绩效管理 - 绩效评估技能

进行有效的绩效评估，其中一项是讨论绩效不佳的问题。这需要评估者在反馈、目标协商、绩效和发展需求评估、绩效改进计划以及进行对话等方面具备相当的技巧。

将正式元素引入审查流程的一个优势在于，它突出了执行正式和非正式审查所需的技能，并强调了管理者作为教练的作用。一些管理者天生就具备这些技能。其他人，可能大多数人，将从这些关键管理角色方面的指导和辅导中受益。

绩效评估标准

绩效评估标准应在以下方面之间取得平衡：

• 相对于目标的成就
• 所拥有和应用的知识和技能水平
• 工作中的行为及其对绩效的影响
• 行为维护组织核心价值观的程度
• 日常工作效率

标准不应仅限于少数量化目标，就像传统绩效考核方案中经常出现的那样。在许多情况下，最重要的考虑因素将是工作者在满足与其关键任务相关的持续绩效标准方面的日常工作效率。对于某些工作，每年可能无法商定有意义的新量化目标。除了结果本身之外，还需要同样重视产生结果的行为。

处理正面和负面评价

这可能是基层管理人员最关心的领域，许多管理人员不喜欢提出批评。绩效评估不应被视为对过去出错事件追究责任的机会。

如果必须让人们认识到他们需要对未能达到标准或目标负责，那么应该在失败发生时就处理，而不是留到评估会议上。并且，不应该忽视积极因素。它们往往被忽视或简单提及，然后被放在一边。

以下顺序并不罕见：

• 目标一——非常棒。
• 目标二——做得很好。
• 目标三——无法做得更好。
• 现在目标四——这是我们需要真正讨论的。出了什么问题？

如果采用这种方法，讨论将集中在失败、负面方面，个人会变得有防御性。这可能是破坏性的，并解释了为什么有些人认为年度评估会议将是“痛打一顿”的会议。

淡化积极方面会减少行动和激励的范围。与专注于负面评价的绩效评估相比，从积极方面入手可以取得更多成就。人们在谈论成功时，最容易接受进一步学习的必要性。

授权员工是建立在成功基础上的问题。但这并不意味着应该忽视绩效不佳的情况。一些具体问题可能已经在当时得到了处理，但仍然有必要讨论是否存在绩效不佳的模式。第一步，也往往是最困难的一步，是让人们同意有改进的空间。

如果讨论集中在绩效问题的实际证据上，将最好地实现这一点。有些人永远不会承认自己错了，在这些情况下，你可能不得不实际上说“这是证据；我毫不怀疑这是正确的；我担心你必须根据这些证据接受我的观点，即你在这方面的表现不令人满意。”

如果可能的话，目标不是责备人们，而是基于对以下问题的答案采取积极的态度：

• 你认为为什么会发生这种情况？
• 你认为你能做些什么？
• 我怎样才能提供帮助？

利用评估作为沟通渠道

一次进行良好的评估会议提供了“高质量的时间”，个人及其管理者可以在其中讨论影响工作和未来发展的事项。它们还提供额外的沟通渠道。经过妥善计划的评估会议允许比忙碌的管理者通常能够提供更多的时间和空间进行富有成效的交谈和沟通——这也许是它们最重要的目的之一。

应该有充足的沟通空间来讨论组织或部门的目标，以及个人如何融入其中——他们预期做出的贡献。可以提供有关组织中重大事件和变化的信息，这些事件和变化将影响部门及其成员的作用。

对此类信息自由流动提出的反对意见之一是，其中一些信息是机密的。但是，对保密性的需求往往被夸大了。如果让人们感觉到他们不能被信任以处理机密信息，那么这将无助于他们的积极性。

平衡过去绩效与未来潜力

传统上，基层管理人员被要求预测其下属的晋升潜力。但除非他们对他们员工可能具有潜力的角色的要求（关键维度和能力）有很好的了解，否则这会使他们处于困境。在许多情况下，这不太可能，尽管制定“职业发展路线图”，概述不同角色和不同级别所需的能力，可以提供宝贵的信息。

一般来说，除非过去的绩效包含与预期角色中也存在的维度相关的绩效，否则它不一定是潜力的良好预测指标。

由于这些问题，潜力评估现在不太可能作为绩效评估会议的一部分。它们更经常地作为单独的练习进行，有时通过评估中心进行。