绩效评估

绩效评估会议是将绩效管理的五个主要要素——协议、衡量、反馈、积极强化和对话——有效利用的手段。评估应以员工绩效的实际情况为基础。

应鼓励每个人评估自己的绩效，并成为改进结果的积极推动者。应鼓励管理者承担其适当的赋能角色，进行辅导并提供支持和指导。

如果绩效问题在一年中出现，那么在正式评估中不应该出现任何意外。绩效管理的真正作用是展望人们需要做什么才能实现工作目标，迎接新的挑战，更好地利用他们的知识、技能和能力，发展他们的能力。

此流程还有助于管理者提高领导、指导和发展个人和团队的能力。最常见的做法是每年进行一次年度评估和两次半年评估。这些评估直接导致绩效协议的达成。

可以说，正式评估是不必要的，最好将非正式评估作为正常良好管理实践的一部分进行，并在需要时进行。这种非正式评估作为持续绩效管理过程（如前一章所述，全年管理绩效）的一部分具有价值。

绩效评估的困难

在传统的绩效等级或绩效考核方案中，年度考核会议是该体系的关键事件，事实上，在大多数情况下是唯一的事件。一线经理往往对这一流程持高度怀疑态度，他们认为这是人事部门强加给他们的。

典型的反应是：“又一个新的考核方案！前三个都没成功。”经理们觉得这些方案与他们自己的需求无关，仅仅是为了维护人事数据库而存在。

人事部门常常通过采取“监督”的方式来强化这种观念，他们更关心的是收集完整的表格并检查每个方框是否已正确勾选，而不是帮助经理利用这一流程来提高个人和组织的绩效。

以下是进行绩效评估的三个主要困难来源：

• 管理者和个人之间关系的质量——除非存在相互信任和理解，否则双方都可能认为绩效评估是一次令人畏惧的经历，其中可能出现敌意和抵制。

• 面试的方式和技巧

• 评估流程本身——其目的、方法和文件

绩效评估问题

以下是关于绩效评估的主要问题：

• 为什么要进行绩效评估？
• 如果它们是必要的，那么绩效评估的目标是什么？
• 组织性问题是什么？
• 绩效评估应该关注谁？
• 它们应该关注什么？
• 应该使用什么标准来评估绩效？
• 管理风格对绩效评估有什么影响？
• 进行评估需要哪些技能？如何才能培养这些技能？
• 如何处理消极和积极因素？
• 如何利用评估促进良好的沟通？
• 如何处理评估会议的成果？
• 过去的绩效在多大程度上是未来潜力的指导？
• 评估应该何时进行？
• 进行评估的主要问题是什么？如何克服这些问题？
• 如何评估其有效性？

组织性问题

为了获得成功的任何机会，绩效评估的目标和方法应该与组织的文化相协调，或者被有意地引入作为变革的杠杆，从命令式管理文化转变为同意式管理文化。

绩效管理和评估流程可以帮助实现文化变革，但前提是必须从上层大力推动变革，并尽一切努力通过参与流程的制定、沟通和培训，将管理人员和员工普遍纳入其中。

简而言之，在引入绩效管理时，不能违背组织的文化。你必须在组织文化中工作，但你仍然可以致力于发展一种绩效文化，而绩效管理为你提供了一种方法。