员工激励 - 快速指南

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员工激励 - 简介

员工激励是人力资源管理不可或缺的一部分，对组织的长期发展起着至关重要的作用。激励可以定义为完成任务的内在热情和驱动力。它可以用来引导员工的行为和行动，以实现建设性的愿景或目标。适当的激励能让员工成为忠诚的资产，并有助于保持员工的留存率。

什么是员工激励？

“激励”一词源于拉丁语“movere”，意思是“移动”。激励是某种东西——愿望、需求或驱动力——它推动或激励个人以特定方式行动，以实现目标或目的。

刺激人们行为和行动的因素如下：

• 生活中的成功和进步
• 对金钱的渴望
• 渴望获得权力
• 工作满意度
• 社会认可等。

员工激励是指员工为工作带来的投入、精力水平和创造力。尽管员工的激励不会直接影响组织的增长，但它是一个必要的先决条件，因为员工缺乏动力会对他们的绩效产生不利影响。

积极进取的员工的影响

积极进取的员工是组织的资产，他们成就了组织的成功，因此，每个组织都应高度重视员工的激励。

积极进取的员工会始终如一地为组织服务。激励对于建立雇主和员工之间的有效关系至关重要。

在现代管理体系中，许多激励方法已被付诸实践以提高员工的生产力。除了各种激励方法外，还有一些公认的激励因素，例如工作设计、工作性质以及员工的激励和奖励制度，这些因素在确保员工的长期效力、生产力和效率方面发挥着决定性作用。

员工激励 - 激励因素

激励对员工的绩效，特别是对组织的整体发展至关重要。然而，最需要回答的问题是如何激励员工？

人的行为相当复杂，难以理解。在了解如何激励员工之前，必须了解什么能激励他们。员工的激励因素既包括**经济因素**，也包括**非经济因素**。

经济激励因素

与金钱相关的激励因素被称为经济激励因素。定期且良好的工资和薪水、奖金、定期加薪、利润分成、带薪休假、医疗报销是一些常见的经济激励因素。缺乏这些激励因素会对员工的绩效产生负面影响。

非经济激励因素

某些与金钱**无关**但对员工有积极影响的激励因素被称为非经济激励因素。一些非经济激励因素如下。

• 工作保障
• 绩效评估、赞扬和声望
• 授权
• 融洽的工作环境
• 地位和自豪感
• 参与感
• 工作丰富化
• 工作轮换
• 带薪休假设施
• 生活质量

激励员工的方法有很多，但选择合适的激励方法才是难题。考虑到人的行为的复杂性和多变性，研究需要激励的员工的行为是必要的。

任何组织都是由员工组成的；因此，员工被称为任何组织的基石。任何组织的成功都掌握在员工手中以及他们的集体努力。只有当员工受到激励时，他们才会将自己的工作和技能共同贡献给组织，以促进组织的成长。

员工激励 - 小贴士

每个组织都需要员工尽职尽责地工作。仅仅依靠工资来让员工完成工作是不够的，激励在这种情况下也起着重要作用。

以下是一些关于如何激励员工的有用技巧：

自我评估

管理者需要评估自己对员工的行为、态度和方法。对员工友好的行为和态度有助于管理者激励、控制和鼓励员工。

了解员工

由于管理者和员工共同努力实现组织目标，前者需要培养对后者的了解。管理者有责任了解其员工，以便更好地了解他们并保持建设性和融洽的关系。在管理者和员工之间建立在相互信任和合作基础上的工作环境，能促进组织的发展和成长。

员工福利

金钱和非金钱福利是激励员工的最重要手段。因此，良好的薪水、定期加薪、保险和医疗报销等经济福利以及工作保障、融洽的工作环境等非经济激励因素，在激励员工方面大有裨益。管理层应为有效激励员工而提供这些福利。

介绍新员工

新员工的介绍方式应使他们感到在新工作环境中舒适和安心。这将激励他们充满活力地工作，并推动他们实现组织目标。

给予员工反馈

反馈是激励员工的重要工具。给予员工反馈使他们能够评估自己的绩效。这也有助于赞赏和改进。但是，反馈应该措辞恰当、以任务为中心且切中要害，以免在员工中造成自卑感。

大多数情况下，提供反馈的人的地位高于接收者。友好和积极的反馈对管理者与员工的关系以及组织的成长都有好处。

及时的赞赏

及时认可员工的绩效并赞扬他们的良好行为可以激励他们。缺乏对员工绩效的赞赏会减缓组织的工作进度。对员工的出色工作或成就给予鼓励，会使他们更有动力，并有助于提高产出。

时间管理

时间管理非常重要，有效控制时间，能够确保工作按时且正确完成。

愉快的办公环境

友好舒适的工作环境不仅能吸引员工来上班，还能使他们渴望高效地工作。宽敞的空间、良好的照明系统、适宜的工作场所温度等都会对员工的绩效产生积极影响。压力重重的办公环境会打击员工的积极性，导致他们表现低于预期。

员工学习

每个员工都应该有机会学习新事物，这有助于他们个人以及组织的成长。

赋能员工

员工应该有机会参与如何完成工作，以及如何提高绩效的决策。如果可能，应单独询问员工他们如何看待自己以及如何提高效率。但是，需要执行员工在此方面的建议，以增强他们的权力感。在完成工作中拥有某种程度的决策权，对员工来说也是一种激励。

有效的沟通

沟通在组织的顺利运作中起着重要作用。有效的沟通能够解决许多问题，并通过透明度在员工之间建立信任。与员工面对面的沟通比其他沟通方式更有效，它确实能极大地激励他们。

管理者应成为领导者

管理者应凭借其专业知识、技能和有效的管理能力，树立值得追随的领导形象。及时认可员工的绩效并赞扬他们的良好行为可以激励他们。缺乏对员工绩效的赞赏会减缓组织的工作进度。

员工激励 - 重要性

到目前为止，我们已经了解到，员工对组织的发展和成长至关重要，并在实现组织的目标和客观方面发挥着重要作用。

激励员工的重要性在组织中是首屈一指的。员工激励对组织有很多益处。员工激励的重要性及其益处如下：

人力资源的作用

一个组织基本上建立在三个基本要素之上，即物质资源、资金和人力资源。激励员工（构成组织人力资源）对于组织的有效运作至关重要。

提高效率

对员工进行适当和及时的激励有助于提高员工的生产力和效率。当员工受到激励时，他们会为组织的运作带来活力和速度，激励员工会导致：

• 生产力提高
• 运营成本降低
• 整体效率提升

实现组织目标

激励是实现组织目标的重要因素。可以通过以下因素实现这些目标：

• 有效利用资源

• 融洽的工作环境以及员工在为实现组织目标而努力的过程中加强合作

• 员工要以目标为导向

• 员工和管理层之间良好的协调

持久的关系

当员工受到高度激励时，他们会对为组织工作表现出极大的满意度。管理层或员工应尝试通过提供上述一些可能的经济和非经济激励因素来与员工建立融洽的关系。

员工稳定性

工作场所和员工的稳定性是任何组织都非常重要的方面。这将提升组织的良好形象和声誉。员工忠于组织，并利用自己的技能，为各自的工作高效工作，他们可以为其工作的组织创造一个又一个的成功。因此，员工激励非常重要。

管理和组织学教授米克·蒙特和宁·李说，如果一个员工是一个雄心勃勃、积极进取、性格外向的人，他/她生活中最重要的目标是地位，那么如果他/她从事重复性工作且没有晋升机会，雇主将很难激励他/她。

相反，他们说，如果一个员工是一个害羞、内向的人，他/她想要自主权，那么仅仅是承诺晋升并不能激励他/她更好地工作，因为他/她最不想要的就是他/她不喜欢负责其他人。

芒特说：“对企业而言，这意味着我们首先需要了解哪些目标对员工重要，然后将这些目标与工作的特性相匹配，以便使工作更有意义，并从内在激励员工。”

心理学方法

激励是一个使员工充满活力并培养他们兴趣的过程，当员工受到激励时，他们会以良好的速度朝着实现组织目标迈进。它影响员工的行为以及他们对不同情况的反应方式。因此，激励方法会随着不同的人、环境和情况等而变化。

众所周知，激励会给组织带来许多好处。然而，激发自己和他人积极性是一项具有挑战性的任务。在过去的几年里，行为和社会科学家进行了深入的研究，以寻找合适的激励技术。他们研究了什么激励着人的行为，如何以及为什么？

在现代管理时代，行为科学家为了有效地激励员工，提高生产力并确保组织的进步，提出了许多理论。

一些重要的现代激励理论，如马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，极大地影响了现代组织激励员工的方式。

在接下来的两章中，我们将讨论这两种流行的激励理论。

马斯洛需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛广为人知的需求层次理论诞生于20世纪40年代，即使在今天也仍然有助于更好地理解人类的动机。该理论对现代管理激励方法产生了巨大的影响。根据他对人类行为的经验，马斯洛得出结论，人的激励需求可以按等级排列。

马斯洛在他的需求层次中发现了五个层次。它们从下到上依次是：

生理需求

在激励员工时，饥饿、口渴、睡眠等基本需求需要优先关注。这些需求一旦得到满足，就不会再起激励作用。然而，这些需求的存在很大程度上会阻碍员工的绩效。

安全需求

人类的天性是希望在任何地方都感到安全和有保障。马斯洛强调了情绪和身体安全。害怕失去工作、财产、住所等会使员工失去动力。这些与生理需求有关。

社会需求

人是社会动物。当他开始健康、安全和有保障地生活时，他就会从其他人类（例如他的亲朋好友）那里寻求爱、友谊、感情和归属感。这些需求在很大程度上激励着员工的行为，无论是在意识层面还是潜意识层面。

尊重需求

尊重相关的需求属于最高层次的需求。人类强烈渴望权力、权威、成就和高地位，这些都赋予他在社会中的声誉和尊重。

自我实现需求

这是马斯洛需求层次中的最高层次的需求。这是渴望成为自己想要成为的人。过上有意义和满足的生活的需求属于这一层次。自我实现感激励人们取得更高的成就。

员工激励——赫兹伯格理论

弗雷德里克·赫兹伯格的激励理论通常基于两个重要的激励因素：保健因素和激励因素。因此，赫兹伯格在20世纪50年代提出的理论也被称为双因素激励理论。它对马斯洛的需求层次理论进行了相当大的修改。

赫兹伯格双因素理论的前景

赫兹伯格采访了大约两百名工程师和会计师，他们代表了匹兹堡工业的各个层面，以发现最能激励他们的重要因素。他询问了他们在工作场所发生的哪些事件增加了或减少了他们的工作满意度。

根据广泛的访谈，赫兹伯格发现了两种激励员工的因素。第一组被称为“满意因素”，是激励因素或成长因素；第二组被称为“不满因素”，与保健因素或维持因素有关。

保健因素

保健因素与员工或员工互动的外部环境方面有关。上面列出的保健因素显示了员工与其工作环境的关系。因此，这些因素与工作的直接周围环境或外围方面有关，因此与工作本身无关。

保健因素并不一定能激励组织中的员工取得更好的绩效；然而，这些因素的缺失会导致不满，而它们的存在并不会带来满意感。因此，赫兹伯格将这些因素命名为“不满因素”。它们的缺失会带来不满，而它们的存在并不会带来满意感。

保健因素是预防性的而不是治疗性的。例如，员工之间缺乏人际关系会导致员工之间不满，但他们之间良好的人际关系只会稍微激励他们更好地工作和付出努力。

激励因素

赫兹伯格的第二组因素是一组真正的激励因素或工作内容因素。赫兹伯格发现这些因素是真正的激励因素，因为它们具有产生满足感或满意感的潜力。激励因素与工作的性质有关，因此是工作本身固有的。它们非常有助于激励员工取得更高或更好的绩效和努力。

诸如工作认可和工作发展前景之类的激励因素的存在对员工具有高度激励作用。这些激励因素的缺乏不会导致不满，而它们的存在会带来满意感。

本质上，决定员工对其工作感受的因素是激励因素，影响员工对其组织感受的变量是环境因素或保健因素。充足的保健因素对于吸引员工加入组织至关重要。

基于这些因素，赫兹伯格得出结论：如果工作有前途且富有挑战性；如果工作中存在成长前景；如果他们有责任和权力在工作中运用自己的能力和判断力，那么人们就会感到有动力。为此，赫兹伯格建议采用工作丰富化而不是工作扩大化作为一种可行的激励策略。

赫兹伯格关注工作内容的重要性是对员工激励的重要贡献。然而，赫兹伯格的双因素理论受到了批评，因为其最初的研究证据仅限于200名工人，而且他没有建立满意度和绩效之间的任何因果关系。

目标导向理论

员工的动机是内在因素，它驱使员工完成与组织工作相关的活动。它驱使员工采取行动并做出决定，决定做什么和不做什么？

每个人都需要动力来取得成就或尽最大努力实现目标。但是，真正的赢家除了动力之外，还需要积极的态度和获胜的渴望。积极的态度使人能够朝着实现目标的方向前进。

不同心态的人在不同的情况下行为不同，无论是在组织中还是在社会中。许多人在处理任何工作时都非常客观。当他们面前有一些具体的事实时，他们工作得更好，即做什么和不做什么。基于此，目标导向的激励理论蓬勃发展。

目标导向的激励理论描述了三种激励理论，如下：

• 胡萝卜
• 鞭子
• 植物

上述三种激励方法适用于组织中具有不同心态和期望的不同人群。

当员工发现自己的需求得到满足，兴趣得到满足时，就会受到激励。如果他的直接需求没有得到满足，他就根本没有动力，并且激励被认为是无效的。因此，选择一种适当的方法来激励特定员工或员工群体本身就是一个艰巨的任务。

胡萝卜

在20世纪中叶，胡萝卜激励法是赶车夫的想法，他们会在长棍子上系一根胡萝卜，然后把它悬挂在拉车的驴或马的面前。随着马/驴向前移动去够胡萝卜，车也就向前移动了。这种情况会持续下去，直到赶车夫到达目的地。

在这里，胡萝卜作为奖励，鼓励马/驴拉车到达目的地。在现代组织中，胡萝卜可能是某些财务或非财务奖励，它会激励员工以越来越快的速度工作，以取得更好的绩效。带薪休假、安全和灵活的工作环境激励员工为组织贡献最大力量。

胡萝卜理论谈论的是通过激励和奖励来激励员工在其工作中取得更好或最佳绩效。这也可以采取奖金、晋升和休假等形式，让员工更有动力和快乐。

胡萝卜激励员工的方法是一种传统的激励理论，它认为，在激励人们做出预期行为时，有时奖励以金钱、晋升等形式给予，有时则对员工施加惩罚或威胁，以迫使他们做出期望的行为。胡萝卜加大棒的方法是基于强化原则，主要是在西方的工业革命时期发展起来的。

鞭子

“鞭子”一词描述并代表了组织中对员工的威胁和恶劣后果，如果员工未能达到一定标准。“鞭子”激励方法与“胡萝卜”激励方法形成对比。“鞭子”或“大棒”激励方法主张通过威胁或惩罚来激励员工或工人，需要非常小心地处理，因为它对劳动力有相当大的不利影响。因为它被员工负面看待。

在这里，“鞭子”是一种对在组织中工作的员工的威胁和惩罚，他们故意违反公司政策、规章、条款和条件，并且表现非常差，从而影响公司的整体生产力或组织的整体生产力。

在大规模项目或大型俱乐部中，威胁和后果有时可能包括解雇和停职。而在小型情况下或场景中，小小的惩罚就足够了，例如没有奖励/奖赏、没有认可和没有赞赏等等。由于此技术只是一种短期激励因素，因此必须知道在哪里使用、何时使用，最重要的是该技术可以使用在哪些人身上。

植物

胡萝卜加大棒这两种激励方法在激励组织员工方面取得了一些成果。但它不能满足激励的全部方面。因此，植物方法应运而生，它基于一个简单的前提。

植物需要多种营养元素才能健康生长和提高产量，同样，员工也需要多种因素的正确组合才能获得激励。需要运用判断力来确保每个团队成员获得适量的每种激励因素。它需要在使用胡萝卜加大棒之间取得正确的平衡。

植物本身就代表着积极的激励环境。在植物激励方法中，主管/上级的责任是维护与下属和同事良好的关系。

主管/上级激励员工的作用如下：

• 公平公正地对待所有员工
• 为有需要的员工提供培训
• 提供适当和透明的沟通
• 在员工需要时提供支持
• 保持良好的关系，创造更好的工作环境

员工激励 - 强化理论

强化理论旨在通过强化、惩罚和消退来达到员工期望的激励水平。强化方法既可以是积极的，也可以是消极的，用于强化期望的行为。惩罚是对员工不良行为的威慑。消退是指降低不良行为的可能性。

强化理论由B.F.斯金纳及其同事提出。它基于“效果律”的概念，即个体对积极结果的行为倾向于重复，而个体对消极结果的行为倾向于不重复。

斯金纳说：“得到强化的行为往往会重复；没有得到强化的行为往往会消失或消退”。

引发后果的行为被称为操作行为，强化理论作用于操作行为与相关后果之间的关系。这个过程被称为操作性条件反射，行为的变化是由于反应后给予的强化造成的。

这种激励理论完全侧重于个人采取行动时发生的情况。它与个人的内部状态无关，即忽略了个人的内心感受和驱动力。

因此，应该积极有效地设计组织的外部环境，以激励员工。该理论是分析控制个人行为机制的有力工具。

以下是控制员工行为的方法：

• **积极强化** - 积极强化解释说，当员工表现出积极和所需的行为时，对他们的回应也应该是积极的。这刺激了行为的发生。对表现良好的员工进行奖励，会增强他们因积极结果而更好地表现的愿望。

• **消极强化** - 当消除某些威慑因素或障碍时，就会发生消极强化，并且员工在消除这些因素后会表现出期望的行为。例如，一个通勤距离较长的员工比预期更快地完成了几个项目；但是，当经理告诉他把项目带回家几天完成时，这会刺激他按预期工作。通过消除负面刺激，强化了期望的行为。

• **惩罚** - 惩罚是指施加负面后果或消除正面后果，以防止员工重复不良和不必要的行为。因此，它既可以是积极的，也可以是消极的。

• **消退** - 消退是指通过 withholding 积极强化或奖励来消除习得行为，而这种强化或奖励曾经鼓励过这种行为。

总之，强化理论围绕着一个基本思想展开：后果影响行为。带来奖励的后果会推动某种行为，带来惩罚的后果会减少某种行为的发生。最后但同样重要的是，既不奖励也不惩罚的后果会终止某种行为。该理论帮助管理者根据当前情况选择正确的激励方法来激励员工。

员工激励 - 行为矫正

组织行为学的研究主要旨在确定如何保持员工对工作的兴趣和积极性。在这里，商业与心理学和社会学的特征相结合，以了解员工在工作中的行为方式和原因。

工作环境很大程度上改变了员工的行为。办公室的结构、改进的办公室自动化设施、某些资源的可用性可能会影响员工的整体行为。影响行为的外部因素称为刺激。

它使他们能够区分动物训练师用它来培养宠物和主人之间的服从性。同样，治疗师也用它来促进患者的健康行为。同样，我们甚至在与朋友和家人的关系中也使用它。

认知行为疗法的核心理论是，一个人的任何功能障碍或不利行为都是由根植于该人自己思想中的消极想法或认知造成的。

不幸的是，自助认知行为矫正可能是一个挑战，因为有些人根本不接受改变。而改变是这种疗法的基石。但是，如果你有足够的自律性，你可以通过改变你的想法来改变你的行为，遵循以下简单的步骤：

意识到你的想法

认知行为矫正的第一步也是最重要的一步是，你应该准确地意识到你的想法。如果你不熟悉你的想法，你就无法改变它们。在许多人身上，人们观察到，他们不知不觉地通过自己的思维方式将自己的生活引向毁灭。

停止消极的想法

能够阻止你的消极想法巩固的人只有你自己。你越屈服于你的邪恶或消极的想法；就越难以阻止它们。当你意识到你的消极想法时，在心里对自己说“停止”。这需要高度的意志力和心理意识，但只要有耐心和练习，就能找到更容易识别消极自我对话并阻止它的方法。如果你停止了你的消极想法，你就不会再将它们转化为行为。

用积极代替消极

一旦你获得了阻止消极想法的能力，下一步你需要做的就是迅速用积极的想法取代它们。这种思想替换过程是自助认知行为矫正疗法的一部分，你可以自己完成。这将帮助个人将他的消极想法完全转变为积极的想法。

坚持这个过程

这一步中唯一重要的因素是连续性。任何认知行为矫正过程的成功都取决于它。因此，确保一旦你开始，就坚持这个过程，直到你看到你生活中积极的变化。这将帮助你永远保持积极的想法。

员工激励 - 期望理论

员工激励的期望理论基于马丁·路德·金的观察：“世界上所做的一切都是怀着希望而做的”。心理学家维克多·V·弗鲁姆是推进和解释期望理论的先驱之一。该理论假设行为源于对替代方案的有意识选择，其目的是最大化快乐和最小化痛苦。

弗鲁姆说，动机是一个人对目标的预期价值以及他或她认为实现该目标的机会。弗鲁姆模型依赖于效价、期望和力量。他指出：

力量 = 效价 × 期望

• 力量是一个人动机的强度。
• 效价是个体对结果的选择强度。
• 期望是特定行为会产生期望结果的概率。

弗鲁姆的员工激励期望理论

弗鲁姆极大地促进了对动机和决策的理解，使人们能够确定他们需要在工作中投入多少努力。他认为，员工的动机与其对他们将要采取的行动结果的认知以及他们对该结果的个人偏好成正比。

弗鲁姆模型基于这样的信念：动机的程度取决于人们期望因其工作绩效而获得的奖励的性质。作为一个理性的人，人们试图最大化这些奖励的感知价值。如果人们相信某种行为会产生与其偏好和期望相符的结果，他们就会获得高度的动机。实现其期望的机会越大，他们的动机水平就越高。

弗鲁姆模型基于三个变量。因为该模型是一个乘法器，所以三个变量都应该具有较高的正值，以暗示有动机的绩效选择。如果变量为零，则有动机的绩效概率趋于零。

根据弗鲁姆的观点，动机是效价、期望和工具性的乘积。可以用以下等式表示：

动机 = 效价 × 期望 × 工具性

**效价** - 效价是个体作为行为目标所具有的吸引力程度。效价是主观的，与人们对结果或奖励所持有的情感有关。员工的绩效基于金钱、晋升、带薪休假、加薪等外部因素，以及奖励和成就等内部因素。管理层必须找出员工的价值观，并找出导致他们缺乏动机的因素。

**期望** - 员工对他们所做工作的期望和信心水平因人而异。它受许多因素的影响，例如合适的资源、必要的技能和专业知识，以及完成分配的任务所需的支持。管理层必须确保组织尽可能提供这些因素。

**工具性** - 它指的是员工的认知，即即使管理层已经承诺，他们是否可能在完成分配的工作后获得他们想要的东西。管理层的职责是确保兑现对员工的承诺，并让员工意识到这一点。

简而言之，弗鲁姆的期望理论的核心前提是：员工是理性的人，他们对任何分配的任务都有自己的期望和信心。该理论基于这样的认知：一定程度的内在和外在因素的可用性，促使员工为实现预期成果而贡献自己。

期望是指个人对其实现目标能力的坚定程度。那些渴望获得管理层因其优异表现而给予的奖励的人，应该对自己的交付能力充满信心。

如果员工对目标实现的预期结果持消极态度，则其效价为零。员工应该感觉自己投入工作的努力能够产生期望的结果。然而，弗鲁姆的期望理论也受到许多批评，例如：

• 该理论缺乏实证检验。

• 将该理论付诸实践研究和应用非常困难。

• 效价无法用比率尺度衡量；每个效价都是根据所有其他效价来解释的。

• 该模型更偏理论而非实践。它没有为管理者解决激励问题提供实际帮助。

员工激励 - 目标设定

我们已经了解到，激励是员工绩效的重要因素。为了激励员工，许多行为主义者提出了许多理论，用于在不同的情境、地点等激励不同的人。本章将讨论另一种激励理论，称为“目标设定激励理论”。

该激励理论是由行为科学家埃德温·洛克于1960年提出的。该理论指出，目标设定与任务绩效密切相关。

目标设定理论与员工激励

人类所做的一切都有明确的目的或目标。组织为员工设定特定目标。员工为实现目标而工作的意愿是员工激励的主要来源。既定的目标引导员工了解需要实现什么以及实现目标所需的努力。目标越清晰，员工的表现就越好。

目标充当员工的驱动力，对组织中员工的行为和绩效产生巨大影响。现代组织通常都有自己运行的目标设定模式。目标管理 (MBO)、管理信息系统 (MIS) 和许多现代管理方案都是组织努力实现的目标。

设定有效目标的简单行为就能使一个人更有可能实现目标。因此，设定目标与拥有目标同等重要。

目标设定理论的重要特征

• 工作动机的主要来源是为实现目标而工作的意愿。拥有清晰、困难且具体的目标比一般性、模糊和容易的目标更能激励人。

• 目标应具有挑战性且切合实际。为了获得丰厚的回报，设定的目标应该具有难度和挑战性，从而激发实现目标的热情。

• 为了使目标更易于接受，参与目标设定非常重要，这需要更多的员工参与。

• 提供适当和更好的反馈将引导员工行为，并有助于提高绩效，反之则不然。这将使员工对其工作更加满意，并有助于澄清和调整目标难度。

• 清晰具体的目标将带来更好的绩效和更高的产出。通过设定清晰可衡量的目标并设定完成期限，可以避免误解。

目标设定理论的偶然性

• 自我效能——这是个人对自己完成某些任务潜力的信心。自我效能水平越高，个人在面对具有挑战性的任务时所付出的努力就越大，反之亦然。

• 目标承诺——目标设定理论假设个人会致力于自己的目标，并且不会在未完成目标之前放弃。目标承诺取决于以下因素：

• 目标公开、广泛传播。
• 目标不应指定，而应由个人设定。
• 个人的目标应与组织的愿景和目标相符。

员工激励 - SMART 目标设定

到目前为止，你一定已经明白，员工激励是任何组织改进和发展的关键因素。为了激励员工，对每个员工进行评估并设定目标非常重要。

目标设定能激励员工，因为如果实现了目标，相应的员工将获得奖励/表彰/认可。这反过来又会激励其他员工，并有助于组织的发展。

目标与激励

目标和激励彼此密切相关。目标指明前进的方向，激励提供前进的动力，两者结合起来，组织就能成功实现其目标。目标的设定应能激励员工。目标的设计应能使员工产生优先完成目标的意识。

目标应具体、可衡量、可实现、相关且有时限，即SMART原则，以便在现实中得以实现。模糊或笼统的目标很少能激励人；而具体、清晰且明确的目标则能激励他们朝着实现组织目标的方向前进。

设定SMART目标以激励员工

如果没有具体、可衡量、相关且有时限的目标，几乎不可能实现这些目标。当目标变得SMART时，与目标模糊笼统相比，实现目标所需的努力和时间会减少。设定SMART目标意味着可以理清思路，集中精力，有效利用时间和资源，并增加实现人生目标的机会。

SMART是一个有效的工具，它提供了实现特定目标所需的清晰度和重点。它通过鼓励员工明确目标和设定完成日期来提高员工实现目标的能力。然而，SMART也被批评不适用于长期目标，因为它缺乏灵活性。

特质理论

员工激励的个性特质理论在现代管理系统中具有相当大的相关性。个性是指构成个人独特性格的一组品质或特征。

准确地说，员工的个性在参与实现组织目标时非常重要。“胡萝卜加大棒”的策略不会奏效。分配给员工的工作必须适合其个性或特征，因为员工的积极性源于其个人好恶。

个性化员工激励

几十年来，各种行为科学家通过研究论文，试图建立一个理论来解释人们为什么会在工作中表现出特定的行为。根据Mount和Li的理论，员工的个性属于他们在生活中努力追求的高阶目标。

当分配工作的特征与其高阶目标一致时，员工会发现自己更高效。如果员工的工作能够帮助他们实现其中一个高阶目标，例如地位、自主权、成就和团结或名誉，他们就会更有动力积极行动，因为他们找到了心理上的满足感。

Mount和Li使用五因素模型来描述人的个性。它们如下：

• 外向/内向
• 宜人性
• 尽责性
• 情绪稳定性
• 开放性体验

员工激励与士气

士气是指在一个群体、组织或更广泛的社会中普遍存在的整体“氛围”。如果成员看起来快乐和满意，则士气高涨；另一方面，如果他们动不动就反抗、烦躁和争吵，则组织的士气非常低落。准确地说，士气是员工对组织及其环境的感受。

士气是激励的“副产品”。在士气高涨的情况下，员工会表现出更好的绩效并证明自己的生产力；另一方面，在士气低落的情况下，他们的绩效会低于预期。

简而言之，士气是员工在工作场景中表现出的行为、态度、观点和意见的融合，体现了员工对工作、工作条件以及与雇主关系的感受。个人的士气与其成功实现目标的动机相关。

士气的两种状态

高士气和高激励会导致：

• 良好的团队合作和更大的动力
• 生产力和效率提高
• 组织承诺和员工的归属感
• 及时发现和解决冲突
• 组织内部有效的沟通
• 健康安全的工作环境

低士气和低激励会导致：

• 员工沮丧
• 组织内部的抱怨和冲突增多
• 缺乏动力
• 员工旷工和离职率高
• 对上级和雇主不满
• 恶劣的工作条件
• 生产力下降

员工激励 - 在职期间

管理就是把事情做成。职场管理者的工作是通过员工把事情做成。为此，管理者应该能够激励他的/她的员工。但这并非看起来那么简单。激励实践和理论是困难的课题，依赖于多个学科。

尽管进行了大量的研究，但激励的课题仍然没有被清晰地理解，而且往往被错误地实践。要理解激励，就必须理解人性本身。

人性有时很简单，有时也很复杂。理解和欣赏人性是有效激励员工、有效管理和领导力的前提。

自我激励并不像看起来那样容易。一旦激励水平下降，就很难将其提升到所需阶段。员工的消极情绪或缺乏动力会导致工作场所和家中都感到无聊、倦怠和孤立。

日常生活的暗流涌动在很大程度上是一个消极的环境。恐惧、担忧、沮丧和焦虑的状态使生活感觉沉闷而单调，并持续拖延或推迟工作的循环。这对缺乏动力的个人具有破坏稳定性的影响。

许多研究人员已经找到了各种被认可的方法来让人们在工作中保持动力和专注，从而使自己能够更聪明或更高效地工作。

每天提高动力的步骤

• 保持高能量水平，让自己保持动力。

• 确定要完成的任务，并尽可能具体。

• 确定你想要实现目标的方式，并想象最终结果。

• 制定行动计划。

• 了解实现目标所需的技能，如果你缺乏这些技能，就去学习。

• 将目标分解成小的步骤，一步一步地完成。

• 承认完成较小的目标，并在发现任何困难时进行修改。

• 通过与支持你的人和环境相处来营造鼓励性的氛围。

• 准备好嘲笑挫折，庆祝成功。

• 分析反馈并采取相应行动，直到目标实现。

员工激励 - 关键因素

有句老话说得好，你可以领马到水边，但不能让它喝水；只有它渴了才会喝。同样的逻辑也适用于人。他们只有在有动力的情况下才会做他们想做的事情，或者做其他事情。无论是在车间还是在“象牙塔”里，他们都必须有动力，或者被自身或外部刺激所驱动。

如果人发现工作和组织适合他们的性格类型，他们就会自我激励。如果他们没有动力，可以通过上述章节中讨论的各种方法来激励他们。这对任何企业生存和成功都至关重要。

绩效被认为是能力和动机的函数，因此：

工作绩效 = f(能力)(动机)

能力又取决于教育、经验和培训，而能力的提高是一个缓慢而漫长的过程。另一方面，动机可以很快得到提高。有很多选择，一个缺乏经验的经理甚至可能不知道从哪里开始。

总的来说，有**七种激励策略**：

• 积极强化
• 有效的纪律和惩罚
• 公平对待员工
• 满足员工的需求
• 设定与工作相关的目标
• 调整工作
• 根据工作绩效给予奖励

这些是基本的策略，尽管最终“方案”中的组合会因工作场所的情况而异。从本质上说，个人的实际状态和期望状态之间存在差距，管理者试图缩小这一差距。

如何创建一个充满动力的组织？

一个组织的发展和壮大，仅仅依靠员工的积极性是不可能的；整个组织都需要有动力。而激励一个组织并不是一件容易的事。一个充满动力的组织是组织为了更好发展，实现目标所必需的。

激励与组织理论

尽管我们之前已经广泛讨论了激励，但人力资源部门的作用以及组织文化在激励员工中的作用尚未详细讨论。

正如组织理论所述，员工需要被激励以发挥他们的潜能，并且有很多方法可以使他们能够并赋予他们这样做的权力。这包括奖励制度在根据员工对外部或外部激励的需求激励员工方面的作用，以及通过为他们提供吸引他们内在或内部激励需求的机会。

例如，像富达这样的许多跨国公司，人力资源经理会与员工进行一对一的谈话，以培养开放和包容的文化，员工不会隐瞒任何事情，并且鼓励他们尽可能坦诚。

如何创造一份激励人的工作？

工作环境会影响员工的工作表现和对工作的感受。激励性的工作场所鼓励员工更加努力地工作，这使他们能够进步和成功，同时你的企业也能取得进步。

当办公室环境激励他们时，员工也可能对他们的工作更加满意。金钱通常被认为是激励员工的一个因素，但其他策略也能鼓励所有员工提高工作效率。

如今，领导者正在寻找方法，在充满挑战的经济和商业环境中保持员工的专注和动力。面对裁员、工资冻结、休假和401K削减，有很多领导者无法控制的坏消息会拖垮团队。

激励性的环境是指人们比任何老板都能推动自己更努力。当没有人监督，也没有人知道的时候，人们全力以赴。他们付出110%的努力，是因为他们想这样做，而不是因为他们必须这样做。

以下是一些你可以遵循的想法，以在工作场所激励员工：

• 创造激励性的工作
• 招聘A类员工，淘汰C类员工
• 不要事无巨细地管理
• 宣传团队的工作
• 放宽规则和官僚主义
• 树立榜样
• 在工作时间鼓励同志情谊
• 根据员工的价值支付报酬

员工激励——自我激励

自我激励是一种驱使员工前进和行动的力量。它是人类实现任何既定目标的基本手段。它在设定充满活力的目标方面创造了创造力，并建立了组织拥有实现目标所需技能和能力的信心。

小型组织的管理者或雇主需要自我激励，对他们来说，自我激励更为必要，因为他们需要激励他人。作为团队领导或管理者，你会在工作中寻求你的保证和指导，如果你给人一种只是例行公事的感觉，你的缺乏动力就会具有传染性，并可能对整个组织造成灾难性的后果。

即使你只对自己负责，个人动力仍然至关重要。动力让我们不放弃，不拒绝早上起床。提高我们的个人动力水平对于保持动力至关重要。

因此，我们最终来到了这样一个阶段，个人或员工需要自我激励，因为一个自我激励的人会付出100%的努力，因为他/她已经自我激励，而不是受到任何其他外部力量的影响。在本节中，我们将讨论如何让个人或员工自我激励。

在工作中自我激励员工

以下是自我激励的方法/技巧：

• 制定清晰的愿景或目标路线图
• 确保与你一起工作的人有效沟通和融洽相处
• 发现你的兴趣领域，并决定采取行动
• 对既定目标进行自我肯定
• 监控和记录你的成功以观察进度
• 坚持持续学习
• 将更大的目标分解成更小的目标
• 以公平的方式工作，并在你一起工作的人之间建立信任

如何保持动力并完成工作？

即使在最好的情况下，保持动力也可能很困难。那么，当你的待办事项清单长达四页，你刚刚收到另一封拒绝信，你的成年子女宣布他计划搬回家，汽车和洗衣机同时坏了，你一天中找不到时间来处理你自己的个人项目时，你该如何保持动力呢？

我们知道那些流行的心理学指令，比如在冰箱上贴一张你最健康的照片，或者给自己开一张100万美元的支票并贴在电脑显示器上，或者在你的镜子上贴上肯定语，比如“我吸引我的完美伴侣”。

以下是保持动力的七个步骤：

• 设定目标并详细地将其可视化
• 列出你想要完成目标的原因
• 分解目标并设定目标
• 制定策略，但要准备好改变方向
• 获得你需要的帮助
• 预先确定如何应对动力下降
• 持续检查你的原因

确定个人激励因素

激励因素因人而异。确定激励一个人的激励因素非常重要。

如果没有明确的可识别的个人激励因素，很容易陷入消极状态，或者依赖他人的激励来推动你前进。有时我们不能依赖他人来给予我们所需的动力，而当你独自一人时，你需要激励自己。

确定你自己的个人激励因素需要一些自我认知和思考时间。

• 你想要从你的工作中得到什么？

• 你是否乐于继续领取薪水，或者你希望在公司进一步发展？

• 你最初为什么申请这份工作，你是否接近实现那个目标？

激励因素会影响我们的行为和行为。它们是个人选择和行为背后的“原因”。了解自己激励因素的个人可以更好地了解具有不同激励因素的其他人。

一些**关键激励因素**如下：

• 概念性目标和批判性
• 审美视觉意识
• 经济追求经济和物质利益的渴望
• 社会真正关心他人的福祉
• 权力和权威
• 喜欢处于权力地位
• 以传统和习俗为中心的商业信条

如何最大化你的动力？

动力是动态的，需要定期评估才能确定其在工作中的效用和相关性。

长期从事一份工作会降低你的紧迫感和动力。了解你缺乏动力的原因，并确定导致你缺乏动力的因素是来自组织还是你自身，至关重要。想想十年前的自己，以及你坚信不移的原则。你现在是否仍然这样认为，或者生活给了你不同的看法？

• 刚开始工作时，可能是为了钱，但现在你可能已经赚够了。在这种情况下，你可以想想一些需要更多钱才能实现的事情，比如暂时休假去旅行、建一栋新房子，或者任何适合你经济状况的事情。这是一种最大化旧动力的方法，这种动力可能已经不再那么有效了。

• 也许你的动力之一是认可。在这种情况下，寻求指导新员工可能会有益。虽然你可能在这份工作中几乎已经取得了所有成就，但其他人可以从你的经验中受益。

• 利用过去激励你的因素，并将其更新到未来，这是最大化你的动力因素的一种方法。此外，关注你的家庭生活和工作生活也很有帮助。

• 不断挑战自己，尽可能多地取得成就，最终会得到回报，尤其是在其他人因为知道你有多优秀而不再激励你的时候。

总而言之，动力会随着时间的推移而减弱。需要动力的人需要根据自己的职位、时间和选择改变成其他有用的动力。然而，保持积极态度以获得动力，是保持自身动力的最重要的事情。