得生存所需的足够治疗来对抗严重的黄疸。目前的治疗设备非常昂贵。低成本医院和诊所中 95% 的设备不符合美国儿科学会制定的标准。

D-Rev 的创新思维带来的名为“Brilliance”的产品旨在解决在治疗最严重患儿的医院中出现的这个问题。该产品维护成本极低，有助于节省成本。它能源效率高，有望解决新生儿死亡问题。

DRev 还解决了非洲人民，尤其是儿童因疟疾死亡的问题。此外，这家非营利组织还意识到，每天生活费低于 4 美元的农民无力获得关于最新农业实践和技术的相关信息。然而，了解最新的农业实践和技术可以使这些农民的收入成倍增长。比尔及梅琳达·盖茨基金会资助了“农业获取”项目，这是一个比较性景观研究。

D-Rev 调查了 12 种可用的信息设备，了解其成本和功能。还征求了农民的反馈。这项实验发生在印度。D-Rev 有兴趣创造一种经济有效的方法，为农民提供最新的农业实践和技术。

D-Rev 还开展了许多其他项目。D-Rev 仍然是设计思维成功的主要案例之一。

设计思维 - 教育领域

设计思维得到广泛应用的一个领域是教育领域。如今，教育工作者正在广泛使用设计思维来提高学校，尤其是幼儿园的教育质量。设计思维已被用于学校，以升级课程，或重新设计学生空间，或使学生的整体体验更有价值。

设计思维帮助学校管理人员解决机构内部问题，帮助使课程对学生更有价值，并在学生中培养设计思维技能。

REDLab 集团

斯坦福大学教育研究生院有一个 REDLab 集团，该集团研究如何在幼儿园、1 年级到 12 年级、中学和高等教育环境中应用设计思维。REDLab 集团已与哈索·普拉特纳研究所合作创建了哈索·普拉特纳设计思维研究项目，该项目致力于应用严格的学术方法来了解设计思维项目成功和失败背后的原因。

在学校，学生通常以问答形式的测试、填空题或匹配案例类型的题目进行考试。所有这些都没有让学生为一个复杂且比简单事实内容丰富的社会做好准备。

学校工具

学校工具小组曾与哥伦比亚大学学校的 8 年级学生进行过一项活动。该活动包括重新设计储物柜、椅子或课桌，以满足 21 世纪学生的需要。在这项活动中应用了设计思维，结果在国际当代家具展上展出。设计思维还有助于学生学习如何在团队中协作工作。

设计思维学位和认证

设计思维在教育领域变得如此流行，以至于拉德福德大学开始提供设计思维艺术硕士学位。这是一个在线学位，强调设计原则和设计方法。

新加坡的维多利亚-雪松联盟提供为期六年的想象工程项目。该项目为学生提供了更深入地了解社会问题、培养同理心并努力改善人类生活的机会。

在教育方面，设计思维帮助学生了解他们可以通过借鉴其他领域的框架来创造自己的未来。这使他们能够设计自己的体验和参与。

设计思维还有助于教学法。教师通过学习他人的经验而不是仅仅阅读书籍内容，更容易找到解决方案。合作活动帮助教师以更好的方式向孩子们教授概念。

设计思维 - 社会创新

社会问题始终是复杂的问题，它们有太多方面与之相关。一个问题有太多方面，很多时候会被社会创新者忽视。然而，解决社会问题需要考虑所有事实和数据，然后对其进行处理。这就是设计思维被广泛用于社会创新这一现象的原因。因此，非营利组织近年来开始广泛使用设计思维。

IDEO 案例

2008 年，比尔及梅琳达·盖茨基金会要求 IDEO 将设计思维过程编纂成文。该基金会希望将该代码用于基层非政府组织，以解决发展中国家小农户面临的问题。IDEO 的一个团队与国际妇女研究中心、国际希弗组织和国际发展企业合作，历时数月，深入了解了新产品设计过程。这些产品、流程和服务将与 IDEO 的新流程相结合。

由于这种合作伙伴关系项目，开发了以人为本的设计工具包。这种方法论允许组织自己使用设计思维过程。

Naandi 基金会案例

在印度海得拉巴市，Naandi 基金会的社区水处理厂提供安全用水。然而，村民们仍在使用免费的水，这种水不安全，会导致人们生病。村民使用不安全的水，不是因为经济负担或获取问题，而是因为系统整体设计存在缺陷。

问题在于，妇女无法将沉重的盛水容器从工厂运回住所。设计思维过程可以解决此类问题。把它当作一个练习，思考如何利用设计思维方法解决村民面临的这个问题。

案例研究 - Embrace 婴儿保温器

设计思维为解决世界上一些最紧迫的问题提供了一种协作、以人为本的方法。Embrace 婴儿保温器是斯坦福大学的一组学生为解决为新生儿提供六小时恒温问题而提出的解决方案。这已帮助全球超过 22,000 名低出生体重婴儿保持温暖。在尼泊尔，由于培养箱功能失调，低出生体重婴儿常常发生致命性低温症。缺乏电力的地方也遭受着这个问题。

利用设计思维方法，学生们提出了一种创新的解决方案。他们为新生儿开发的睡袋便携且无需电力。这样，就可以在不依赖培养箱的情况下挽救生命。

设计思维强调快速原型化解决方案并进行测试，以便设计师能够快速获取反馈并在第一时间处理建议。过去，斯坦福大学的学生在孟加拉国、尼泊尔、印度、巴基斯坦等国家开展了许多社会创新案例，并且许多案例仍在继续。设计思维帮助来自所有学科的人们尝试寻找解决周围世界紧迫形势和问题的方案。

设计思维 - IT 行业

几十年来，信息技术 (IT) 行业在全球蓬勃发展。该行业在全球范围内雇用了大量人员，并且每天都是创新的中心。IT 行业现在主要采用**敏捷方法**，这是一种项目管理技术。

敏捷是一种**迭代或增量**的开发和设计管理方法。每天，工程师都会有一系列需要完成的任务，他们需要在一两天内完成这些任务。此外，客户向工程师提出的复杂问题需要快速解决。在这种情况下，设计思维有助于解决问题并满足客户的实际需求。

解决客户问题需要通过观察典型的用例或场景来进行直观的思考和理解。不鼓励假设和理论。这种直观的理解是通过设计思维原则发展起来的。在从客户那里获得问题陈述后，工程师应该集思广益并向客户提出解决方案。

在考虑想法之前，工程师必须进行深入的需求收集。这有助于了解客户的实际需求，也有助于使分析和综合更容易。在**瀑布模型**中，它与敏捷模型不同，流程从需求收集开始，然后创建视觉设计，然后进行解决方案开发。测试是模型的最后一步。仔细观察，它类似于设计思维的过程。

如今，IT 工程师应该以客户感受到的完全相同的方式理解问题陈述。否则，解决方案和投入的时间都会失败。只有在收集到需求后，开发人员才能开始考虑程序化解决方案。

开发出的解决方案将发送给客户体验。客户提供的反馈帮助设计师和开发人员迭代软件开发过程。设计思维已广泛用于 IT 公司，以针对客户问题集思广益寻找解决方案。在 IT 行业**使用设计思维进行软件开发的优势**如下。

解决方案被原型化。
结果得到验证。
最佳解决方案被接受。
在批准之前，客户会体验解决方案。
可以进行短迭代以改善用户体验。
小型跨职能团队。
可以进行增量交付。
快速反馈有助于设计师和开发人员。
可以持续改进。

设计思维原则的使用在 IT 行业中得到了如此广泛的应用，以至于如今像 Infosys 这样世界知名的公司已将其员工在全球范围内参加设计思维课程并获得设计思维认证作为一项强制性要求。

设计思维的概念是开发软件解决方案的核心过程，这些解决方案针对客户的实际需求，并且可以根据客户提供的反馈在迭代过程中灵活修改。

设计思维 - 医疗保健行业

设计思维已被证明是医疗保健的非常有用的工具。医疗保健是一个有很多流程并且有很多创新空间的领域。每天都会出现新的创新技术来改善世界各国医疗保健状况。医疗保健的最终用户始终是那些需要和应该获得最佳医疗保健设施的人。

设计思维当然可以帮助医疗保健专家提出解决困扰医疗保健系统的方案。每个医疗保健专家的基本问题是“如何以低廉且负担得起的价格为所有人提供优质的医疗保健？”

案例研究 - 威尼斯家庭诊所

前面几节中提到的威尼斯家庭诊所的例子是最值得引用的例子。威尼斯家庭诊所的创新者发现，汽车比赛中的维修人员以协调的方式工作，以节省每一秒钟的时间。他们认为如果这种模式可以在诊所的接待区复制。然后他们想出了让接待处移动的想法。这个想法是让某人带着 iPad 或平板电脑走到病人身边，并单独欢迎每一位病人。

他们与帕萨迪纳艺术中心设计学院和托伦斯休斯顿/泰纳的建筑师合作，并在未来儿童诊所的区域模拟了整个想法。医疗保健提供者和运营人员实际上可以轻松地四处走动并扮演各自的角色。

案例研究 - 埃里克·邓肯

在达拉斯德克萨斯州健康长老会医院的急诊科观察到了类似的经历，在那里，一名名叫埃里克·邓肯的病人报告了一些症状，如低烧、头晕和疼痛。后来他被诊断出患有埃博拉病毒。当他第一次被诊断出来时，医生们怎么会错过埃博拉病毒的症状呢？电子健康记录 (EHR) 也被检查过，并且发现也完美无缺。

问题在于，EHR 系统只有在患者按照 EHR 的工作方式进行操作时才能正常工作。因此，EHR 的主要缺陷在于它是经过设计的。现在，重点放在了解系统可能如何使用，然后根据该理解创建系统。

案例研究 - 获取清洁用水

据 IDEO 首席执行官蒂姆·布朗介绍，医疗保健中的设计思维非常重要。在一次 TEDMED 演讲中，他询问如何才能让农村地区的人们更容易获得清洁饮用水，同时为当地供水商带来创新。他的团队与印度 11 家供水商合作，集思广益如何为供水带来创新。

在提供商之间举办了一场竞赛。其中五家提供商获得了种子资金用于他们的想法，这有助于购买新车辆、新设备等。在印度的另一个案例中，一个非政府组织发现，通过更好的净水系统和良好的运输设施，清洁水的订阅量增加了四倍。这些例子表明设计思维如何帮助医疗保健。

设计思维 - 结论

设计思维的概念可以应用于不同的学科。从教育、法律和医学到信息通信技术、商业管理、人力资源管理和设计本身，设计思维原则使专业人士能够以循序渐进的方式处理问题陈述，并考虑所有必要的因素以获得最佳解决方案。

设计思维植根于分析和综合的概念。分析教会思考者如何将大型问题陈述分解成更小的部分和问题陈述。然后对每个基本问题陈述进行研究并尝试解决。综合是将所有建议的解决方案组合在一起以形成一个连贯的大型最终解决方案。

在分析过程中，应用**发散性思维**，并为每个基本问题陈述思考多种解决方案。建议的解决方案不必是可行或可行的。发散性思维的主要目的是尽可能多地提出想法。

发散性思维之后是**收敛性思维**，其中建议的想法将在可行性、可行性和创新性方面进行检验。综合利用收敛性思维提出最终的最佳解决方案。

设计思维的整个流程通常分解为五个组成部分。这些组件是 -

共情或理解
定义
构思
原型
测试或验证

在**共情阶段**，设计思考者将自己置于最终用户的境地，并试图了解客户的需求。需要进行大量的访谈、实地考察等来收集需求信息。这一阶段直接让客户参与到设计思维过程中。

一旦需求明确，**定义阶段**有助于构建问题定义。问题塑形也发生在这个阶段。

在**构思阶段**，设计思考者对他人提出的想法进行头脑风暴，并提出自己的想法。这些想法不会在可行性或可行性方面进行检验。

想法的涌现以思维导图、故事板或文档的形式表示。在原型阶段，设计思考者专注于在可行性和可行性方面测试想法。不可行的想法将被丢弃，可行的想法将被转换为原型。原型设计过程有助于设计思考者了解以前从未想到过的与想法相关的问题。这有助于设计思考者团队提出最佳原型并决定手头的最佳解决方案。此外，客户直接参与到这一阶段，并且其反馈对于设计思考者至关重要。

在**测试阶段**，原型或**模型将呈现给客户**，客户将在全面范围内对其进行完整体验。最终用户的反馈决定了设计思考者提出的解决方案是否有效。如果最终用户不批准该解决方案，则必须迭代整个过程。因此，**迭代**的概念是设计思维过程的核心。

设计思维不仅有助于提出创新的解决方案，还有助于解决客户面临的实际问题，并以最佳方式满足客户的需求。

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