绩效管理 - 快速指南

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绩效管理 - 简介

绩效管理可以定义为一个系统化的过程，通过发展组织中个人和团队的绩效来提高组织绩效。它是一种通过了解和管理员工在计划目标、标准和能力要求框架内的绩效，从而从组织、团队和个人那里获得更好结果的方法。换句话说，绩效管理是管理组织管理战略的过程。这就是计划如何在组织中转化为预期结果的方式。

绩效管理是一个强大的工具

绩效管理是一个难以扮演的角色。有些人难以进行绩效评估。绩效管理关乎激励和伙伴关系。当这种观点与你的员工分享，并且他们学会以这种方式看待时，绩效管理就会成为一个强大的工具，帮助你的团队取得更大的成功。

绩效管理不是人力资源规划

绩效管理有时会被误认为是人力资源和人事制度，但在执行方面却大不相同。绩效管理包括管理组织绩效的方法、流程、软件工具和系统，而**人力资源规划**仅负责单个员工的工作职责和工作交付。

绩效管理的好处扩展到增强跨职能的广泛参与决策，并通过提供更准确和相关的信息来进行计算的风险承担，以执行组织的战略。

绩效管理涉及许多管理角色，这表明你必须成为一名沟通者、领导者和合作者。团队中的每个人都应该清楚地了解自己的职责是什么，对他们的期望是什么，以及如何相应地工作以实现目标。

范围和用途

许多组织从一个改进计划跳到另一个改进计划，希望其中一个能带来那个难以捉摸的大结果。大多数管理者会承认，拉动改进的杠杆很少能带来长期持续的改变。改进的关键在于可持续地整合和平衡多个计划。你不能仅仅通过实施一个改进计划并排除其他计划和举措来打破这个链条。

组织的问题和战略之间应该存在紧密的联系。组织实施绩效管理的方式可能会受到其历史、目标、使命、愿景、战略重点以及其在经济、政治、人口和技术环境中面临的各种问题的的影响。

**绩效管理不是漂浮不定的**。如果我们简化一点，绩效管理仅仅是为了帮助组织以最佳方式实现其战略，以帮助组织在市场中生存和竞争。

**绩效管理没有终点**。有时，对于忙碌、努力工作的管理者来说，这似乎是我们与员工进行绩效评估并完成绩效评估流程的原因。个人强大的和不断提高的绩效以及所有负责与团队保持联系的管理者优秀的绩效管理对于实现组织目标至关重要。

研究表明，绝大多数个人都希望表现出色。当管理者熟练地管理其团队和个人的绩效时，这会激励个人为自己的工作感到自豪。虽然这是一个很大的概括，但看起来大多数个人确实希望做好工作，这使得我们在绩效管理中的领导力成为一个实时机会。

绩效管理 - 目标

绩效管理是关于**将个人目标与组织目标保持一致**，并确保个人坚持公司的核心价值观。它规定了期望的定义，包括预期要承担的角色责任和问责制、预期要具备的技能以及预期要表现出的行为。

绩效管理的总体目标是在组织中建立良好的文化，使个人和团队对自身技能和组织的改进负责。

具体来说，绩效管理就是根据组织目标实现个人目标，并确保每个人都朝着目标努力。

另一个目标是发展个人满足组织期望的能力。主要而言，绩效管理关注的是对需要发展的人员的支持和指导。

实现绩效管理目标的主要观点是：

• 授权、激励和奖励员工为组织做出最佳表现。

• 关注员工的任务，做正确的事情，并让他们做正确的事情。使每个人的个人目标与组织目标保持一致。

• 主动管理和配置针对组织目标的绩效。

• 将工作绩效与实现委员会的企业战略和服务计划联系起来。

• 个人目标与团队、部门和企业计划的协调。使用软性指标和数字指标，以明确定义的目标呈现目标。根据需要监控绩效并进行持续行动。

• 所有个人都清楚地了解他们需要实现的目标和预期标准，以及这如何有助于组织的整体成功；获得定期的、公平的、准确的反馈和指导，以激励他们发挥最佳水平。

绩效管理 - 特征

绩效管理是一个预先计划的过程，其主要要素是协议、衡量和反馈。

以下是绩效管理的特征：

衡量交付绩效的产出

它关注的是将交付绩效的产出与以目标表示的期望进行比较。它完全专注于目标、标准和绩效衡量。它基于角色要求、目标以及绩效改进和个人发展计划的协议。

关注投入和价值观

绩效管理还关注投入和价值观。投入是指个人产生预期结果所需的知识、技能和行为。

持续且灵活的过程

绩效管理是一个持续且灵活的过程，它涉及管理者和他们管理的对象作为合作伙伴在一个框架内行动，该框架规定了他们如何才能最好地协同工作以实现所需的结果。

基于契约和协议管理原则

它基于契约和协议管理原则，而不是命令管理。它依赖于共识和合作，而不是控制或强制。

侧重于未来的绩效规划和改进

绩效管理还侧重于未来的绩效规划和改进，而不是回顾性绩效评估。它作为一个持续的和演变的过程，在此期间绩效得到提高；并为管理者和个人之间关于绩效和发展需求的定期和频繁对话提供基础。

绩效管理 - 关注点

以下是绩效管理的主要关注点：

关注产出、过程和投入

绩效管理关注产出（结果的实现）和成果（对绩效产生的影响）。但它也关注实现这些结果所需的过程（能力）以及参与的团队和个人期望的投入方面的能力（知识、技能和能力）。

关注规划

绩效管理关注提前规划以在未来取得成功。这意味着定义以目标和业务计划表示的期望。

关注衡量和审查

如果你无法衡量它，你就无法管理它。绩效管理关注结果的衡量以及审查实现目标的进展情况，作为采取行动的基础。

关注持续改进

持续改进的关注基于这样的信念：持续努力在组织的每个部分都达到更高的标准将提供一系列增量收益，从而建立卓越的绩效。

这意味着阐明组织、团队和个人有效性的含义，并采取措施确保实现这些定义的有效性水平。建立一种文化，在这种文化中，管理者、个人和群体对业务流程以及自身技能、能力和贡献的持续改进负责。

关注持续发展

绩效管理关注的是创造一种文化，在这种文化中，组织和个人的学习和发展是一个持续的过程。它提供了一种将学习和工作相结合的方法，以便每个人都能从日常活动中固有的成功和挑战中学习。

关注沟通

绩效管理关注沟通。这是通过营造一种氛围来实现的，在这种氛围中，管理者和其团队成员之间会进行持续的对话，以定义期望并分享有关组织的使命、价值观和目标的信息。它建立了对需要实现的目标的相互理解，以及管理和发展人员以确保实现目标的框架。

关注利益相关者

绩效管理关注的是满足组织所有利益相关者（管理层、员工、客户、供应商和公众）的需求和期望。特别是，员工被视为企业的合作伙伴，他们的利益得到尊重，他们的意见得到征求和倾听，并鼓励他们为其团队和自身制定目标和计划。

关注透明度

应指导绩效管理流程操作的四个伦理原则。它们是：

• 尊重个人
• 相互尊重
• 程序公平

• 决策的透明度

理解绩效

什么是绩效？

绩效可以简单地定义为量化目标的实现。但绩效不仅仅是人们取得了什么成就，还包括他们是如何取得这些成就的。高绩效的结果来自于适当的行为以及有效地运用所需的知识、技能和能力。

绩效管理必须考察结果是如何取得的，因为这提供了必要的信息来考虑需要做些什么来改进这些结果。Brumbrach（1988）将绩效的概念表达如下：“绩效既包括行为也包括结果。行为源于执行者，并将绩效从抽象转化为行动。”

行为不仅是取得结果的手段，它本身也是一种结果——是将精神和体力投入到任务中所产生的产物——并且可以独立于结果进行评判。这种绩效定义得出结论，在管理绩效时，需要同时考虑行为和结果。

这不仅仅是像目标管理方案中那样简单地考虑目标的实现。能力因素需要纳入到流程中。这就是所谓的绩效管理的“混合模型”，它涵盖了预期能力水平的实现以及目标设定和审查。

绩效的重要性

绩效与组织的核心价值观息息相关。这是行为的一个方面，但它侧重于人们为了实现核心价值观（如关注质量、关注人员、关注平等机会和道德经营）所做的事情。这意味着将宣称的价值观转化为使用的价值观：确保言论成为现实。

对齐的含义

绩效管理最重要的目的之一是分配个人和组织目标。这意味着人们在工作中所做的事情能够实现组织目标。

绩效的真正概念与一种创造特定愿景、组织目的和目标的方法相关联，这将帮助每位员工理解和认识他们各自的责任，并通过这些责任来管理和提升个人和组织的绩效。

在一个组织中，对齐是从上到下的目标流动，在每个层级，团队或个人目标都是根据更高级别的目标来定义的。但它也应该是一个透明的过程，在这个过程中，个人和团队有机会在组织的目的、战略和价值观所定义的框架内设定自己的目标。

目标应该达成一致，而不是设定，并且这种一致应该通过经理和个人全年进行的公开对话来达成。换句话说，这需要被视为一种伙伴关系，责任共享，相互期望明确。

管理期望

绩效管理从本质上讲是关于期望管理。它通过澄清和达成人们期望做什么以及如何表现来创造对改进绩效所需事项以及如何实现这些事项的共同理解，并将这些协议作为衡量、审查和制定绩效改进和发展计划的基础。

自主行为的重要性

绩效管理关注的是鼓励富有成效的自主行为。自主行为是指人们在如何开展工作以及他们展现出的努力程度、谨慎程度、创新程度和富有成效的行为方面所做的选择。

这体现了人们仅仅完成工作与出色完成工作之间的区别。

绩效管理 - 指导原则

在2011年进行的一项研究中，研究人员发现绩效管理的实践者持有以下观点：

• 我们期望一线经理将绩效管理视为对管理其团队的有用贡献，而不是一项任务。

• 管理绩效是关于指导、激励和奖励同事以帮助释放潜力和提高组织绩效。在运作良好的情况下，它建立在优秀的领导力和管理者与团队之间高质量的指导关系之上。

• 绩效管理旨在确保我们所做的事情以我们的价值观为指导，并且与组织的目的相关。

绩效管理的指导原则

有必要识别任何与工作无关且超出经理或个人控制范围的外部原因。然后可以考虑任何属于个人和经理控制范围内的因素。

首先，整个绩效管理流程——辅导、咨询、反馈、跟踪、认可等等——都应鼓励发展。理想情况下，团队成员通过这些互动成长和发展。其次，当管理者和团队成员询问他们需要什么——为了能够做更大更好的事情——他们就会转向战略发展。

研究人员还从实践者那里获得了以下关于绩效管理的额外观点：

• 一种帮助管理者进行管理的管理工具。
• 受企业宗旨和价值观驱动。
• 获得有效的解决方案。
• 只关注你能做些什么并取得明显改进的事情。
• 专注于改变行为而不是文书工作。
• 这是关于我们如何管理人员——它不是一个系统。
• 绩效管理是管理者所做的：一种自然的管理过程。
• 基于公认的原则，但灵活运作。
• 成功取决于组织及其绩效文化是什么以及需要是什么。

绩效管理≠绩效考核

有时人们会认为绩效考核与绩效管理是一回事。但它们之间存在重大差异。

• 绩效考核可以定义为管理者在通常的年度审查会议上对个人进行的正式评估和评级。

• 相比之下，绩效管理是一个持续的、更广泛、更全面和更自然的管理过程，它明确了相互期望，强调了管理者的支持作用（期望他们充当教练而非评判者），并侧重于未来。

绩效考核已被否定，因为在很多情况下，它被作为一种自上而下、很大程度上官僚化的系统来运作，该系统由人力资源部门而不是一线经理拥有。它通常是回顾性的，专注于哪里出了问题，而不是展望未来的发展需求。

绩效考核方案是孤立存在的。它们与业务需求之间几乎没有联系。一线经理经常拒绝绩效考核方案，认为它们耗时且无关紧要。员工对经理在进行考核时所表现出的肤浅态度感到不满，因为这些经理缺乏所需的技能。

绩效管理中的心理契约

心理契约的概念是一个信念体系，它包含员工认为自己应该做的事情以及他们期望从雇主那里得到什么回报。它关注假设、期望、承诺和相互义务。心理契约是“承诺性和互惠性的，承诺员工一方采取某种行为，以换取雇主一方采取某种行动。”

积极的心理契约是指员工和雇主（个人和经理）双方就相互期望达成一致，并采取行动以实现这些期望。

积极的心理契约值得认真对待，因为它与更高的组织承诺、更高的员工满意度和更好的雇佣关系密切相关。绩效管理在发展积极的心理契约方面发挥着重要作用。

绩效管理流程可以通过以下方式帮助澄清心理契约并使其更加积极：

• 为角色的联合协议和定义提供依据。

• 以目标、绩效标准、行为要求（能力）和维护核心价值观的形式传达期望。

• 就双方为取得预期结果所做出的贡献达成一致。

• 明确管理者应发挥的支持水平。

• 提供强化期望信息的奖励。

• 在绩效审查讨论中为员工提供澄清其工作要点的机会。

绩效管理 - 流程

在本章中，让我们了解绩效管理的过程。绩效管理是一个流程管理，包括以下活动：

• 计划——决定做什么以及如何做。

• 行动——执行实施计划所需的工作。

• 监控——持续检查正在进行的工作并衡量结果，以评估实施计划的进展情况。

• 审查——考虑已经取得的成就，并据此确定还需要做些什么以及如果绩效与计划不符则需要采取哪些纠正措施。

这系列活动可以表示为一个连续的循环，如下图所示：

绩效管理循环

绩效管理可以描述为一个连续的流程循环，如下图所示，它遵循上述计划-行动-监控-审查的顺序。

绩效管理流程

此循环中执行的流程序列和可能的结果如下图所示：

绩效管理活动

现在让我们讨论绩效管理中发生的活动。主要活动包括：

• 角色定义，其中关键结果领域和能力要求达成一致。

• 绩效协议，定义期望——个人必须以目标的形式取得什么成就，如何衡量绩效以及实现所需结果所需的技能。

• 绩效改进计划，其中规定了个人在必要时应采取哪些措施来改进其绩效。

• 个人发展计划，其中列出了人们应采取的行动，以发展他们的知识和技能，并提高他们的能力水平。

• 全年绩效管理，指的是在个人日常工作和计划学习活动中，采取行动实施绩效协议、绩效改进和个人发展计划的过程。它包括持续提供绩效反馈、进行非正式进度审查、更新目标，并在必要时处理绩效问题。

• 绩效评估是一个评价阶段，在此阶段，会对一段时间内的绩效进行回顾，涵盖成就、进步和问题等方面，作为持续循环下一阶段的基础——修订绩效协议和绩效改进及个人发展计划。它也可能导致绩效评级。

绩效管理实践

绩效管理不应像一个基于定期正式评估和详细文档的系统。这些活动在逻辑上应有助于形成一个整体方法，其中绩效管理流程的所有方面都经过精心设计。

因此，每个组织都需要声明绩效管理的重要性、运作方式以及人员将如何受到其影响。该声明应得到高层管理层的可见和持续支持，并应强调培养高绩效文化，并将组织目标与个人目标相结合。

绩效管理认识到，我们所有人都在塑造对为组织工作的人员的看法，并且明确地根据参考框架表达这种看法也是有意义的。

计划与协议

绩效管理帮助人们采取行动，从而实现计划和商定的成果。它侧重于需要做什么、如何做以及要实现什么。但它同样关注人员发展——帮助他们学习——并为他们提供现在和将来取得好成绩所需的支持。

绩效协议

绩效协议为绩效管理提供了框架，它是绩效和发展规划的结果。该协议为全年绩效管理和指导改进与发展活动提供了基础。

绩效协议在审查绩效和改进与发展计划的实现情况时用作参考点。绩效和发展规划由管理者和个人共同进行。这些讨论应导致双方就需要做什么达成一致。

绩效和发展计划的起点由角色描述提供，角色描述定义了所需的结果、知识和技能以及行为。这为商定目标和绩效衡量标准提供了基础。绩效和个人发展计划源于对角色要求和履行这些要求的绩效的分析。

角色描述

绩效和发展协议的基础是角色描述，它根据预期关键结果、角色持有者预期了解和能够做的事情以及他们如何根据行为能力和维护组织核心价值观的行为表现来定义角色。每次制定正式绩效协议时，都需要更新角色描述。

制定角色描述

为了制定角色描述，直线经理和个人需要一起商定关键成果领域，明确角色持有者需要了解和能够做的事情，并确保双方对所需的行为能力和角色持有者预期维护的核心价值观有共同的理解。

定义关键成果领域

在引入绩效管理时，最好先弄清楚需要做什么，而不是专注于必须实现什么。

为了定义关键成果领域，管理者应向个人提出以下问题：

• 您认为您最重要的工作是什么？
• 您认为在每个领域您应该实现什么？
• 您（或其他人）如何知道您是否已经实现了这些目标？

这些问题的答案可能需要进行整理——它们通常会导致大量杂乱无章的信息，需要对其进行分析，以便区分各种活动并将其提炼为七到八个关键领域。

此过程需要一定的技能，需要通过培训和实践来培养。在初始培训课程之后，人力资源专家可以在一对一的基础上提供有益的指导和后续支持。

定义技术能力

为了定义技术能力，即人们需要了解和能够做什么；需要回答三个问题：

• 为了有效地履行此角色，角色持有者在每个关键成果领域应该能够做什么？

• 在资格、技术和程序知识、问题解决、计划和沟通技巧等方面，角色持有者需要具备哪些知识和技能才能有效地履行角色？

• 任何人在什么时候才能知道角色已经很好地履行了？

定义行为能力

在绩效协议中包含行为能力的常用方法是使用为组织开发的能力框架。然后，管理者和个人可以在计划阶段讨论该框架的含义。以下是一个能力框架的示例：

• 个人驱动力——表现出实现目标的驱动力，自信而果断地采取行动，并具有韧性。

• 商业意识——识别和探索商业机会，了解组织的商业关注点和优先事项，并不断寻求确保组织更加商业化的方法。

• 团队合作——与团队的其他成员合作且灵活地工作，充分了解作为团队成员应发挥的作用。

• 沟通——清晰而有说服力地进行口头或书面沟通。

• 客户焦点——不断关注外部和内部客户的利益，以确保满足或超出他们的愿望、需求和期望。

• 发展他人——培养其团队成员的发展，提供反馈、支持、鼓励和指导。

• 灵活性——适应并有效地应对不同的情况，并执行各种任务。

• 领导力——指导、鼓励和激励个人和团队实现预期的成果。

• 计划——确定行动方案，确保实施该行动所需的资源可用，并安排实现既定最终结果所需的工作计划。

• 解决问题——分析情况、诊断问题、确定关键问题、制定和评估替代行动方案，并提出逻辑上合理、实用且可接受的解决方案。

核心价值观

越来越多的组织正在利用绩效管理来鼓励人们“践行价值观”。这些价值观可能包括质量、持续改进、客户服务、创新、对人的关怀和体谅、环境问题和平等机会等方面。在达成绩效协议时进行的讨论可以明确这些价值观在个人行为方面的含义。

评估人们维护核心价值观的程度是绩效管理的一个组成部分，指出：

我们的成功取决于我们所有人共享管理计划中规定的共同价值观，即：

• 诚信——我们展现出高标准的诚实和可靠性。

• 公正——我们在与公众成员和彼此打交道时公平公正。

• 专业精神——我们提供高质量的专业建议和支持服务。

• 客户至上——我们对成员、公众和彼此的需求做出积极响应。

• 效率——我们负责任且经济有效地利用资源。

• 相互尊重——我们尊重并礼貌地对待每一个人，并始终充分考虑平等机会问题。

目标设定

目标描述了必须完成的事情。目标或目标定义了组织、职能部门、部门和个人在一段时间内预期实现的目标。目标设定，即在角色持有者必须实现的目标方面达成一致，是绩效管理流程中定义和管理期望的重要组成部分，并构成了绩效评估的参考点。

目标类型

现在让我们了解不同类型的目标以及如何设定它们。以下是不同类型的目标：

持续的角色或工作目标

所有角色都具有内置目标，这些目标可以在角色描述中表达为关键成果领域。关键成果领域向我们展示了角色持有者在角色的这一特定方面预期实现的目标。

例如——“识别所有需要数据管理的项目的数据库需求，以满足内部客户的需求”或“快速处理客户查询，以创建和维持高水平的满意度”。

关键成果领域陈述不仅应包含需要做什么的指示，还应包含为什么要做的指示。“为什么”部分阐明了持续的目标，但可能需要通过就描述良好绩效表现的绩效标准达成一致来扩展它。

绩效标准定义应采用以下形式：如果发生了理想的、指定的和可观察的结果，则绩效将达到标准。它最好以量化的术语表示，例如服务水平或响应速度。

目标

目标是定义可量化结果的目标，这些结果以产出、吞吐量、收入、销售额和服务交付水平、成本降低和拒收率降低等指标衡量。因此，客户服务目标可能是要在两个工作日内回复 90% 的查询。

任务/项目

可以设定在指定日期前完成任务或项目或实现中期成果的目标。数据库管理员的目标可能是到年底开发一个新的数据库以满足人力资源部门的需求。

行为期望

行为期望通常在能力框架中普遍设定，但也可以在框架标题下单独定义。能力框架可能处理与核心价值观相关的行为领域，例如团队合作，但它们通常将价值陈述中包含的愿望转化为更具体的理想和不良行为示例，这有助于规划和审查绩效。

价值观

可以定义维护组织核心价值观的期望。目标是确保宣称的价值观成为实践中的价值观。

绩效改进

绩效改进目标定义了为了获得更好的成果需要做些什么。它们可以表达在绩效改进计划中，该计划指定角色持有者及其管理者需要采取哪些行动。

发展/学习

发展或学习目标指定了个人发展和学习的领域，以增强知识和技能（能力和能力）的形式。

整合目标

绩效管理的一个定义特征是重视个人目标与组织目标的整合或一致性。其目的是让人们专注于做正确的事情，以便在整个组织中形成对绩效要求的共同理解。

组织目标、个人目标和团队目标的整合通常被称为“目标层层分解”的过程。但是，目标分解不应仅仅被视为自上而下的过程。

企业将会有总体目标，但各级人员都应该有机会表明他们认为自己如何能够为实现团队和部门目标做出贡献。员工对组织关于他们认为自己能够实现的目标的看法也应该被考虑在内。

有时必须接受压倒性的挑战，但也经常会遇到那些必须完成工作的人的意见值得一听的情况。

目标整合是通过确保每个人都了解公司、职能部门和团队的目标，以及他们为自己同意的目标与这些目标一致，并将以特定方式为实现这些目标做出贡献来实现的。下图说明了这一过程。

绩效衡量与评估

人们常说，**如果你无法衡量它，你就无法管理它，而被衡量的东西就会被完成**。当然，在你不知道当前绩效是什么之前，你无法提高绩效。绩效管理的过程始于根据目标、标准和能力要求定义期望。

绩效改进必须从了解当前绩效水平（包括结果和能力）开始。这是识别个人改进和发展需求的基础。主要的是，它通过识别需要加强的优势以及需要克服的劣势，提供了职业规划和持续发展所需的信息。

只有存在可靠的绩效衡量指标才能实现这一点。绩效管理也为优秀员工提供了负责自己绩效的机会。除非他们能够衡量和监控自己的目标，否则无法做到这一点。

衡量和评估问题——产出、成果和投入

可以说，被衡量的东西往往是容易衡量的东西。在一些工作中，有意义的东西是不可衡量的，而可衡量的东西则没有意义。莱文森断言：“越强调衡量和量化，任务中微妙的、不可衡量的元素就越有可能被牺牲。因此，绩效质量常常输给了量化。”

对于那些负责实现量化目标（例如销售）的人来说，衡量绩效相对容易。对于知识工作者（例如科学家）来说，则更加困难。但是，如果区分两种形式的结果——产出和成果，就可以减轻这种困难。

绩效衡量指标的变化

高级管理人员的重点可能基于关键成果领域的定义，这些领域阐明了他们对增长、增值和成果的个人责任。

管理人员、团队负责人和专业人员的绩效也通过参考其关键成果领域的定义来衡量。实现定量目标仍然很重要，但将更加重视能力要求。

绩效协议和衡量指标的重点将在不同的职业和管理层级之间有很大的差异，如下面的图所示。

在行政、文职工作中，绩效衡量指标将与关键活动相关，这些活动将持续保持绩效标准和工作目标，这些将被视为衡量绩效的主要来源。

绩效计划

绩效管理序列中的绩效计划部分包括共同探讨**个人期望做什么和知道什么**，以及他们期望如何表现以满足其角色的要求并发展其技能和能力。

该计划还涉及他们的管理者将如何提供他们需要的支持和指导。它着眼于未来，尽管对近期绩效的分析可以为改进或发展领域提供指导。

计划的绩效方面获得了关于必须采取哪些措施来实现目标、提高标准和改进绩效的协议。它还确定了优先事项——工作中必须关注的关键方面。这些可以被描述为工作计划，其中制定了实现目标、提高绩效或完成项目的作业计划。

目的是确保目标和绩效标准在其适用于日常工作中的含义得到理解。它们是将目标转化为行动的基础。

发展计划

对于个人来说，此阶段包括准备和达成**个人发展计划**。这提供了一个他们负责的学习行动计划，并在其管理者和组织的支持下进行。

它可能包括正式培训，但更重要的是，它将包含更广泛的开发活动，如自主学习、辅导、指导、项目工作、工作扩大和工作丰富。如果组织中实施了多方评估，则将用于讨论发展需求。

发展计划记录了为提高绩效和发展知识、技能和能力而商定的行动。它可能会侧重于当前工作中的发展——提高出色完成工作的能力，并且重要的是，使个人能够承担更广泛的责任，扩展他们承担更广泛角色的能力。

因此，该计划有助于实现持续发展政策，该政策基于每个人都有能力在工作中学习更多和做得更好的信念。但该计划也将有助于增强个人承担更高层次工作的潜力。

绩效协议

绩效协议定义如下：

• **角色要求**——以角色的关键成果领域的形式列出：角色持有者期望实现的目标。

• **目标**——以绩效目标和标准的形式。

• **绩效衡量指标**——评估在多大程度上实现了目标和绩效标准。

• **知识、技能和能力**——这些定义了角色持有者必须知道和能够做什么（能力），以及他们期望在角色的特定方面如何表现（能力）。这些定义可能是通用的，已经为组织或职能范围内的职业或职位系列准备好了。但是，应商定特定角色的概况，以表达个人角色持有者期望知道和做的事情。

• **公司核心价值观或要求**——绩效协议还可以参考组织在质量、客户服务、团队合作、员工发展等方面的核心价值观，个人在开展工作时应维护这些价值观。在健康和安全、预算控制、成本降低和安全等领域，也可能规定某些一般操作要求。

• **绩效计划**——指定需要采取哪些措施来提高绩效的工作计划。

• **个人发展计划**——指定个人在管理者的支持下需要采取哪些措施来发展他们的知识和技能。

• **流程细节**——如何以及何时审查绩效以及达成修订后的绩效协议。

绩效管理

也许绩效管理最重要的概念之一是，它是一个持续的过程，反映了设定方向、监控和衡量绩效以及相应采取行动的正常良好管理实践。

绩效管理不应强加给管理者作为他们必须做的“特殊”事情。相反，它应该被视为所有优秀管理者都执行的自然职能。为了确保建立和维持绩效管理文化，绩效管理必须得到高层管理人员的积极支持和鼓励，他们必须明确表示，绩效管理被视为实现持续组织成功的至关重要的手段。

重要的是，绩效管理的支持过程必须通过那些对经营业务负有最终责任的人的行为以及言辞转化为现实。

绩效考核制度通常围绕年度活动构建。这由每个组织的人力资源部门负责。

绩效管理的持续过程

绩效管理应被视为管理持续过程的一个组成部分。这基于一种强调以下内容的理念：

• 实现绩效的持续改进；

• 技能和能力的持续发展；

• 组织是一个“学习型组织”，因为它不断发展和应用从经验中获得的知识以及对产生高绩效水平的因素的分析。

因此，管理人员和个人应该随时准备、愿意并能够在需要时定义和满足发展和改进需求。在可行的情况下，学习和工作应该相结合。这意味着应该鼓励所有管理人员和员工从他们日常工作中固有的成功、挑战和问题中学习。

持续评估的过程应参考商定的目标以及工作、发展和改进计划进行。进度审查可以非正式地进行，也可以通过现有的团队会议系统进行。但是，应该在一年中的预定时间点进行更正式的中期审查，例如每季度一次。

对于某些团队或个人工作，这些时间点可以与项目和工作计划中包含的“里程碑”相关。决定何时举行此类会议将由个人管理人员与其员工协商决定，而不是“系统”中规定的部分。

管理人员应鼓励在既定的简报、团队或小组会议或项目审查会议模式中进行定期对话。除了集体会议外，管理人员还可以与员工定期进行一对一的会议。

如果要使绩效管理有效，则需要通过这些定期会议制定持续议程，以确保在实现每个关键成果领域商定的目标方面取得良好进展。在这些中期会议期间，可以审查实现商定的运营和个人目标以及相关工作、发展和改进计划的进展情况。

中期审查会议也应按照主要审查会议的流程进行。会议的任何具体成果应记录为对原始协议以及目标和计划的修订。在全年管理绩效过程中可能出现的两个主要问题是更新目标和持续学习。

更新目标和工作计划

绩效协议和计划是工作文件。会出现新的需求和新的情况，因此需要制定更新或修改目标和工作计划的条款。这包括：

• 讨论工作持有者已完成的工作和取得的成就；

• 确定在实现目标或达到标准方面存在的任何不足；

• 确定任何不足的原因，特别是检查执行工作环境的变化，识别新的需求和压力，并考虑个人或管理者的行为方面对问题造成的影响；

• 根据当前情况商定目标和工作计划所需的更改；

• 商定个人或管理者为提高绩效所需采取的行动。

持续学习

绩效管理旨在增强从经验中学习的能力——在实践中学习。这意味着从人们日常活动中固有的问题、挑战和成功中学习。

这一原则可以扩展到任何管理者向员工下达指示或与他们商定需要实现的目标，然后回顾任务完成情况的场景。这些日常接触既提供培训也提供学习机会，绩效管理强调这些应该是有意识的行为。

让我们考虑两个例子——一个在**团队层面**，一个在**个人层面**。

示例1

一个以经理为项目领导的团队的任务是开发和实施一个新的计算机系统，用于响应客户账户查询。团队将首先与他们的领导一起共同评估他们的职权范围、项目进度表、预算以及他们预期要交付的结果。

然后，团队将分析进度，并在定期的“里程碑”会议上回顾已经或尚未取得的成就，商定吸取的教训，并决定需要采取的任何行动，例如修改未来开展项目的方式。学习是这些回顾中隐含的一部分，因为团队将决定对其运营方法进行任何更改——学习可以定义为通过经验修改行为。

团队需要根据组织的要求以及从中吸取的教训和根据本次回顾未来需要如何行事来调整他们的行为。

同样的方法也适用于个人。

示例2

一家大型销售公司的地方经理每月与每位外勤人员举行一次会议。在会议上，将审查进度并讨论问题。将分析成功案例，以提高外勤人员对未来需要做什么才能重复成功表现的理解。

这些是项目或定期工作回顾的示例。但是，即使在不太正式的情况下，例如当会计部门的团队负责人指示一名会计助理在其分析最终装配部门的管理信息（作为新引入的基于活动的成本核算系统的一部分）的角色时，也可以进行持续学习。

指示将涵盖需要做什么以及如何做，团队负责人稍后将检查事情是否按计划进行。这将为会计助理提供进一步学习的机会，由团队负责人提示，在完成任务过程中出现问题的任何方面。

绩效回顾

**绩效评估会议**是将五个主要的绩效管理要素——协议、衡量、反馈、积极强化和对话——有效利用的手段。审查应植根于员工绩效的现实。

应鼓励每个人评估自己的绩效，并成为改进结果的积极变革推动者。应鼓励管理者承担其适当的赋能作用，进行辅导并提供支持和指导。

如果绩效问题在一年中出现，正式审查中不应该出现任何意外。绩效管理的真正作用是展望人们需要做些什么来实现工作目标、迎接新的挑战、更有效地利用他们的知识、技能和能力以及发展他们的能力。

此过程还有助于管理者提高领导、指导和培养个人和团队的能力。最常见的做法是每年进行一次年度审查和两次半年度审查。这些审查直接导致绩效协议的达成。

有人认为**正式审查是不必要的**，最好将非正式审查作为正常良好管理实践的一部分进行，并在需要时进行。这种非正式审查作为绩效管理持续过程（如上一章所述，全年管理绩效）的一部分非常有价值。

绩效评估困难

在传统的绩效等级或绩效评估方案中，年度评估会议是关键事件，事实上，在大多数情况下，是系统中的唯一事件。一线经理经常对这一流程持高度怀疑态度，他们认为这是人事部门强加给他们的。

典型的反应是：“又一个新的评估方案！前三个都不起作用。”管理者认为这些方案与他们自己的需求无关，仅仅是为了维护人事数据库而存在。

人事部门往往通过采用“监管”的方式来强化这种信念，他们更关心收集完整的表格并检查每个框是否都正确勾选，而不是帮助管理者利用该流程来提高个人和组织绩效。

以下是进行绩效评估的三个主要困难来源：

• **管理者和员工之间关系的质量**——除非存在相互信任和理解，否则双方都可能认为绩效评估是一次令人畏惧的经历，其中可能出现敌意和抵制

• 面试的方式和技巧

• **评估流程本身**——其目的、方法和文件

绩效评估问题

以下是关于绩效评估的主要问题：

• 为什么要进行绩效评估？
• 如果需要进行绩效评估，那么评估绩效的目标是什么？
• 组织方面的问题是什么？
• 绩效评估应侧重于谁？
• 绩效评估应侧重于什么？
• 应使用哪些标准来评估绩效？
• 管理风格对绩效评估有什么影响？
• 进行评估需要哪些技能，以及如何培养这些技能？
• 如何处理负面和正面因素？
• 如何利用评估促进良好的沟通？
• 如何处理评估会议的输出结果？
• 过去的绩效在多大程度上是未来潜力的指南？
• 评估应何时进行？
• 进行评估的主要问题是什么，以及如何克服这些问题？
• 如何评估其有效性？

组织问题

为了获得成功的任何机会，绩效评估的目标和方法应与组织文化相协调，或者有意作为变革的杠杆引入，从命令式管理文化转变为协商式管理文化。

绩效管理和评估流程可以帮助实现文化变革，但前提是必须从上层大力管理变革，并尽一切努力通过参与开发流程、沟通和培训，让管理者和员工普遍参与进来。

简而言之，在引入绩效管理时，**不能违背组织文化**。必须在组织文化内开展工作，但仍然可以努力培养绩效文化，绩效管理为您提供了一种实现此目标的方法。

绩效管理 - 评估技能

进行有效的绩效评估是指讨论绩效不佳的问题。这要求评估人员在提供反馈、商定目标、评估绩效和发展需求、计划绩效改进和进行对话等方面具备相当的技能。

在评估流程中引入正式元素的一个优势在于，它突出了进行正式和非正式评估所需的技能，并强调了管理者作为教练的作用。一些管理者天生就具备这些技能。其他人，可能大多数人，将从这些关键管理角色方面的指导和辅导中受益。

绩效评估标准

绩效评估标准应在以下方面之间取得平衡：

• 相对于目标的成就
• 所拥有和应用的知识和技能水平
• 工作中的行为及其对绩效的影响
• 行为维护组织核心价值观的程度
• 日常工作效率

标准不应仅限于少数量化目标，正如传统评估方案中经常出现的那样。在许多情况下，最重要的考虑因素将是工作持有者在满足与其关键任务相关的持续绩效标准方面的日常工作效率。对于某些工作，每年可能无法商定有意义的新量化目标。除了结果本身之外，还需要同样关注产生结果的行为。

处理正面和负面因素

这可能是对一线经理来说最令人担忧的领域，许多一线经理不喜欢提出批评。绩效评估不应被视为一个对过去发生的事情进行指责的机会。

如果必须向个人表明他们应对未能达到标准或目标负责，那么应该在失败发生时就做到这一点，而不是留到评估会议上。并且不应忽视正面因素。它们经常被忽略或简单提及，然后被放在一边。

以下顺序并不罕见：

• 目标一——太棒了。
• 目标二——太棒了。
• 目标三——不可能做得更好。
• 现在目标四——这是我们真正需要讨论的。出了什么问题？

如果采用这种方法，讨论将集中在失败、负面因素上，个人将变得防御性。这可能具有破坏性，并解释了为什么有些人认为年度评估会议将成为一场“敲打我”的会议。

低估积极方面会减少行动和动机的范围。通过建立积极方面而不是通过专注于负面因素来审查绩效，可以取得更多成就。当人们谈论成功时，他们最容易接受进一步学习的必要性。

赋予员工权力是建立在成功基础上的。但这并不意味着绩效不佳应该被忽视。某些具体问题可能当时已经得到解决，但如果出现绩效持续不佳的情况，仍然有必要进行讨论。第一步，通常也是最困难的一步，是让人们认识到存在改进空间。

如果讨论集中在绩效问题的客观证据上，就能最好地实现这一目标。有些人永远不会承认自己错了，在这些情况下，你可能不得不这样说：“这是证据；我毫不怀疑这是正确的；我担心你必须根据这些证据接受我的判断，即你在这方面的表现不令人满意。”

如果可能的话，目标不是责备员工，而是基于以下问题的答案采取积极的观点：

• 你认为为什么会发生这种情况？
• 你认为你能做些什么？
• 我怎样才能提供帮助？

利用绩效评估作为沟通渠道

一次进行良好的绩效评估会议提供了“高质量的时间”，让员工和他们的经理能够讨论影响工作和未来发展的事项。它们还提供了一个额外的沟通渠道。精心计划的绩效评估会议比忙碌的经理通常可用的时间和空间更多，可以进行富有成效的对话和沟通——这也许是它们最重要的目的之一。

应该有充分的沟通机会，涉及组织或部门的目标以及个人如何融入其中——他们预期做出的贡献。可以提供有关组织中重大事件和变化的信息，这些事件和变化将影响部门及其成员的角色。

有人可能会反对这种信息自由流动，认为其中一些信息是机密的。但对保密性的需求往往被夸大了。如果让人们感到他们不能被信任处理机密信息，这将不利于他们的积极性。

平衡过去绩效和未来潜力

传统上，直线经理被要求预测其下属的晋升潜力。但除非他们对员工可能具备潜力的职位要求（关键维度和能力）有很好的理解，否则这会使他们陷入困境。在许多情况下，这不太可能发生，尽管制定“职业路线图”来设定不同角色和不同级别所需的能力可以提供宝贵的信息。

一般来说，除非过去的绩效包含与预期角色中也存在的维度相关的绩效，否则它不一定是未来潜力的良好预测指标。

由于这些问题，对潜力的评估现在较少作为绩效评估会议的一部分。它们更常作为一项单独的练习进行，有时通过评估中心进行。

评估绩效评估

毫无疑问，尽管进行了细致的培训和指导，一些经理在进行绩效评估会议方面会比其他人更出色。那么，如何评估他们作为绩效评估者的表现，以便在必要时提供进一步的培训或指导呢？

评估绩效评估有不同的方法：

传统方法

传统上，**人事部门扮演着监督的角色**——检查绩效评估表是否按时完成并填写正确。然而，这并不能说明会议的质量或员工会后的感受——他们可能签署了表格以同意其评论，但这并不能揭示他们对这个过程的真实想法。

替代方法

另一种方法是**让经理的经理（所谓的“祖父母”）审查表格**。这至少能让被报告的人感到欣慰，因为他们知道有偏见的报告可能会被更高层的权威驳回或修改。但它仍然没有解决负面或有偏见的评估流程的问题，这可能不会在书面报告中反映出来。

在评估表上可以留出空间供个人对评估发表评论，但许多人会不愿意这样做。如果面试是在一种恐吓的方式下进行的，他们有多大可能公开发表批评意见呢？

另一种有效的方法

这种方法是在绩效评估后进行态度调查，**保密地**询问员工有关其评估会议的问题，例如：

• 你的经理在多大程度上有效地进行了你的绩效评估会议？
• 在进行评估的方式中，有哪些具体方面可以改进？
• 你在会议结束后感觉如何？
• 目前你对自己的工作和未来的挑战有什么感受？
• 你的经理在发展你的技能和能力方面给了你多少帮助？

这种调查的结果（一种向上评估）可以匿名反馈给各个经理，以及可能他们的上级，并可以采取措施提供进一步的指导、辅导或正式培训。对结果进行总体分析可以用来识别任何常见的缺陷，这些缺陷可以通过更正式的培训研讨会来解决。

绩效评估

让我们在本节中了解评估绩效的不同方法。

评估方法

绩效管理是面向未来的。它侧重于未来的规划，而不是沉溺于过去。但它必然包含某种对已取得成就的评估，以便为绩效协议和发展计划、潜力预测和职业规划提供基础。

此外，绩效管理流程通常（但不总是）包含评分或其他总结绩效的方法，以概括对绩效水平的看法，并在需要时为与绩效或贡献相关的薪酬决策提供信息。

影响评估的因素

评估需要能够判断绩效，而良好的判断力是使用清晰的标准、仅考虑相关证据、以正确的权重结合概率并避免投射的问题。

大多数经理认为自己是善于判断他人的人

很少有人会承认自己是一个糟糕的判断者，就像你很少遇到有人承认自己是一个糟糕的司机一样，尽管事故率表明糟糕的司机确实存在，而且在选拔、安置和晋升方面的错误表明，一些经理在判断他人方面比其他人更糟糕。

除非进行了艰难的尝试来协调他们的观点，否则不同的经理会对同一个人做出截然不同的评估。这是因为评估同一个人时，经理们往往会根据不同的标准进行评估。如果经理只是被要求对员工进行评估和评分，而不是对绩效进行适当的分析，他们可能会草率下结论或做出草率的判断。

当经理意识到一些突出的或最近的良好或不良绩效的例子时，可能会出现**光环效应**或**角效应**，并据此假设个人所有方面的绩效都是好或坏的。

仅仅是人们产生的东西——他们的产出吗？还是他们如何产生它——他们的行为？或者两者都是？事实上，两者都是，但并非所有人都认识到这一点，这导致了可疑的评估。

为了克服这些问题，有必要：

• 确保所有相关人员，包括经理和员工，都理解绩效的概念以及良好和不太好的绩效的含义

• 鼓励经理事先与相关人员一起定义和商定有效性的标准和衡量指标

• 鼓励和培训员工避免过快地草率下结论，在审查所有可用相关数据之前有意识地暂停判断

• 为经理提供练习判断力的机会，使他们能够发现自己的弱点，从而改进自己的技巧

叙述性评估

叙述性评估只是对所达到的绩效水平的看法进行的书面总结。这至少确保了经理必须收集自己的想法并将其写下来。但不同的人会考虑绩效的不同方面，并且在用于评估的标准上不会有一致性。

传统上，这是一个自上而下的过程——经理实际上告诉员工他们对他们的看法，或者更糟糕的是，记录他们的判断而不通知员工。这种专制的方法可以通过给员工机会对经理的判断发表评论来进行修改。或者，更好的是，总结可以由双方共同准备和商定。

危险在于，经理往往会产生平淡、笼统和毫无意义的评估，这些评估对任何所需的行动几乎没有提供指导。少数人进行了深思熟虑并努力说出有意义的话，但绝大多数都以其中立性而著称。

此类陈述的典型例子是**一位忠诚、尽责和勤奋的员工**。这样的陈述很可能是真的，但它并没有揭示很多信息。已经使用两种方法来缓解这个问题。第一种传统方法是发布指导方针，列出需要涵盖的要点。

指导方针要求经理对一些确定的特征发表评论，例如勤奋和应用、忠诚和正直、合作、准确和可靠、工作知识和主动性。

在评估诸如勤奋和应用之类的特征时，可能会要求经理：“考虑个人对工作的投入以及他们完成任务的热情。”然而，在实践中，此类指导方针非常模糊，以至于评论毫无信息量。因此，这种方法现在基本上已被摒弃，尽管它在一些历史悠久的方案中仍然存在。

第二种方法是要求对已实现目标的程度发表评论，并在此基础上对根据能力框架标题的行为发表评论。至少这与做出判断的标准相关，但这样做是否有效值得怀疑。

纳入叙事性评估的唯一原因是为了指明未来行动的方向，而仅仅在纸上写下一些评论并不能达到这一目的。最好是在审查会议过程中，通过对结果和行为进行系统的绩效分析，制定行动计划。

视觉评估方法

评估的一种替代方法是使用视觉评估方法。

这种方法采取经理和个人之间达成一致的形式，即个人应该放置在矩阵或网格上的哪个位置，如下图所示。

这种方法以视觉方式呈现，因此比机械评分提供了更好的分析和讨论基础。贡献评估既包括产出，也包括行为、态度和整体方法。

伴随该矩阵的审查指南如下：

您和您的经理需要就总体评估达成一致。这将在审查文件开头的摘要页面中记录。目的是全面评估您全年的贡献。评估将考虑您在角色描述中所述的角色职责、目标达成情况以及全年的能力发展方面的工作表现。评估将在未来与加薪相关。

年度绩效评估总结中的网格旨在提供您总体贡献的视觉快照。这取代了更传统的评分量表方法。它反映了一个事实，即您的贡献不仅取决于结果，还取决于您对工作的整体方法以及您如何对待同事和客户。

绩效评估中记录的证据将用于支持您的经理在网格上标记的位置。他们对纵轴的评估将基于对您针对目标、角色描述中所述的绩效标准以及审查中记录的任何其他工作成就的绩效评估。

这些共同代表了“产出”。对横轴的评估将基于对您针对该角色的能力水平定义的总体绩效评估。

请注意，在职位上时间较短的人员可能会被放置在较低的象限之一，但这不应被视为发展需求的指示，也不应反映个人的绩效。

其他方法

哈利法克斯银行也采用了类似的“矩阵”方法。它用于管理人员评估，以说明其相对于同行的绩效。它不是“绩效评分”——矩阵的目的是帮助个人关注自己的优势，以及任何需要改进的领域。

在矩阵上审查两个维度——业务绩效和行为（管理风格），如下图所示，以确保对相对于完整角色需求的总体贡献进行更全面的讨论，而不是短期关注当前结果。

改进绩效

提高组织层面的绩效

管理层很容易说绩效不佳总是别人的错，而不是他们的错。但绩效不佳可能是领导不力、管理不善或工作制度缺陷造成的。不一定是员工的错。

组织高层可能存在失败，因为没有建立和贯彻明确且不容置疑的卓越绩效期望。有效的绩效管理流程可以提供一种宝贵的沟通这些期望的方式。

管理层面的问题

经理有时会使用各种心理机制来避免绩效差距存在的令人不快的事实。这些心理机制被描述如下：

通过合理化逃避

经理可以通过说服自己已经尽一切努力建立期望来逃避要求提高绩效的责任。他们忽略了从现有资源中获得更高收益的可能性。

当他们确实要求更多时，他们太容易相信员工声称自己已经超负荷工作，他们可能会软弱地承担额外的工作。或者，他们可能会走向另一个极端，用武断的要求威胁员工，而没有说明要求和结果的截止日期。

依赖程序

经理可能会依靠各种程序、计划和系统来取得更好的结果。高层管理人员实际上说，“让绩效相关的薪酬或绩效管理来实现”，然后坐下来等待这些灵丹妙药发挥作用——当然，除非它们是自上而下持续努力的一部分，并且基于对改进绩效需要做些什么的愿景，否则它们不会发挥作用。

回避目标的攻击

经理可能会设定艰巨的目标并坚持要实现这些目标，但仍然未能培养员工的责任感或提供实现目标所需的支持。

提高绩效的高层管理杠杆

为了提高组织绩效，高层管理人员需要专注于培养高绩效文化。

这种文化的特征是：

• 组织的战略目标与其各个部门和各级员工的目标之间存在清晰的联系；

• 管理层明确定义其在绩效改进方面所需的内容，设定成功目标并监控绩效，以确保目标的实现；

• 来自高层的领导力，培养对持续改进重要性的共同信念；

• 专注于培养积极的态度，从而形成一支敬业、积极主动且投入的员工队伍。

高绩效文化的创建动力必须由高层管理人员提供。有一种明确的使命感，以价值观为基础，并以文化来表达公司是什么以及它与客户和员工的关系。

强大的价值观为绩效管理和变革管理提供了基础。这些价值观必须植根、关联、持久、集体以及衡量和管理。

西尔斯绩效模型

企业实现高绩效的方式由零售公司西尔斯建模，如下图所示。

该模型强调了员工态度和行为在使公司“成为一个引人注目的购物场所”，并最终“成为一个引人注目的投资场所”方面的重要性。

改进团队绩效

团队合作的绩效管理方法可用于改进以下方面的团队绩效：

设定目标

团队目标可以关注工作目标和标准的达成，也可以关注团队的运作方式。

工作目标

团队的工作目标的制定方式与个人目标相同。它们可能与组织的使命和总体目标以及团队所在的职能、部门或单位相关。

目标还可以关注某个特定的项目或活动领域，这些项目或活动领域在任何一个部门的目标中都没有单独列出，但将支持组织、部门或职能的总体目标的实现。

团队应就其总体使命或目标达成一致，然后就支持完成该使命的具体目标达成一致。在某些情况下，团队目标将与组织或职能/部门目标完全融合，具体取决于团队的性质。在这种情况下，团队可以对总体目标的制定做出重大贡献，从而在向上目标设定过程中发挥积极作用。

团队合作目标

可以就诸如共同工作、团队成员的贡献、决策和采取行动等事项商定团队合作目标。

工作计划

团队聚在一起制定实现其商定目标的计划非常重要。工作计划将指定程序（如有必要分阶段进行）、优先级、责任、时间表、预算以及监控绩效、反馈和召开进度会议的安排。

工作计划也可用于团队讨论关键成功因素——为了实现其使命和目标，必须做什么以及如何做。

团队绩效评估

团队绩效评估会议分析和评估其联合成就相对于目标和工作计划的反馈和控制信息。

此类会议的议程可能如下：

• 总体回顾——整个团队的进展情况。

• 工作回顾——团队取得的结果以及团队的合作程度。

• 小组解决问题——分析任何重大问题的根源，并商定采取措施解决这些问题或避免将来再次发生。

• 更新目标和工作计划——审查新要求，并修改和更新目标和工作计划。

改进个人绩效

因此，为了提高绩效，必须注意：

• 提高能力——通过招聘（人们会想要加入组织）、选拔（选择合适的人员）以及学习和发展（人们会想要提高他们的知识和技能）；

• 提高积极性——通过提供外在和内在奖励；

• 提高机会——为人们提供使用、实践和发展他们技能的机会。

如果员工要表现出色，那么参与自由裁量行为的机会至关重要。当员工对要完成的任务范围以及如何完成工作进行选择时，就会发生自由裁量行为，涵盖努力、速度、谨慎、关注质量、客户服务、创新和工作交付方式等方面。

巴斯团队指出：“通过员工来管理绩效意味着找到方法，通过引发所需的自由裁量行为，来诱导员工更好地或更有效地工作。当人们发现工作令人满意，感到有动力并且忠于雇主（在可预见的未来希望继续为组织工作）时，就会发生这种情况。”

在组织层面，很多需要做的事情都是为了提高个人绩效。这关乎培养绩效文化，提供领导力，创造合适的的工作环境，以及普遍采用本章前面解释的“大创意”。

在个人层面，绩效的提升也可以通过旨在通过辅导、指导和自主学习来增加学习的政策和实践来实现。目标应该是增加“自由裁量学习”，即个人积极寻求获得实现组织目标所需知识和技能时发生的学习。

一线经理通过鼓励自由裁量学习并在辅导和指导方面提供支持，在其中发挥着关键作用。绩效管理为此提供了一个宝贵的平台。

从本质上讲，这种方法包括七个步骤：

• 选择目标 - 建立优先行动领域。

• 定义期望 - 目标和标准。

• 定义绩效衡量标准 - 以此为基础监控实现目标的进展。

• 计划 - 改进计划。

• 行动 - 实施改进计划。

• 监控 - 审查进展情况并分析反馈，以确保达到目标或标准。

• 扩展流程 - 根据需要继续开发计划。

管理表现不佳者

每个人的绩效都是可以提高的，上面概述的步骤同样适用于高绩效者和其他任何人。但是，可能需要采取特殊行动来处理未达到期望的人员。在管理表现不佳的员工时，应牢记“赞扬成功并宽恕失败”。

错误应该被用作学习的机会——“只有在真正宽恕错误的情况下才有可能，因为否则，教训会被听到为训斥而不是帮助”。

现在让我们讨论管理表现不佳的员工所需的五个基本步骤。

识别问题

分析反馈，并尽可能地获得个人对其不足之处的一致意见。反馈可能由管理人员提供，但在某种意义上可以融入工作中。当个人了解其目标和标准，知道将使用哪些绩效衡量标准，并且自动接收反馈/控制信息或能够轻松访问它时，就会发生这种情况。

有了适当的反馈，员工将能够衡量和评估自己的绩效，并且如果他们有足够的动力和良好的培训，他们可以采取自己的纠正措施。换句话说，存在一个自我调节的反馈机制。管理人员应该努力创造这种情况，因为预防胜于治疗。

确定不足的原因

在寻找任何不足的原因时，管理人员不应粗鲁地试图归咎于他人。目标应该是管理人员和个人共同确定导致问题的的事实。在此事实分析的基础上，可以由个人、管理人员或他们两人共同决定如何解决问题。首先需要确定任何工作外部和管理人员或个人控制范围之外的原因。

然后可以考虑个人和/或管理人员控制范围内的任何因素。需要确定的是，问题的原因在多大程度上是因为个人：

• 没有从其管理人员那里获得足够的支持或指导
• 没有完全理解他/她被期望做的事情
• 无法做到 - 能力
• 不知道如何做 - 技能
• 不愿意做 - 态度

决定并商定所需的行动

行动可以由个人、管理人员或双方采取。这可能包括：

• 个人采取措施提高技能或改变行为；

• 个人改变态度 - 挑战在于，人们不会仅仅因为被告知而改变他们的态度；他们只能得到帮助，以了解某些行为的改变不仅对组织有利，而且对自己也有利；

• 管理人员提供更多支持或指导；

• 管理人员和个人共同努力澄清期望；

• 管理人员和个人共同努力培养能力和技能 - 这是一种伙伴关系，因为个人将被期望采取措施发展自己，但管理人员将根据需要以辅导、培训和提供额外经验的形式提供帮助。

无论商定什么行动，双方都必须了解他们将如何知道行动已取得成功。可以制定反馈安排，但应鼓励个人监控自己的绩效并根据需要采取进一步行动。

为行动提供资源

提供实现商定行动所需的辅导、培训、指导、经验或设施。

监控并提供反馈

管理人员和个人都监控绩效，确保提供或获取并分析反馈，并商定可能需要的任何进一步行动。

绩效管理 - 表格

在设计绩效管理表格之前，有必要明确其目的。需要回答以下问题：

• 这些工作文档在多大程度上供管理人员及其员工使用？
• 人力资源部门需要关于绩效评估结果的哪些信息？
• 如何确保绩效评估的质量？
• 如何让员工放心，他们不会成为有偏见或偏颇报告的受害者？

绩效管理表格作为工作文档

毫无疑问，任何绩效管理表格的主要目的是作为工作文档。管理人员和个人应将其作为参考文件，在审查进度时参考目标和计划，并持续使用它们。

它们记录了关于绩效成就和为提高绩效或发展能力和技能而采取的行动的协议。因此，表格应由管理人员和个人共同拥有（双方都应有一份副本）。

人力资源部门需要的任何信息（用于绩效相关薪酬或职业规划目的）或培训请求应纳入单独的表格供其使用。

通过规定管理人员的管理人员（“祖父母”）查看并评论已完成的报告，仍然可以保护员工免受不公平的评估和评级。这些评论可以展示给个人，如果个人对报告仍然不满意，则有权通过申诉程序提出申诉。

人力资源部门的信息

人力资源部门可能需要知道：

• 谁是高潜力的员工——用于发展和职业规划；
• 谁是表现不佳的员工——与一线经理一起考虑需要采取哪些行动；
• 绩效相关薪酬决策的绩效评级；
• 关于培训的建议，以评估任何共同的培训需求并启动培训行动；
• 关于可能被考虑晋升、调动或采取纪律行动的任何个人的绩效。

另一个促使许多组织集中保存审查表格副本的因素是，不公平解雇案件中的判决可能取决于记录保存的质量以及绩效审查流程的诚实性——可能需要绩效审查表格作为证据。

如果一位管理人员对员工提供了平淡、肤浅但总体上有利的报告，后来又因能力不足而对该员工采取纪律处分，这就会造成问题。就业法庭并不赞成这种不一致性。人力资源部门始终有必要将审查报告与管理人员在请求采取纪律处分时描绘的景象进行比较，并对任何不一致之处提出质疑。大多数组织采取的方法是要求至少将审查表格的副本集中保存，以及绩效协议的副本（如果该协议包含培训和发展建议）。

但是，将鼓励管理人员和个人保留他们自己的副本作为工作文档。有必要记住《数据保护法》的规定，该法律赋予员工检查任何包含个人数据的文档或记录的权利。

表格设计

在设计绩效管理表格时，目标应使其尽可能简单和简洁，同时为评论留出充足的“空白空间”。与所有好的表格一样，它们应该是自解释的，但可以辅以指导说明。尽管应将文档数量控制到最低限度，但使用的文档应设计精良且呈现良好。下图显示了一个典型的表格。

不同组织使用的绩效管理表格种类繁多——有些更详细，例如有专门的“绩效计划”表格，有些则更简单。

所有不同类型的表格都具有相同的基本主题，并在某种程度上包括用于以下方面的空间：

• 商定的目标
• 商定的绩效和个人发展计划
• 根据目标审查绩效
• 审查实现发展计划的成果

网络化绩效管理

基于网络的软件可以让管理人员和员工轻松记录角色概况和绩效协议，包括绩效改进和个人发展计划和目标，监控计划的进展情况，访问在线绩效文档，以及收集多方（360度评估）意见。

所有这些数据都可以用于协助绩效评估和记录从评估中产生的进一步协议。目标是减少文书工作并简化流程。

雷神网络化系统被用作其绩效发展方案的基础。它包含“绩效屏幕”和“绩效与发展摘要”，以及360度评估工具和雷神薪酬系统的工作原理细节。

管理与学习

杰克·雷诺兹提出了一个重要的观点：“改进和学习之间存在因果关系；获得改进的意愿，学习的过程就会随之而来。”他还认为，“工作经验始终会提供最丰富的学习实验室。”

这就是绩效管理发挥关键作用的地方——首先，通过具体帮助人们认识到改进的必要性以及改进应该在哪里以及如何进行，其次，确保他们从经验中学习。

绩效管理还可以帮助识别具体的培训需求，这些需求可以通过在职或离职的正式课程来满足。

学习机会

绩效管理在其三个主要阶段提供学习机会——

• 绩效协议和计划
• 全年绩效管理
• 绩效评估。

绩效协议和计划

绩效管理提供的学习机会基于绩效周期中绩效协议和计划部分的初始活动。这包括对个人角色的联合分析，以便能够制定新的或更新的角色描述，其中规定了要实现的结果以及交付这些结果所需的胜任力。

讨论围绕如何发展个人的角色展开，使其从完成新任务的角度以及为了执行这些任务而需要获取或扩展知识和技能的需求的角度来看变得更有挑战性。目标是提供“受支持的自主权”：员工在一定范围内（政策和预期行为）管理其工作的自由，但在需要时提供支持。

全年绩效管理

学习与活动密不可分，与绩效管理一样，它是一个持续的过程。每个人执行的每一项任务都提供了一个学习机会，管理者的职责是帮助人们意识到这一点并支持日常发生的学习。

绩效评估作为学习活动

绩效评估，无论正式还是非正式，都可以被视为学习活动。在正式会议之前、期间和之后都提供了学习机会。在评估之前，可以鼓励个人思考他们希望学习什么、希望获得哪些新技能以及他们希望发展的方向。

在评估期间，个人可以向评估者陈述他们对所学内容以及需要学习内容的看法。

个人发展计划

个人发展计划旨在促进学习，并为人们提供帮助他们提升职业生涯的知识和可转移技能组合。个人发展计划规定了人们需要学习什么来发展自己的能力、提高绩效和进一步发展职业生涯。

个人发展计划由个人在必要时在其管理者的指导、鼓励和帮助下执行。

计划流程

个人发展计划基于对人们做什么、取得了什么成就、拥有哪些知识和技能以及需要哪些知识和技能的了解。计划流程的目标是明确要实现的目标以及如何实现目标，确保学习需求和行动的相关性，说明时间范围，确定责任，并在合理范围内，确保学习活动能够扩展相关人员的能力。

培训课程可以构成发展计划的一部分，但只是很小的一部分；以下列出的其他学习活动更为重要——

• 辅导
• 采用榜样（导师）
• 观察和分析他人所做的事情（最佳实践）
• 扩展角色（工作丰富化）
• 项目工作——特殊任务
• 参与其他工作领域
• 参与实践社区（向执行类似工作的其他人学习）
• 行动学习
• 电子学习
• 指导阅读

行动计划

行动计划规定了需要做什么以及如何在以下标题下完成——

• 学习需求；

• 预期成果（学习目标）；

• 满足需求的学习活动；

• 学习责任——个人将做什么以及他们将需要从其经理、人力资源部门或其他人那里获得哪些支持；

• 时间安排——学习活动预计何时开始和完成。

这些计划应记录在简单的表格上，表格包含四列，涵盖——

• 发展目标和预期成果，
• 采取的行动以及时间，
• 所需的支持，
• 证明已成功开展计划的学习活动的证据。

引入个人发展计划

引入个人发展计划不应轻率行事。这不仅仅是在绩效评估表单上设计一个新的背面并告诉人们填写它。仅仅发布指导说明并期望人们继续执行也是不够的。管理者、团队负责人和个人都需要了解个人发展计划。

他们应该参与决定计划流程的工作方式以及他们的角色是什么。他们应该理解并接受由此带来的好处。必须认识到，每个人都需要时间和支持来适应一种文化，在这种文化中，他们必须对自己的学习承担更多的责任。重要的是，所有相关人员都应获得关于如何识别学习需求、满足这些需求的方法以及如何利用可供他们使用的设施和机会的指导。

绩效管理 - 辅导

辅导是一种个人（通常是一对一）的在职方法，帮助人们发展他们的技能和能力水平。辅导的必要性可能源于正式或非正式的绩效评估，但辅导的机会将在正常的日常活动中出现。

每次经理委托某人一项新任务时，都会创造一个辅导机会，帮助个人学习完成工作所需的任何新技能或技巧。每次经理在任务完成后向个人提供反馈时，都有机会帮助该个人在下一次表现得更好。

辅导流程

作为管理正常流程一部分的辅导包括——

• 让人们了解他们的表现如何，例如，通过询问他们问题来确定他们在多大程度上考虑了他们正在做的事情。

• 控制委托——确保个人不仅知道对他们的期望，而且还了解他们需要知道什么以及能够做什么才能圆满完成任务。这使管理者有机会在开始时提供指导——在后期提供指导可能会被视为干预。

• 利用可能出现的任何情况作为促进学习的机会。

• 鼓励人们关注更高层次的问题以及他们将如何解决这些问题。

辅导技巧

当辅导员理解其角色是帮助人们学习，而个人有学习的动机时，辅导将是最有效的。他们应该意识到，如果他们要让自己和他人的满意度来完成工作，那么他们目前的知识或技能水平或他们的行为需要改进。

应该指导个人学习什么以及他们做得怎么样，并且由于学习是一个主动的过程而不是被动过程，因此他们应该积极参与他们的辅导员，辅导员应该具有建设性，建立在优势和经验的基础上。