![Human Resource Management Tutorial](/human_resource_management/images/human-resource-management-mini-logo.jpg)
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人力资源管理 - 快速指南
人力资源管理 - 简介
人力资源管理 (HRM) 是公司内部旨在最大化员工绩效以实现雇主战略目标和客观目标的一项运营。更准确地说,人力资源管理侧重于公司内部人员的管理,强调政策和制度。
简而言之,人力资源管理是招聘、选拔员工、提供适当的入职指导和培训、传授适当的培训和培养技能的过程。
![HRM](/human_resource_management/images/hrm.jpg)
人力资源管理还包括员工评估,如绩效评估,促进适当的薪酬和福利,鼓励,与劳工和工会保持适当的关系,并通过遵守相关州或国家/地区的劳动法来照顾员工的安全、福利和健康。
人力资源管理的范围
人力资源管理的范围非常广泛。它包括人力资源管理下所有职能。不同的职能如下:
人力资源规划
它是公司确定有多少职位空缺以及公司是否存在人员过剩或人员短缺的过程,并随后处理这种过剩或短缺的需求。
职位分析与设计
职位分析可以定义为详细了解特定职位职责和要求以及这些职责对特定职位的相对重要性的过程。
职位分析设计是设计职位的一个过程,其中对收集的职位数据进行评估。它详细描述了公司中每个职位。
招聘与选拔
根据从职位分析中收集的信息,公司准备广告并在各种社交媒体平台上发布。这被称为招聘。
广告发布后收到大量申请,进行面试,并选拔合格的员工。因此,招聘和选拔是人力资源管理的另一个重要领域。
入职与培训
员工被选拔后,会组织入职或培训项目。员工会了解公司的背景以及公司的文化、价值观和职业道德,并会被介绍给其他员工。
培训与开发
员工必须接受培训计划,这有助于他们在工作中取得更好的绩效。有时,也会对目前正在工作的经验丰富的员工进行培训,以帮助他们进一步提高技能。这被称为复习培训。
绩效评估
员工服务满一年左右后,会组织绩效评估以检查其绩效。根据这些评估,决定未来的晋升、奖励和加薪。
薪酬规划与报酬
在薪酬规划与报酬下,会处理有关薪酬及相关方面的各种规章制度。人力资源部门有责任关注报酬和薪酬规划。
人力资源管理的特点
人力资源管理作为一门学科包括以下特征:
它具有普遍性,存在于所有行业。
它侧重于结果,而不是规则。
它帮助员工充分发展和培养他们的潜能。
它激励员工为公司贡献最佳力量。
它关乎工作中的人,作为个人以及群体。
它试图让人们承担分配的任务,以便获得良好的生产或结果。
它有助于公司通过为胜任和积极性高的员工提供工作来实现其未来的目标。
它旨在建立和维护公司各级员工之间的融洽关系。
基本上,我们可以说人力资源管理是一项多学科活动,利用从心理学、经济学等学科中汲取的知识和投入。
人力资源管理 - 人力资源与业务战略
人力资源管理是一个将人和组织联系起来的过程,以便实现双方目标和客观目标。在本章中,我们将讨论确保人力资源职能与组织的整体业务战略保持一致的重要性。
将人力资源战略与业务战略相结合
如今,人力资源部门在公司中扮演着更精确、更具战略性的角色,人力资源战略影响着企业的底线。让我们将人力资源视为完整业务战略的一部分。
人力资源战略作为业务战略
在现实世界中,人力资源战略和业务战略之间没有明确的界限。成功的企业主了解两者之间的密切联系。培养人力资本对于企业的长期发展和成功至关重要。
如今,人力资源战略包括高管领导团队与人力资源专家协商,以改进人力资源和整个企业的互补目标。
人力资源战略与业务生产力
人力资源部门的招聘和选拔流程对于打造高生产力的员工队伍至关重要。维持一支员工满意度和工作保障度高的员工队伍,可以转化为一支帮助实现业务目标的员工队伍。
影响人力资源与业务战略的趋势
目前,我们可以说人力资源技术已成为推动企业更广泛需求的集成引擎,支持的不仅仅是基本交易,还推动着未来人力资源和业务议程。
人力资源信息系统 (HRIS) 对于绩效管理、招聘、选拔的进步至关重要。它还在候选人的拒绝、晋升和职位安排等方面发挥着至关重要的作用。
![Strategy](/human_resource_management/images/strategy.jpg)
高管领导层之间的互动
培养人力资源与高管之间关系的最佳方法是展示人力资源活动和实践的投资回报率 (ROI)。这可能包括解释员工离职率下降与工作满意度提高之间以及改善底线之间的联系。
示例
到目前为止,我们非常清楚人力资源战略与业务战略、业务生产力、它们之间的相互依赖关系以及它们之间的关系如何影响整个组织。
现在让我们举一个例子来更好地理解这些概念。
X 公司位于印度东北角。其业务仅限于当地地区,并据此预测其收入和收益。
由于该地区普遍存在限制,该公司必须从当地居民中招聘员工,而这些员工没有专业资格。但是,该公司聘用了具有专业资格的经验丰富的首席执行官,他是一位技术商业人士,负责集中管理组织。
首席执行官与几乎所有员工互动,并为他们安排在职培训。由于员工没有专业资格,因此他们接受培训后换工作的可能性很小。
在这种情况下,缺乏当地竞争对公司有利。然而,公司确保招聘勤奋、专注和敬业的员工。公司的薪酬政策使得每位候选人都能够赚取足够的钱来满足基本需求。
人力资源管理 - 规划
人力资源规划 (HRP) 是预测组织人力资源需求的过程。目标还在于确定现有的人力资源如何最适合其工作。
因此,它关注基本经济学中需求和供给的概念,并将其应用于组织的人力资源能力。
人力资源规划的组成部分
人力资源规划的组成部分如下:
当前人力资源供应
它涉及对组织人力资源实力的全面研究,包括人数、技能、人才、能力、资格、经验、年龄、任职时间、绩效评级、职位、级别、薪酬、福利等。
在此阶段,顾问可能会与管理人员进行广泛的面谈,以了解他们面临的关键人力资源问题以及对各种业务流程至关重要的一些基本员工能力。
未来人力资源需求
在选择未来人力资源需求时,会考虑所有已知的人力资源变量,如员工流失、裁员、可预见的空缺、退休、晋升、预先设定的调动等。此外,特定未知的员工临时工,如竞争因素、辞职、突然调动或解雇,也包括在分析范围内。
需求预测
重要的是要了解组织的长期业务战略和目标,以便人力资源需求预测与组织目标保持一致。
人力资源采购策略与实施
采购策略与实施可能包括与员工进行互动计划、重新安置、人才获取、招聘和外包、人才管理、培训和辅导以及政策修订。然后,在征得管理人员同意的情况下执行这些计划,以便使执行过程顺利高效。
尽管人力资源规划作为一个管理公司人力资源需求数量的过程听起来很简单,但实际操作中,人力资源经理可能会遇到许多障碍,这归因于公司现有员工的影响、满足业务目标的压力以及当前劳动力市场状况。
因此,人力资源咨询公司正确开展人力资源规划工作,有助于公司及时以合适的人力资源力量来实现其目标和客观目标。
职位分析
它是识别和选择特定职位详细内容的过程,从而明确定义与该职位相关的职责、规则、责任、问责制和技能。
![Job Analysis](/human_resource_management/images/job_analysis.jpg)
职位分析是分析职位——职位需求和要求是什么,而不是个人。
职位分析过程提供两组数据:
职位描述——职位描述是一份书面陈述,其中包含有关职位包含的所有内容的完整信息,例如职位名称、职责、与职位相关的任务和责任、工作条件和危害、汇报关系、使用的工具、机器和设备以及与其他职位的关联。
职位规范——职位规范包括有关个人应具备的能力的细节,以便有效地执行分配的任务。这包括教育资格、经验、培训、适当的技能、知识和执行工作所需的才能。
职位设计
职位设计是一个持续且不断发展变化的过程,旨在帮助员工适应工作场所的变化。最终目标是最大限度地减少不满,并增强工作场所的积极性和员工敬业度。
职位设计涉及多个步骤,但所有这些步骤都遵循逻辑顺序。每个步骤都非常重要,在设计过程中不能忽略任何步骤。顺序如下:
- 要完成哪些工作或哪些工作是工作的一部分?
- 工作是如何完成的?
- 需要完成多少工作量?
- 执行这些任务的程序是什么?
在得出特定工作的明确定义时,会考虑所有这些问题,从而降低执行同一工作的风险。明确定义的工作会在员工中产生成就感和高度的自尊感。
职位评价
与职位规范相反,职位评价通过检查任务并对职位进行相应排序,来确定公司中每个职位的相对价值或重要性。
职位评价可以通过以下任何一种方法进行−
点数评分法−为工作的各个要素分配不同的等级,然后将分配给不同等级的点数汇总起来,得到工作的点数得分。它构成薪酬结构的基础。
因素比较法−对工作的不同独立因素进行比较,并为每个因素的个别工作量表分配点数。然后将这些点数汇总起来对工作进行排序。
职位排序法−职位不会被分解成因素或要素;而是将其作为一个完整的过程进行评估,并与其他职位进行比较。经过适当的评估,工作将相应地进行排序。
配对比较法−将工作相互比较,并根据“更高、更低或相等”分配点数。将这些点数相加以确定工作的优先顺序。与其他工作相比,优先级更高的工作会得到更多关注。
人力资源管理 - 人才管理
人才管理是指吸引高技能员工、整合新员工以及提升和留住现有员工以满足当前和未来业务目标的技能。
![Talent Management](/human_resource_management/images/talent_management.jpg)
参与人才管理战略的公司将员工的职责从人力资源部门转移到整个公司的所有管理人员。它也称为人力资本管理(HCM)。
人才管理基本上关注的是协调、协作和管理公司内部人们提供的不同人才。这是通过根据员工的技能、才能、个性和性格,结合公司内部特定职位空缺来研究和考察每个人的。
每个人都有不同的技能可以提供,公司面临的难题是选择那些与现有公司文化相适应的个人。有效的人力资源程序能够识别这些个人并适当地任命他们。
人才管理的功能
在收集到工作所需的所有技能人才后,我们需要对其进行管理。如果没有明确人才管理中需要进行的操作,这是不可能的。组织在人力资源管理和其他部门的帮助下应执行的各种职能如下−
- 人才需求分析
- 分配人才资源或来源
- 影响人才加入组织
- 招聘或提名内部或外包人才
- 管理有竞争力的薪酬或专业费用
- 人才库的培训和发展
- 人才绩效考核
- 职业和发展规划
- 人才保留管理
我们可以得出结论,人才管理或人力资本管理是一套业务实践,旨在管理人才的规划、获取、发展、留用和成长,以实现业务目标并优化绩效。
有效人才管理的优势
如果人才管理得当,它将使组织蓬勃发展,因为公司中的所有员工都将是各自部门的专家,并将尽最大努力实现公司的目标和愿景。这样,行业所需的胜任能力与现有胜任能力之间的差距将大大减少。
有效人才管理的主要优势包括−
- 持续提升组织的有效性和效率。
- 帮助实现目标业务目标并取得优异绩效。
- 改善组织的整体文化和工作氛围。
- 为人们提供高度的工作满意度。
- 改善人才保留并减少人员流动。
- 更好地管理与组织相关的员工的整体发展。
![Effective Talent Management](/human_resource_management/images/effective_talent_management.jpg)
至关重要的是,要招聘具备所需技能集的合适候选人,以便利用他们的技能,并将其用于个人和公司的发展。这只有在人才管理的帮助下才能实现。
人力资源管理 - 培训与发展
培训可以定义为对选定的候选人进行的完善过程,使其能够根据公司不断变化的工作环境变得完美和适应。
![Training and Development](/human_resource_management/images/training_and_development.jpg)
识别、选择、招聘和培训个人的完整过程有助于他们整体的职业发展,也有助于公司的发展。
职业发展
职业发展是指员工通过一系列阶段不断提升的过程,每个阶段都与一组不同的发展任务、活动和关系相关联。
它也可以被定义为组织为发展和丰富组织人力资源而进行的持续正式努力,以满足员工和组织的需求。
职业发展需求
从公司的角度来看,未能鼓励员工提升职业生涯可能会导致员工短缺以填补空缺职位、员工敬业度降低以及培训和发展计划资金使用不当。
当公司帮助员工制定职业规划时,员工不太可能离职。发展职业可以提高员工的士气,提高生产力,并帮助公司变得更加高效。
![Career Development](/human_resource_management/images/career_development.jpg)
职业发展目标
职业发展有三个主要目标−
及时满足公司当前和未来的人力资源需求。
更好地更新公司和个人对公司内部潜在职业道路的了解。
通过整合选择、分配、发展和管理与公司计划相一致的个人职业的活动和实践,充分利用现有的人力资源计划。
也许任何职业发展计划最重要的目标是为员工提供能够让他们评估他们在职业道路上取得成功的潜力的工具和技巧。
职业发展也很重要,因为它可以最大限度地减少失业,并根据绩效和资格提供机会。它试图改善个人在单独和团队中的整体人格。
人力资源管理与职业发展职责
职业发展在其职责在各个层面分配,每个层面对其所承担的职责负责。我们为组织、员工和管理人员分配了职责。
职业发展在培养个人、团队和整个组织方面发挥着至关重要的作用。
组织的职责
组织的职责包括首先发起并确保职业发展确实发生。具体而言,组织的职责是增强职业机会并改善员工之间的互动。
组织应促进条件并创造有利于员工制定个人职业规划的环境。基本上,组织提供有关使命和政策的信息,并帮助员工制定职业发展计划和职业道路。
员工的职责
真正知道自己需要什么的人只有个人,而这些愿望因人而异。员工的职责与其职位相关。
虽然个人最终要对制定其个人职业规划负责,但经验表明,只有在获得一些动力和方向时,人们才能取得相当大的进步。
管理者的职责
管理者应充当催化剂和意见反馈者。管理者应向员工展示如何进行流程,然后帮助员工了解职位对他/她的要求。
直接经理提供指导和鼓励。经理通常会核实员工是否准备好进行工作调动。此外,经理通常是有关职位空缺、培训课程和其他发展机会的主要信息来源。
这些是人力资源管理在组织中需要负责的主要职业发展职责。
职业发展过程
职业规划需要个人和组织的需求和选择,可以通过多种方式进行匹配。因此,职业规划是员工通过以下过程−
- 了解他们的兴趣、价值观、优势和劣势。
- 收集有关公司内工作选择的信息。
- 确定和选择职业目标。
- 制定实现这些特定职业目标和愿景的行动计划。
职业发展过程可能听起来仅仅是个人在整个教育领域获得的资格,但在这里我们揭示了它新的方面,因为我们看到了个人职业如何受到其工作场所的影响。
职业规划系统
职业规划系统可以定义为一个逐步完善个人的过程;我们也可以称之为自我发展过程。
该系统包含以下四个不同的阶段−
评估阶段
评估阶段包括自我评估和公司评估等活动。进行评估的目的是了解员工的优势和劣势。
自我评估
自我评估帮助员工确定他们的职业兴趣、价值观、能力和行为倾向。为了进行自我评估,员工经常参加心理测试并进行自主搜索。
互联网和其他商业渠道提供了大量的自我评估材料。测试还有助于员工确定他们在工作和休闲活动中所赋予的相对价值。
职业顾问通常被用来帮助员工进行自我评估过程,并将心理测试的结果转化为可衡量的目标和活动。
组织评估
组织有几个潜在的信息来源,也有助于评估员工。最常用的来源之一是绩效评估过程。
方向阶段
方向阶段包括确定员工期望的职业。员工到底对什么感兴趣?我们如何才能将员工的兴趣与组织中理想的工作相匹配?
因此,为了实现他们的职业目标,应采取的步骤是−
- 评估阶段
- 方向阶段
- 目标设定
- 行动计划
上面给出的描述说明了职业规划系统的所有内容。正如我们所看到的,没有一个阶段可以避免,因为所有阶段都相互关联,对于职业发展至关重要。
在本章结束时,我们了解了职业发展到底是什么,为什么人力资源管理需要处理职业发展管理,以及它对个人和团队的重要性。
人力资源管理 - 绩效管理
在企业当前的背景下,管理员工绩效是组织取得成功的关键因素之一。众所周知,所有企业都在努力适应以资源为中心的视角。
正如我们一直在提到的,服务行业中非常重视人员的企业需要考虑以整体的方式管理员工绩效。
![Performance](/human_resource_management/images/performance.jpg)
有效的绩效管理和评估
让我们从以下几点来探讨绩效管理和评估的有效性:
双向通道
谈到员工绩效,我们需要记住,这是一个双向的过程,将管理者和员工联系起来,人力资源经理则扮演着调解者的角色。
例如,任何关于员工绩效的对话都必须包括管理者和员工,或者管理者和被管理者。因此,参与此过程的双方必须理解各自的责任,并共同努力确保流程顺利进行。
管理者的角色
管理者有责任确保其对员工的管理不带有偏见和歧视。在员工感到受到歧视的公司和行业中,这会导致员工流失、降低员工士气,在极端情况下,还会导致员工对公司提起诉讼。
因此,管理者必须言行一致,而不仅仅是对公司的员工绩效政策口头上敷衍了事。在团队合作的过程中,不可避免地会出现管理者与团队之间以及团队内部的沟通交流。
管理者有责任确保此类情况不会演变成腐蚀性影响,危及团队的生存,并降低整个团队的绩效。
员工的角色
正如管理者有责任有效地管理团队一样,员工也承担着相应的责任。
旷工、逃避工作、消极态度和对工作漠不关心的态度都是员工必须避免的事情。员工最好了解,一旦被归类为存在态度问题,那么他们就很难打破这种认知并有效地工作。
这并不意味着员工必须默默地接受任何降临到他们身上的事情。这里的重点是,如果员工对管理者有不满,则必须利用可用的申诉渠道,而不是在工作中闷闷不乐。
组织焦点
尽管人力资源经理和组织的角色似乎相对较小,但事实是,组织目标和文化在确保为组织利益管理员工绩效方面发挥着非常重要的作用。
我们已经看到,管理员工绩效对组织的发展至关重要。这里应该注意的是,如果管理不善,这种中心地位很可能会导致发展倒退。
如果组织想要最大限度地减少员工流失并提升低迷的员工士气,他们首先可以做的是确保员工绩效管理系统得到简化。
绩效评估流程
简单来说,绩效评估流程就是一年中员工根据设定时间框架(例如过去六个月或一年)对其绩效进行评估的时间。
![Performance Appraisal](/human_resource_management/images/performance_appraisal.jpg)
绩效评估流程首先由员工与其管理者进行第一轮评估,然后由管理者与其上级管理者进行第二轮评估,最后进行第三轮评估。第三轮评估包括上述人员以及人力资源经理,但不包括员工。
在更大的组织目标框架内管理员工绩效对于将员工视为关键资产的组织至关重要,但正如上文所述,它可以高效地完成。
人力资源管理 - 员工敬业度
员工敬业度是一种工作场所方法,旨在确保员工致力于组织的目标、宗旨和价值观,鼓励他们为组织的成功做出贡献,同时能够增强自身的幸福感。
这里认为,所有三个组成部分——**态度、行为**和**结果**——都是敬业度故事的一部分。当满足敬业度的先决条件时,就会出现一个虚拟的基点。敬业度的这三个方面相互触发和强化。
参与其中的组织拥有强大而真实的价值观,并有明确的证据表明基于相互理解的信任和公平,雇主和员工之间的双向承诺得到理解并实现。
尽管关于员工敬业度的精确定义存在一些争论,但我们对其了解三件事:
- 它是可衡量的。
- 它可以与绩效相关联。
- 它从差到优不等。
最重要的是,雇主可以通过赞赏、健康的互动、集思广益、小组讨论、共同游戏等对员工的敬业度水平产生重大影响。这就是员工敬业度作为商业成功工具如此重要的原因。
![Employee Engagement](/human_resource_management/images/employee_engagement.jpg)
员工敬业度的规则
每个HR部门都必须遵循一套规则,以维护道德规范并证明HR部门的作用。为了让员工参与到组织中,必须遵循以下规则。
不要过度关注评价
不要根据别人对他们的评价来判断一个人。相反,要根据一个人的能力和表现来判断他/她。
发现公司的目标
发明公司的目标或宗旨,发现可以为公司设定的新目标或目标点。
进行调查,但要保持简短并跟进
当被要求提供更新时,尽量言简意赅,具体明确。没有必要解释不必要的细节,这些细节与主题无关。
你所能做的只有这么多
给自己一个休息的机会。不要试图同时完成所有工作;分析你的潜力并相应地工作。
不要担心敬业度
不要担心总是融入群体;展示真实的自己。规则固然重要,但仅仅进行实际的对话并询问员工我们如何才能做得更好,其价值要大得多。
如果员工不能坐下来与他们的老板谈论事情,那么从长远来看,这可能会对公司造成损害——无论制定了多少严格的规则。
人力资源管理 - 员工绩效
如果企业不断培养员工,将会有利于企业的发展。这将为提高绩效铺平道路。它不仅帮助企业实现其目标和宗旨,还可以帮助员工应对挑战并保持对组织的忠诚度。
这些技巧关注个别员工以及全体员工。雇主可能希望平等地帮助那些工作出色的人以及那些没有发展潜力的员工。
因此,为了节省招聘成本,那些已经出色工作的员工可能需要提升才能获得晋升或获得一些额外的工资奖金。
员工绩效评估
开发员工绩效的常用工具之一是**年度绩效评估**。公司并不一定遵循固定的格式来评估员工绩效。各个企业需要选择特定员工的技能和能力是否会带来成功。
![Employee Performance Review](/human_resource_management/images/employee_performance_review.jpg)
通常,员工会在表格上回答关于其技能、能力、潜力和胜任力的问题,其上司也会回答这些问题。然后他们会见面讨论员工的工作。
评估主题必须涉及员工预期完成的内容。
应讨论需要改进的绩效领域。
应检查员工是否获得了完成任务所需的工具。
应评估员工未完成但预期完成的任务以及原因。
绩效评估影响很大,因为加薪和奖金通常取决于其结果。员工应该始终受到老板的鼓励,并因出色完成工作而获得口头表扬。
辅导
提高员工绩效的方法之一是通过辅导。辅导可以定义为一种非评判性和互动式过程,它帮助管理者和员工创建一个专注于一两个绩效领域的绩效计划。
![Coaching](/human_resource_management/images/coaching.jpg)
在典型的工作日,辅导者会提问并倾听员工的意见,根据其绩效提供反馈和支持。我们可以说,辅导突出了成长和发展。
辅导者通过确定普通员工的潜力并了解他们为何无法取得更大成就,制定实现潜力的计划并强化他们的优势,帮助他们更好地发挥作用。
解决士气低落的问题
一些员工缺乏士气或士气低落。领导者可以帮助不满意的、表现不佳且士气低落的员工变得更有纪律、更满意并愿意执行分配的任务,而无需担心失去工作。
领导者可以通过明确表达意图、举办积极的互动会议、邀请小组讨论、注意如何奖励员工以及通过榜样激励员工来提高员工的士气。
领导者的行为帮助其他人认识到其工作的重要性,特别是如果领导者将自己视为公司团队的一部分,并与员工一起设定公司目标,而不是仅仅扮演严格的任务管理者角色。
领导者还必须在员工中培养一种“我们”意识,以便他们对公司产生忠诚感和归属感,并为公司的目标设定、目标实现和争议解决做出贡献。
人力资源管理 - 薪酬管理
让我们从一个简单的问题开始讨论薪酬管理:“什么是薪酬?”用最简单的术语来说,**薪酬**是员工因其工作而获得的结果或奖励。
薪酬包括奖金、利润分成、加班费、表彰奖励和销售佣金等付款。
薪酬还可以包括**非货币福利**,例如公司支付的汽车、公司支付的住房和股票期权。薪酬是人力资源管理的重要组成部分,有助于激励员工和提高组织效率。
从管理者的角度来看,提供给公司员工的薪酬方案至关重要,不仅因为它需要花费资金,而且因为它很可能是员工为公司工作的首要原因。
具有良好薪酬和福利的薪酬方案有助于吸引和留住最优秀的员工。对员工进行一项关于薪酬的快速调查可能会发现,他们期望工资公平并能满足基本生活开支,跟上通货膨胀,留出一些钱用于储蓄(例如退休)和休闲,并随着时间的推移而增加。
公司的薪酬体系也充分反映了公司的价值观和文化。**员工往往更关注公司付出了什么,而不是公司说了什么**。在许多方面,人们的行为方式与其获得的奖励相一致。
薪酬体系体现了公司对员工的期望。例如,如果质量是一个核心价值,那么它应该通过整体薪酬体系的某些要素来体现。
薪酬政策的目标
薪酬政策的目标如下:
吸引合适的员工。
留住合格的人才。
制定公平合理的奖励结构,在不同价值的职位之间建立合理的薪酬关系。
管理薪酬结构以反映通货膨胀的影响。
确保奖励和薪酬成本能够应对市场利率或组织变革带来的变化。
评估绩效、职责和忠诚度,并提供晋升机会。
遵守法律法规。
持续审查和控制薪酬水平和差异,控制薪资成本。
显然,管理公司的薪酬政策是一项复杂的任务,因为它有助于系统地管理和发放公平的薪酬,协调员工在收入方面的职业抱负,使员工的个人目标与组织目标相一致,并控制公司的成本。
总而言之,薪酬管理是一种协调一致的做法,它通过为员工提供货币和非货币福利来平衡工作与员工之间的关系。
![Compensation Policy](/human_resource_management/images/compensation_policy.jpg)
薪酬管理的重要性
良好的薪酬体系对每个商业组织都至关重要,因为它给了员工留在这个公司的理由。
组织可以通过以下方式从结构化的薪酬管理中获益:
它试图对员工为组织做出的贡献给予适当的回报。
它对员工的效率产生积极的控制作用,激励他们更好地工作并达到特定的标准。
它为员工的幸福和满意度奠定了基础,从而减少员工流失率,并使组织更加稳定。
它增强了工作评估流程,进而有助于建立更现实、更易于实现的标准。
它的设计是为了遵守各种劳动法,因此不会导致员工工会与管理层之间发生冲突。这在雇主和员工之间创造了一种和谐的关系。
它营造了一种积极向上、高效合作的工作氛围,并确保员工的满意度。
简而言之,我们可以说薪酬管理是必要的,因为它鼓励员工更好地工作并展现他们的卓越才能,并为有能力的员工提供成长和发展的机会。
薪酬的类型
我们已经了解了什么是薪酬以及它的重要性。然而,当涉及到组织时,无论是私营还是公营,薪酬都进一步细分为以下几种:
直接薪酬
它主要由工资和福利构成。为组织内不同职位创建工资范围和薪酬等级是薪酬管理人员的核心职责。
与行业标准一致的直接薪酬使员工确信他们获得了公平的报酬。这有助于雇主不必担心因失去受过培训的员工而造成的代价高昂的损失。
间接薪酬
它侧重于激励每个人的工作积极性。虽然工资很重要,但人们在与公司价值观和优先事项相一致的工作中生产力最高。
这些福利可能包括免费的员工发展课程、补贴的托儿服务、在公司内部晋升或调动的机会、公开认可、影响变革或在工作场所带来一些变化的能力以及为他人服务等。
这是两种需要管理的薪酬类型,它们对组织的发展都有自己的贡献。接下来,我们将看到薪酬的不同组成部分。
薪酬的组成部分
整体薪酬由不同的组成部分构成,这些组成部分在员工退休后或发生意外事故或伤害时起到辅助作用。现在我们将了解构成薪酬的关键要素或组成部分。
工资和薪金
工资指按小时支付的工资,而薪金指员工按月支付的工资。它与员工在公司工作的小时数无关。这些工资和薪金会每年增加。
津贴
津贴可以定义为允许的某种东西的数量,尤其是在一套规则和规定内或出于特定目的。除了基本工资外,还支付各种津贴。
其中一些津贴如下:
**物价补贴** - 这种津贴是为了保护员工的实际收入免受物价上涨的影响。物价补贴(DA)以基本工资的百分比支付。
**住房补贴** - 不为员工提供住房的公司会向员工支付住房补贴(HRA)。此津贴按工资的百分比计算。
**城市补贴** - 这种津贴主要支付给在特大城市和其他大城市工作的员工,这些城市的物价相对较高。城市补贴(CCA)通常是每月固定的金额,例如政府雇员基本工资的30%。
**交通补贴/交通费** - 一些公司支付交通补贴(TA),用于支付员工从家到办公室的交通费用。每月支付固定金额以支付部分交通费用。
奖励和绩效工资
奖励性薪酬是指与绩效相关的报酬,旨在鼓励员工努力工作并取得更好的成绩。
在大多数情况下,个人奖励和团队奖励都适用。奖金、收益分享、销售佣金都是奖励性薪酬的一些例子。
福利/津贴
福利包括员工福利,例如医疗保健、住院、意外救济、健康和团体保险、食堂、制服、娱乐等。
近年来,人们越来越关注开发超越金钱本身的薪酬体系。我们可以说,薪酬管理的所有组成部分在员工的生活中都扮演着非常重要的角色。
特别是,绩效工资(PrP)在管理和专业员工中的使用有了显著增加,尤其是在高管和高级管理人员中。薪酬是大多数员工的主要动力。
人力资源管理 - 奖励和认可
员工奖励和认可体系不仅仅是对员工的一种积极行动。如果有效实施,它将成为鼓励员工为公司创造和带来业务的有效工具。
![Rewards](/human_resource_management/images/rewards.jpg)
认可员工的努力并提升他们的士气可以提高生产力并降低员工流失率。有据可查的事实是,一支士气高涨、敬业的员工队伍可以改变公司的命运。
建立和执行奖励体系需要仔细分析公司的政策和程序。决定如何认可员工的努力以及提供什么需要对特定工作的职责和风险进行彻底的分析。
奖励的类型
公司的奖励体系也应与公司的目标、宗旨、使命和愿景保持一致。根据职位描述,货币和非货币奖励都可以激励员工为组织做出更多贡献。
货币奖励
加薪、奖励、电影票、度假旅行、特殊场合的货币津贴、可兑换优惠券、现金奖金、礼品券、股票奖励、全家免费或折扣体检以及员工子女的学费/学杂费都属于此类。
非货币奖励
![Types of Rewards](/human_resource_management/images/types_of_rewards.jpg)
非货币奖励包括奖项、证书、感谢信、与老板共进晚餐、重新装修员工办公室、娱乐俱乐部会员资格、福利、使用公司设施、建议奖励、领带别针、胸针、日记、晋升、参与管理等。
货币和非货币奖励的混合使用可以创造奇迹,并推动员工持续有效地行动。一个恰当且有效的员工奖励和认可计划可以在员工和雇主之间建立和谐的关系。
灵活薪酬
将薪酬与绩效挂钩的做法已经存在了一段时间。然而,新的变化在于与绩效相关的薪酬百分比以及围绕绩效的不同要素构建薪酬的方式。
这种灵活薪酬计划的关键要素之一是将薪酬与绩效挂钩的策略。这种策略已被全球许多跨国公司采用,并且包括将整体薪酬结构分解成要素。
可变薪酬将以整个薪酬包的百分比支付,具体取决于员工的绩效。例如,如果员工在1到5的等级中获得3级(其中1为最高,5为最低),则可变薪酬将为合格金额的60%-70%,如果员工获得2级,则可变薪酬将为合格金额的110%-120%。薪酬的可变部分根据员工的绩效确定。
国际惯例是增加可变薪酬的要素超过等级结构。这意味着在员工等级结构的高级职位上,可变部分可以占整体薪酬的50%-60%。
人力资源管理 - 组织文化
人力资源在组织文化中发挥着挑战性的作用,因为是员工为组织工作,他们接受并在组织内部培养特定的文化。对组织文化的任何期望的改变都必须通过员工并由员工来完成。
组织文化与人力资源实践
基本的人力资源管理活动,如招聘、选拔和培训,会影响组织的绩效和稳定性。这些活动能够影响员工的行为并培养形成组织文化的价值观。
![Organizational Culture](/human_resource_management/images/organizational_culture.jpg)
行为的变化定义了人们在任何情况下如何行动或举止。因此,如果人力资源管理活动能够对行为产生积极影响,改善员工对组织举措的积极看法,那么这将为企业带来积极的结果。文化价值观是影响人力资源管理活动的外在因素的一部分。文化价值观支配着员工的行为。
在员工敬业度普遍存在的组织文化中,与那些不鼓励员工参与的组织文化相比,员工满意度和积极性更有可能更高。
无论如何,员工可能不愿意或不表达自己的想法可能有各种原因。一些员工可能会认为这是一种不必要的风险,而另一些员工可能只是出于个人原因,例如害羞或与管理层相处不舒适。
管理风格
组织会经历不同的管理风格,这些风格可能会随着时间的推移而改变或保持稳定。
在观察不同私营和公营公司的管理模式时,我们会遇到不同的管理风格。
让我们看看以下管理风格:
学院式风格
在学院式风格中,资源和奖励得到平均分配。管理层对员工的控制受到限制,从而导致员工授权。个人责任是组织绩效的基础。
组织的成功取决于员工对工作和业务的承诺。这个关键要素和分布式价值观有助于在员工方面创造统一的方向和焦点。
精英式风格
在精英式风格中,员工关心生产力和凝聚力。管理层强调绩效。简而言之,这种管理风格相信权力应该基于能力分配。
任命和分配职责是根据个人的“能力”进行的,即智力、资历和教育,这些能力是通过评估或考试(例如,公务员考试)确定的。
精英式风格
在精英管理风格中,组织层次结构高度集中。权力、资源和奖励集中在组织层次结构的顶层。员工对高级管理层做出的决策没有任何发言权。
领导风格
管理的领导风格与精英管理风格有很多共同之处,但它并非像精英管理风格那样只有一小部分领导者位于顶层,而是有不同层级的领导者。例如:军队。
在下一章中,我们将阐明如何有效地管理工作场所的多样性。
人力资源管理 - 工作场所多样性
当一个组织拥有来自不同种族背景的员工,以及女性员工比例远高于行业平均水平时,自然会产生一个问题,即如何整合这些员工之间的差异,而不会在日常互动中造成过多的摩擦。
![Workplace Diversity](/human_resource_management/images/workplace_diversity.jpg)
管理多样性至关重要,否则,组织的绩效就会受到影响,更糟糕的是,可能会因受歧视和骚扰的员工(因其种族或性别而感到委屈)而面临潜在的诉讼和法律纠纷。
管理多样性的问题
管理多样性的主要问题之一是处理多数和少数群体的观点。自然地,在任何组织中,都会有一个占主导地位的特定种族或民族群体,而其他各种群体则属于少数群体。
考虑到管理多样性中最紧迫的问题源于对女性的待遇,种族和性别问题成为了管理多样性的独特驱动因素。
近年来,由于少数群体对其权利的认识增强,以及对规范工作场所行为的法律法规的严格执行,这些问题日益突出。
因此,任何组织的管理层都有必要提高其员工对种族和性别问题的敏感度,并确保工作场所没有针对少数群体和女性的歧视。
性别意识
![Gender Sensitization](/human_resource_management/images/gender_sensitization.jpg)
我们专门开辟了一个章节讨论性别意识,因为与管理多样性的其他问题相比,这个问题是最紧迫的,原因在于女性在劳动力中的数量众多,以及过去趋势表明,这个问题已经成为占据管理者思维空间的主导问题。
关于这个问题令人担忧的一点是,尽管大多数组织都制定了关于性别问题的政策、法规和规则,但几乎没有证据表明这些政策、法规和规则得到了遵守。因此,我们需要的是改变思维方式,而不是制定更多政策,而这只有在提高员工对女性需求的敏感度的情况下才能实现。
事实上,印度企业或印度公司的情况还没有达到经常因歧视性做法而对管理层提起诉讼的程度。然而,近年来,行业领导者和管理顾问越来越公开地反对这种做法,他们反复强调非歧视性工作场所的重要性。
因此,高级和中级管理层有责任确保他们遵循所需的规范。高级管理层指导中级管理层,中级管理层指导低级管理层,低级管理层指导所有员工,包括性别意识在内的所有实践。
人力资源管理 - 劳资关系
劳资关系和人力资源管理 (IR&HRM) 是一门旨在为学生在就业关系、人力资源管理、工作场所变革以及成人教育和培训等领域职业发展做准备的学科。
![Industrial Relations](/human_resource_management/images/industrial_relations.jpg)
攻读国际人力资源管理 (IHRM) 和人力资源管理的学生预计将掌握来自教育学、人力资源管理、劳动研究和心理学等领域的各种相关课程。就本章而言,我们将介绍印度修改的一些主要劳动法。
劳动法
俗话说,“在法庭上不考虑逃避法律”。上述语句的意思是每个人都应该了解居住国的法律。法院不接受这种逃避法律的行为。任何人不能以文盲或无知为由声称自己不知道法律。
![Labor Laws](/human_resource_management/images/labour_laws.jpg)
法院需要对任何违法者采取行动。此类人员将受到法院的处罚。无论是否识字,每个人都应该了解法律。
劳动法是人力资源管理的支柱。它为与公司合作的员工和劳动者的权利而奋斗。因此,如果没有劳动法的参与,就没有人力资源管理。
如果不遵守劳动法,人力资源管理就没有效力。有时,不遵守劳动法可能会导致严重的后果,例如处罚或监禁,或两者兼而有之,具体取决于事件的严重程度。
让我们讨论一些印度正在遵循的劳动法:
1923年《工人赔偿法》
工人赔偿是一种保险形式,它为在工作过程中受伤的员工提供工资替代和医疗福利,以换取员工放弃对其雇主提起诉讼的权利。
工人赔偿计划中通常不包括因痛苦和遭受损失而造成的普通损害赔偿以及因雇主逃避责任而造成的惩罚性损害赔偿,并且逃避责任通常不是问题。
这些法律首先在欧洲和大洋洲执行,美国随后也很快执行。
1948年《工厂法》
1948年《工厂法》的目的是保护工人的健康。它扩大了进入工厂工作的人员的体检年龄限制,同时还将男性工人纳入提供座位和发布大量新的建筑法规的规定中。
根据该法律,18岁以下的年轻人不仅在进入工作场所时需要进行体检,而且此后也需要定期进行体检。
1972年《支付退休金法》
这是一项确保为工厂、矿山、油田、种植园、港口、铁路公司、商店或其他机构的员工支付退休金的计划,以及与之相关或附带事项的法律。
本法适用于所有雇佣10名或以上工人的机构。如果员工辞职或退休,则应支付退休金。
印度政府规定,此款项应按员工每完成一年服务计算的15天工资支付,最高累计金额为1000000卢比。
1936年《支付工资法》
《支付工资法》规定了雇主何时向员工支付工资。
该法律还规定了雇主在支付工资前必须扣除并支付给中央或州政府的税款。
1926年《工会法》
本法制定了印度工会获得的规则和保护。该法律于2001年进行了修改。
1947年《产业纠纷法》
1947年《产业纠纷法》规定了雇主如何处理停工、裁员、解雇等产业问题。它控制着劳资冲突调解和裁决的合法程序。
因此,如果政府允许雇主裁员,那么工作了4年的员工,除了收到多份通知和经过正当程序外,还必须获得相当于60天工资的最低工资。
1948年《最低工资法》
《最低工资法》规定了所有行业的最低工资,在某些情况下,还规定了根据该法的时间表在家工作的工人的最低工资。中央和州政府可以自行检查最低工资。
最低工资还根据工作的性质、地点以及政府自行决定的其他众多因素进行分类。所谓的中央范围内的工作,最低工资在每天143卢比到1120卢比之间。各州政府有自己的最低工资时间表。
1965年《支付奖金法》
本法适用于雇用20名或以上员工的企业。该法要求雇主根据利润或根据产量或生产率向员工支付奖金。
该法进行了修改,要求行业即使在会计年度出现亏损的情况下也必须支付最低奖金。目前最低奖金为基本工资的8.33%。
1952年《雇员公积金计划》
本法旨在通过建立强制储蓄制度来确保机构内员工的财务安全。该法规定了建立缴款公积金的制度,其中员工的缴款至少应等于雇主应缴的缴款。
员工的最低缴款应为总工资的10-12%。这笔款项将在员工退休后支付给员工,也可部分提取用于某些特定用途。
1986年《童工(禁止与管制)法》
1986年《童工法》是最严格的法规之一,因为它维护印度所有阶层的儿童的权利。它规定了儿童可以在哪里工作,以及如何工作,以及在哪里不能工作。
该法的条款应在该法公布后立即生效,但讨论儿童可以工作条件的第三部分除外。
1961年《产假法》
《产假法》制定了妇女就业和法律规定的产假福利。它规定了每个私营和公共部门公司都必须遵守的各种措施和设施,以保障孕妇的权益。
任何在预期分娩日期前12个月内至少连续工作80天的女性员工,都有权根据本法享受产假福利。
这些只是一些劳动法,每个私营公司,无论是小型企业还是大型跨国公司,都必须遵守这些法律以尊重法律。任何被发现违反法律的人员都将受到法院的处罚。
人力资源管理 - 争议解决
争议解决程序是指公司用来解决公司内发生的任何争议的方法或技术。在本章中,我们将看到争议解决程序主要分为两种类型:
裁决程序 - 诸如诉讼或仲裁之类的程序,其中涉及法官、陪审团或仲裁员,并根据提交的事实和证据确定结果。
协商一致程序 - 诸如合作法律、调解、调解或谈判之类的程序,其中各方试图通过相互理解达成和解。
争议解决是国家和国际人力资源管理中一项基本的要求。即使在国际贸易中,争议也通过谈判、调解、仲裁和法律行动来解决。
争议解决程序
作为第一步,投诉人应尝试通过联系其直接主管来解决疑问和投诉。此初始联系应在问题发生后的十 (10) 个工作日内进行。
然后,主管、经理或部门负责人应安排与投诉人会面,所有相关方都应本着诚意努力解决问题。人力资源管理通才将随时提供帮助,以协助这些最初的解决争议的努力。
如果无法通过上述努力解决争议,则可将各方转介给人力资源管理通才,讨论调解是否是解决争议的正确方法。
![Dispute Resolution](/human_resource_management/images/dispute_resolution.jpg)
调解是一个帮助人们以双方都能接受的方式自行解决冲突的过程,在这个过程中,参与争议的每个人都会与一位或多位经过培训的调解员会面。在私下环境中,调解员为各方提供了一个循序渐进、简单的流程,以便他们讨论自己的争议以及自己的感受、看法和需求。
目标是在各方都能接受的方式下开始互动并朝着解决争议的方向发展。如果各方未能通过非正式方式解决争议,或者他们不希望寻求调解,或者他们通过调解未能成功解决冲突,人力资源管理专家将告知提出冲突的人员是否有其他可用资源。
禁止报复 - 严禁任何企图恐吓或报复因提出冲突或参与本政策下的争议解决而导致的人员。任何做出此类企图的个人都将受到纪律处分,直至并包括解除雇佣关系。
人力资源管理 - 伦理问题
人力资源经理努力招聘适合组织文化的候选人。他们还必须关注多样性和机会均等,以及传统和合法的招聘实践。
![Ethical Issues](/human_resource_management/images/ethical_issues.jpg)
简而言之,组织文化可能与人力资源经理应该做的事情相冲突。随着冲突的出现,人力资源经理必须善于解决公司文化要求与道德行为要求之间的冲突。
道德管理的主要问题
组织处理的一些主要问题是在劳动力多样性方面应对道德挑战。
以下是组织在道德管理方面面临的一些主要道德挑战 -
损害一些人而有利于其他人
在招聘过程仍在进行时,人力资源经理会进行大部分筛选。筛选的本质就是排除一些人,允许其他人继续前进。简而言之,被排除在外的人会受到没有获得工作的影响,无论他们有多需要这份工作。
人力资源经理可以通过严格遵守职位所需的技能和其他要求来忽视此类情况的情感化,但始终存在一个灰色地带,人力资源经理可能会权衡每个申请人对这份工作的渴望和需求程度。
机会均等
人力资源经理必须定期监控公司的招聘实践,以确保在招聘过程中不存在基于种族、性取向、宗教和残疾的歧视。但是,仅仅遵守平等就业机会委员会 (EEOC) 的指导方针并不能保证道德行为。
例如,如果人力资源经理为了填补配额而推荐候选人,那么这个决定是不道德的,因为它会排除可能更有资格的其他申请人。
隐私
隐私始终是人力资源经理的一个敏感问题。尽管公司文化可能友好而开放,并激励员工自由讨论个人细节和生活方式,但人力资源经理有道德义务将此类事项保密。当竞争对手公司要求提供关于员工的参考意见时,这一点尤其重要。为了保持道德,人力资源经理必须遵守与工作相关的细节,并省略对员工个人生活的了解。
薪酬和技能
人力资源经理可以建议薪酬。虽然这些建议可能基于每个职位的薪资范围,但在以相同技能对员工进行不同薪酬时会出现道德困境。
例如,一位备受追捧的高管可能能够协商比在公司工作多年的员工更高的薪水。当薪酬较低的员工了解到这种差异并质疑其是否基于性别和种族等特征时,这就会成为一个道德问题。
人力资源部门必须处理大量道德和法律问题,从 EEOC 的规定到人力资源管理协会等组织的原则和实践。
劳动力成本
人力资源必须应对保持劳动力成本尽可能低和提供公平工资的冲突需求。当人力资源必须在将劳动力外包到工资较低和生活条件恶劣的国家以及支付有竞争力的工资之间进行选择时,道德就会发挥作用。
虽然将劳动力外包本身没有违法之处,但如果消费者反对使用低薪工人来节省资金,这个问题有可能引发公共关系问题。
新技能的机会
如果人力资源部门选择谁接受培训,它可能会遇到道德问题。由于培训是发展和扩大机会的机会,因此被排除在培训之外的员工可能会争辩说他们没有在工作场所获得平等的机会。
公平招聘和正当解雇
招聘和解雇决定必须不考虑种族、性别、性取向或宗教信仰。人力资源必须采取预防措施,通过确保此类行动遵守严格的商业标准来消除招聘和解雇过程中的任何偏见。
公平的工作条件
公司基本上被期望在商业环境中为其员工提供公平的工作条件,但对员工待遇负责通常意味着更高的劳动力成本和资源利用。
公平的工资和福利是公平工作场所更明显的因素。另一个重要因素是提供非歧视性工作环境,这可能还会产生与多样性管理和培训相关的成本。
到目前为止,很清楚的是,在组织中工作时,我们会遇到来自不同背景、文化信仰的人,我们需要尊重他们的信仰。如果员工因某些问题而感到被排除在外,这可能不利于组织。
人力资源管理 - 审计和评估
审计是指对公司人力资源系统中普遍存在的当前实践、文件以及政策和程序进行客观和系统评估的综合方法。
有效的人力资源审计有助于认识到改进和增强人力资源职能的必要性。它还可以指导公司保持对不断变化的规则和法规的合规性。
因此,人力资源审计有助于分析“当前的人力资源职能是什么”与“公司最佳可能的人力资源职能应该是什么或可以是什么”之间的差距。
![HR Audit](/human_resource_management/images/hr_audit.jpg)
虽然人力资源审计不像财务审计那样是强制性的,但如今公司正在选择定期进行人力资源审计,以验证现有的人力资源系统是否符合公司政策、战略、目标和法律需求。
人力资源审计的整个过程大体上分为以下几个阶段 -
审计前信息 - 审计前信息阶段涉及审查公司的政策、人力资源手册、员工手册、报告等,这些是公司运作的基础。
现场审查 - 下一个现场审查阶段涉及问卷调查、访谈、观察、非正式讨论、调查或此类方法的组合,以从公司成员那里获得必要的意见。
记录审查 - 记录审查阶段需要详细扫描当前的人力资源记录、员工档案、员工缺勤和离职统计数据、通知、薪酬索赔、绩效评估等。
审计报告 - 基于此分析,最终审计报告将连同适当的结论、摘要和建议进行编制,突出人力资源职能的优势和劣势以及根据需要进行的必要改进。
前三个阶段包括广泛收集定量和定性信息。信息收集方法基于目标受众规模、可用时间和要收集的数据类型。
因此,人力资源审计有助于公司内部资源的最佳应用,并最大限度地提高人力资本的有效性。同时,它有助于根据公司最佳实践和标准简化人力资源流程和活动。
人力资源管理 - 国际
国际人力资源管理 (IHRM) 可以定义为一组针对国际层面上人力资源管理的活动。它努力实现组织目标并在国家和国际层面上取得竞争优势。
IHRM 包括典型的人力资源管理职能,例如在国际层面上进行的招聘、选拔、培训和开发、绩效评估和解雇,以及其他活动,例如全球技能管理、外派人员管理等等。
简而言之,IHRM 关注的是处理跨国公司 (MNC) 的人力资源,包括管理三种类型的员工 -
母国员工 - 居住在公司母国的员工,公司总部位于该国,例如,印度人在印度为总部位于印度的某家公司工作。
东道国员工 - 居住在子公司所在地的员工,例如,在国外作为非居民印度人工作的印度人。
第三国员工 - 这些员工既不是来自母国也不是来自东道国,而是受雇于子公司或公司总部。
例如,一家印度跨国公司在美国设有公司总部,可能会聘用一名法国人担任子公司的首席执行官。被雇用的法国人是第三国员工。
IHRM 与 HRM
国家和国际层面上的人力资源管理有很多相似之处。但是,让我们通过以下要点了解它们之间的区别 -
国内人力资源管理在国家层面进行,即在一个国家内,而 IHRM 在国际层面进行,即在两个或多个国家之间进行。
国内人力资源管理关心的是管理属于一个国家的员工,而 IHRM 关心的是管理属于母国和东道国以及第三国员工。
国内人力资源管理关注的是在国家层面上管理有限数量的人力资源管理活动,而 IHRM 关注的是管理其他活动,例如外派人员管理。
由于外部环境的影响较小,国内人力资源管理的复杂程度较低。IHRM 相对而言更为复杂,因为它深受文化距离和制度因素等外部因素的影响。
我们可以得出结论,IHRM 和 HRM 既有相似之处也有不同之处,但两者都具有各自的重要性。此外,它们以组合的方式促进国家的发展。
人力资源管理 - 电子人力资源管理 (eHRM)
电子人力资源管理(eHRM)可以定义为,计划、实施和应用信息技术来连接和支持人力资源活动。
从本质上讲,eHRM 是将人力资源运营下放给管理层和员工。他们通常通过内联网或其他网络技术渠道访问这些运营。
在此基础上,eHRM 已经扩展到涵盖几乎所有人力资源政策的交付。在 eHRM 系统中,边缘经理可以使用台式计算机来组织和进行绩效评估、计划培训和发展、评估劳动力成本以及检查员工离职率和旷工率指标。
员工还可以使用 eHRM 系统来计划个人提升、申请晋升和新职位,以及获取关于人力资源政策的一系列信息。eHRM 系统越来越受到私营供应商提供的专用软件的推动。
类型与目标
基于功能,我们可以将 eHRM 分为三个不同的级别或层级。在本节中,我们将对这三个层级有一个简要的了解。
运营型 eHRM − 它涉及行政职能,例如工资单和员工个人数据。所有员工详细信息都存储在数据库中并定期更新。
关系型 eHRM − 它涉及支持业务流程。这是通过员工的选拔、培训、招聘、绩效管理、职业发展等方式实现的。
转型型 eHRM − 它涉及战略性人力资源活动,例如知识管理和战略性重新定位。组织可以根据其人力资源目标,从这三个层级中的任意多个层级中选择实施 eHRM 政策。
eHRM 被视为有潜力为人力资源部门的客户(员工和管理层)开发服务,提高人力资源部门的效率和成本效益,并使人力资源能够成为实现组织目标的战略合作伙伴。
在招聘方面,我们有许多网站用于行业员工的招聘。下面列出了一些印度流行且重要的网站。
- naukri.com
- indeedjobalert.com
- jobsahead.com
- monsterindia.com
- careerindia.com
- placementindia.com
- jobsearch.rediff.com
- bestjobsindia.in
- jobzing.com
- cybermediadice.com
- Careerjet.co.in
我们已经提到了一些展示 eHRM 的示例,但我们还可以使用更多示例。我们的 ATM 交易、自动更新系统、电子图书馆、电子政务都属于 eHRM。这些是在印度展示 eHRM 的一些示例。这是一个庞大的研究领域;在本节中,我们只是介绍了 eHRM 的概念。
人力资源管理 - 小型单位
中小企业的经济学是一个独立的研究领域。本节介绍了中小企业的特征,重点关注小型企业与大型企业之间的背景差异 -
企业规模
中小企业的实力可以用多种方式定义。大多数定义都依赖于统计标准。有时会利用营业额,但最常见的标准是员工人数。
目标与战略
在微观经济理论中,劳动力主要被视为生产函数中的投入,与生产要素的最佳配置相关的决策独立于员工从工作中获得的效用。目标通常被认为是利润最大化。
组织文化
组织文化的矩阵维度突出了组织员工中分布的一套基本的关键价值观、信念、理解和规范。这些潜在的价值观与道德行为以及对效率或对同事、客户、赞助商或其他利益相关者的承诺有关。
组织技术
市场力量、组织结构和生产技术的差异导致小型企业的规模不经济。然而,生产技术的影响正在减弱,因为最近信息通信技术的发展限制了许多生产技术的最低有效规模,减少了中小企业因生产技术导致的规模不经济。