绩效评估

让我们在本节中了解评估绩效的不同方法。

评估方法

绩效管理是面向未来的。它侧重于未来规划，而不是沉迷于过去。但它必然包含某种对已取得成就的评估，以便为绩效协议和发展计划、潜力预测和职业规划提供依据。

此外，绩效管理流程通常（但并非总是）包含评分或其他总结绩效的方法，以概括对所达绩效水平的看法，并在需要时为与绩效或贡献相关的薪酬决策提供信息。

评估需要判断绩效的能力，而良好的判断力在于使用明确的标准，仅考虑相关证据，以正确的权重结合概率并避免预测。

很少有人会承认自己判断力差，就像很少有人会承认自己是糟糕的司机一样，尽管事故率表明确实存在糟糕的司机，而且在选拔、安置和晋升方面的错误表明，一些管理者在判断他人方面比其他人更差。

除非努力（且困难）地对他们的观点进行调整，否则不同的管理者会对相同的人进行截然不同的评估。这是因为评估相同人员的管理者往往会根据不同的标准进行评估。如果管理者只是被要求评估和评价员工，而不是对绩效进行适当的分析，他们可能会草率地下结论或做出草率的判断。

当管理者了解到一些突出的或最近的良好或不良绩效的例子并据此假设个人所有方面的绩效都很好或很差时，可能会出现光环效应或角效应。

仅仅是人们生产的东西——他们的产出吗？还是他们如何生产——他们的行为？或者两者兼而有之？事实上，两者兼而有之，但并非每个人都认识到这一点，这导致了可疑的评估。

为了克服这些问题，需要 -

叙述性评估只是对所达绩效水平的看法进行书面总结。这至少可以确保管理者必须整理好自己的想法并将其记录在纸上。但不同的人会考虑绩效的不同方面，并且在评估中使用的标准不会一致。

传统上，这是一个自上而下的过程——管理者实际上会告诉他们的员工他们对他们的看法，或者更糟糕的是，在不告知员工的情况下记录他们的判断。这种专制的方法可以通过给个人提供对管理者判断进行评论的机会来修改。或者，更好的方法是共同准备并达成共识。

危险在于，管理者往往会产生平淡、笼统且毫无意义的评估，这些评估几乎不提供任何关于所需行动的指导。一些人建议仔细思考并认真努力地说一些有意义的话，但绝大多数人以其中立性而著称。

此类陈述的典型例子是忠诚、尽职和勤奋的员工。这样的陈述很可能是真的，但它并没有揭示很多信息。两种方法已被用来缓解这个问题。第一种传统方法是发布指南，列出需要涵盖的要点。

指南要求管理者对一些确定的特征进行评论，例如勤奋和应用、忠诚和正直、合作、准确和可靠性、工作知识和主动性。

在评估勤奋和应用等特征时，可能会要求管理者：“考虑个人对工作的投入以及完成任务的热情。”然而，在实践中，此类指南非常模糊，因此评论毫无信息量。因此，这种方法现在基本上已被摒弃，尽管它在一些老牌计划中仍然存在。

第二种方法是要求对已实现目标的程度发表评论，并可以补充对能力框架标题的行为评论。至少这与做出判断的标准相关，但这样做是否有效值得怀疑。

包含叙述性评估的唯一原因是为未来的行动指明方向，而仅仅在纸上写下一些评论并不能实现这一点。最好让行动计划从对绩效进行系统分析中产生，这些分析应以结果和行为为基础，并在审查会议期间进行。

评分的另一种方法是使用视觉评估方法。

它采用管理者和个人之间就后者应在矩阵或网格中的位置达成一致的形式，如下面的图表所示。

这以视觉方式呈现，因此比机械评分提供了更好的分析和讨论基础。贡献评估既指产出，也指行为、态度和整体方法。

伴随此矩阵的审查指南如下 -

您和您的管理者需要就总体评估达成一致。这将记录在审查文档开头的摘要页面中。目的是对您全年的贡献进行平衡的评估。评估将考虑您在角色描述中所述的角色责任、实现的目标以及全年的能力发展方面的表现。评估将在未来与加薪相关。

年度绩效审查总结中的网格旨在直观地展示您对整体的贡献。这取代了更传统的评分量表方法。它反映了一个事实，即您的贡献不仅取决于结果，还取决于您对工作的整体态度以及您如何对待同事和客户。

绩效审查中记录的证据将用于支持您的管理者在网格上标记的位置。他们对纵轴的评估将基于对您根据目标、角色描述中描述的绩效标准以及审查中记录的任何其他工作成就的绩效的评估。

这些共同代表“产出”。对横轴的评估将基于对您根据角色的能力水平定义的整体绩效的评估。

请注意，在职位上任职时间较短的人员可能会被放置在下方的象限之一，但这不应被视为发展需求的指标，也不应反映个人的绩效。

哈利法克斯BOS采用了类似的“矩阵”方法。它用于管理评估，以说明他们相对于同行的绩效。它不是“绩效评分”——矩阵的目的是帮助个人关注他们擅长的方面以及任何需要改进的领域。

在矩阵上审查两个维度——业务绩效和行为（管理风格），如下所示，以确保对整体贡献进行更全面的讨论，以满足全部角色需求，而不是短期关注当前结果。

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