绩效管理 - 指导原则

2011年进行的一项研究发现，绩效管理实践者持有以下观点：

• 我们期望一线经理将绩效管理视为对团队管理的有益贡献，而不是一项苦差事。

• 绩效管理是关于指导、激励和奖励同事以帮助释放潜力并提高组织绩效。在运作良好的情况下，它建立在优秀的领导力和管理者与团队之间高质量的指导关系之上。

• 绩效管理旨在确保我们的行为以我们的价值观为指导，并与组织的目标相关。

绩效管理的指导原则

有必要确定任何与工作无关且超出管理者或个人控制范围的外部原因。然后可以考虑任何在个人和管理者控制范围内的因素。

首先，整个绩效管理流程——**辅导、咨询、反馈、跟踪、认可**等等——都应该鼓励发展。理想情况下，团队成员通过这些互动成长和发展。其次，当管理者和团队成员询问他们需要什么——为了能够做更大更好事情——他们便转向战略发展。

研究人员还从实践者那里获得了关于绩效管理的以下额外观点：

• 一种帮助管理者进行管理的管理工具。
• 由企业宗旨和价值观驱动。
• 获得有效的解决方案。
• 只关注您可以做些什么并获得明显改进的事情。
• 关注改变行为而不是文书工作。
• 这是关于我们如何管理人员——它不是一个系统。
• 绩效管理是管理者所做的：一种自然的管理过程。
• 基于公认的原则，但灵活运作。
• 成功取决于组织的现状及其在绩效文化中需要达到的目标。

绩效管理并非绩效考核

有时人们认为绩效考核与绩效管理是同一回事。但两者存在显著差异。

• 绩效考核可以定义为管理者通常在年度考核会议上对个人进行的正式评估和评级。

• 相比之下，绩效管理是一个持续的、更广泛、更全面和更自然的管理过程，它阐明了相互期望，强调了管理者的支持作用（他们被期望充当教练而不是裁判），并关注未来。

绩效考核已被否定，因为太多情况下，它被操作为一个自上而下且很大程度上由人力资源部门而非一线经理掌控的官僚系统。它通常是回顾性的，关注的是出了什么问题，而不是着眼于未来的发展需求。

绩效考核方案是孤立存在的。它们与业务需求之间几乎没有联系。一线经理经常拒绝绩效考核方案，认为它们耗时且无关紧要。员工对管理者以缺乏必要技能的方式进行考核的表面性感到不满。

绩效管理中的心理契约

心理契约的概念是一个信念系统，它包含员工认为自己应该采取的行动以及他们期望从雇主那里获得的回报。它关注的是**假设、期望、承诺和相互义务**。心理契约是“承诺性和互惠性的，员工承诺某种行为，以换取雇主采取某种行动。”

积极的心理契约是指雇员和雇主、个人和管理者双方都同意相互期望并采取行动来实现这些期望。

积极的心理契约值得认真对待，因为它与更高的组织承诺、更高的员工满意度和更好的雇佣关系密切相关。绩效管理在发展积极的心理契约方面发挥着重要作用。

绩效管理流程可以通过以下方式帮助澄清心理契约并使其更积极：

• 为角色的共同协议和定义提供依据。

• 以目标、绩效标准、行为要求（能力）和维护核心价值观的形式传达期望。

• 就双方为获得预期结果所做的贡献达成一致。

• 明确管理者应提供的支持水平。

• 提供强化关于期望信息的奖励。

• 在绩效回顾讨论中，让员工有机会澄清有关其工作的问题。