绩效衡量与评估

人们常说，如果无法衡量，就无法管理；而被衡量的东西，就会被完成。当然，在不知道当前绩效是什么之前，你无法改进绩效。绩效管理的过程始于根据目标、标准和能力要求来定义期望。

绩效改进必须从了解当前绩效水平（包括结果和能力）开始。这是确定个人改进和发展需求的基础。主要的是，它通过识别需要加强的优势和需要克服的弱点，提供职业规划和持续发展所需的信息。

只有存在可靠的绩效衡量指标才能实现这一点。绩效管理也为优秀员工提供机会，让他们掌控自己的绩效。除非他们能够衡量和监控自己的目标，否则这是无法实现的。

有人认为，被衡量的东西往往是容易衡量的东西。在某些工作中，有意义的东西是不可衡量的，而可衡量的东西是没有意义的。莱文森断言：“越强调衡量和量化，任务中微妙的、不可衡量的因素就越有可能被牺牲。因此，绩效质量经常败给量化。”

对于那些负责实现量化目标（例如销售）的人来说，衡量绩效相对容易。对于知识工作者（例如科学家）来说，则比较困难。但是，如果区分两种形式的结果——产出和成果，则可以减轻这种困难。

高级管理人员的重点可能基于关键成果领域的定义，这些定义阐明了他们对增长、增值和成果的个人责任。

管理人员、团队领导和专业人员的绩效也通过参考其关键成果领域的定义来衡量。实现定量目标仍然很重要，但将更加重视能力要求。

正如以下图表所示，绩效协议和衡量指标在不同的职业和管理级别之间会有很大的差异。

在行政、文员工作中，绩效衡量指标将与关键活动相关，这些活动保持绩效标准和工作目标，这将被视为衡量绩效的主要来源。

绩效规划

绩效管理序列中的绩效规划部分包括对个人期望做什么和知道什么以及他们期望如何表现以满足其角色的要求并发展其技能和能力的共同探讨。

该计划还涉及他们的管理人员将如何提供他们所需的支援和指导。它是面向未来的，尽管对近期绩效的分析可以为改进或发展领域提供指导。

计划的绩效方面就实现目标、提高标准和改进绩效需要做些什么达成一致。它还确定优先事项——工作中需要关注的关键方面。这些可以被描述为工作计划，其中制定了实现目标、改进绩效或完成项目的工作方案。

目标是确保理解目标和绩效标准在其应用于日常工作中的含义。它们是将目标转化为行动的基础。

对于个人而言，此阶段包括个人发展计划的制定和协议。这提供了一个学习行动计划，他们负责在管理人员和组织的支持下执行。

它可能包括正式培训，但更重要的是，它将包含更广泛的开发活动，例如自主学习、辅导、指导、项目工作、工作扩大和工作丰富。如果组织中实行多方评估，则将用其来讨论发展需求。

发展计划记录了为提高绩效和发展知识、技能和能力而商定的行动。它可能侧重于当前工作中的发展——以提高出色完成工作的能力，而且重要的是，使个人能够承担更广泛的责任，扩大其承担更广泛角色的能力。

因此，该计划有助于实现持续发展的政策，该政策基于每个人都能够学习更多并在工作中做得更好的信念。但该计划也将有助于增强个人承担更高层次工作的潜力。

绩效协议定义如下：

角色要求——这些以角色的关键成果领域的形式列出：角色持有者期望取得的成就。
目标——以绩效目标和标准的形式。
绩效衡量指标——用于评估目标和绩效标准实现程度。
知识、技能和能力——这些定义了角色持有者必须知道和能够做什么（能力），以及他们期望如何在角色的特定方面表现（能力）。这些定义可能是通用的，是为组织或职能范围内的职业或职位系列制定的。但是，应就表达个体角色持有者期望知道和做些什么的角色特定概况达成一致。
公司核心价值观或要求——绩效协议还可以参考组织对质量、客户服务、团队合作、员工发展等的核心价值观，个人在开展工作时应坚持这些价值观。还可以在健康和安全、预算控制、成本降低和安全等领域指定某些一般运营要求。
绩效计划——指定需要做什么来改进绩效的工作计划。
个人发展计划——指定个人需要在管理人员的支持下做什么来发展其知识和技能。
流程细节——如何以及何时审查绩效以及达成修订后的绩效协议。

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