绩效管理

也许绩效管理最重要的概念之一是，它是一个持续的过程，反映了正常的良好管理实践，即设定方向、监控和衡量绩效并据此采取行动。

绩效管理不应强加于管理者，将其视为他们必须做的“特殊”事情。相反，它应该被视为所有优秀管理者都执行的自然职能。为了确保绩效管理文化的建立和维持，绩效管理必须得到高层管理层的积极支持和鼓励，他们必须明确表示，绩效管理被视为实现持续组织成功的至关重要的手段。

重要的是，绩效管理的支持过程必须通过负责经营业务的人员的行为以及言辞转化为现实。

绩效考核制度通常围绕年度活动构建。这是每个组织的人事部门负责处理的。

绩效管理的持续过程

绩效管理应被视为管理持续过程的组成部分。这基于强调以下内容的理念：

因此，管理人员和个人应该随时准备、愿意并能够在需要时定义和满足发展和改进需求。在可行的情况下，学习和工作应该得到整合。这意味着应该鼓励所有管理人员和员工从他们日常工作中固有的成功、挑战和问题中学习。

持续评估的过程应参照商定的目标以及工作、发展和改进计划进行。进度审查可以非正式地进行，也可以通过现有的团队会议制度进行。但每年在预定的时间点应该进行更正式的阶段性审查，例如每季度一次。

对于某些团队或个人工作，这些时间点可能与项目和工作计划中包含的“里程碑”相关。决定何时举行此类会议将由各个管理人员与其员工协商决定，而不是“系统”中规定的部分。

管理人员应鼓励在既定的简报、团队或小组会议或项目审查会议模式内进行定期对话。除了集体会议外，管理人员还可以与员工定期进行一对一的会议。

如果要使绩效管理有效，则需要通过这些定期会议制定持续的议程，以确保在实现每个关键成果领域商定的目标方面取得良好进展。在这些阶段性会议期间，可以审查实现商定的运营和个人目标以及相关工作、发展和改进计划的进展情况。

阶段性审查会议也应按照主要审查会议的原则进行。会议的任何具体结果应记录为原始协议以及目标和计划的修订。在全年管理绩效过程中可能出现的两个主要问题是更新目标和持续学习。

绩效协议和计划是工作文件。会出现新的需求和新情况，因此需要制定更新或修改目标和工作计划的条款。这包括：

绩效管理旨在增强从经验中学习——在实践中学习。这意味着从人们日常活动中固有的问题、挑战和成功中学习。

该原则可以扩展到管理人员向人们发出指示或与他们就需要实现的目标达成一致的任何情况，然后审查任务完成情况。此类日常联系提供培训和学习机会，绩效管理强调这些应该是有意的行为。

让我们考虑两个例子——一个在**团队层面**，一个在**个人层面**。

一个以经理作为项目负责人领导的团队的任务是开发和实施一个新的计算机化系统，用于响应客户账户查询。该团队将首先与他们的领导一起共同评估他们的职权范围、项目时间表、预算以及他们期望交付的结果。

然后，团队将分析进展情况，并在定期的“里程碑”会议上审查已完成或未完成的工作，商定吸取的教训，并决定需要采取的任何行动，例如修改其未来开展项目的方式。学习是这些审查的隐含部分，因为团队将决定对其操作方法进行任何更改——学习可以定义为通过经验修改行为。

团队需要根据组织的要求以及吸取的教训以及基于此审查在未来如何需要表现来调整其行为。

相同的方法也适用于个人。

一家大型销售公司的地方经理每月与每位外勤人员举行一次会议。在会议上，将审查进度并讨论问题。将分析成功案例，以增强外勤人员对未来重复成功绩效需要做些什么的理解。

这些是项目或定期工作审查的示例。但是，即使是非正式的，也可以进行持续学习，例如，当会计部门的团队负责人指导一名会计助理在分析最终装配部门的管理信息方面（作为新引入的基于活动的成本核算系统的一部分）的角色时。

说明将涵盖需要做什么以及如何做，团队负责人稍后将检查事情是否按计划进行。这将为会计助理提供进一步学习的机会，由团队负责人提示，在完成任务的过程中出现问题的任何方面。

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