管理学原理 - 管理者的角色

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每个组织都有“管理者”，他们肩负着指导和领导组织实现目标的责任。

管理者有效率地管理和协调资源，将其能量导向成功完成组织目标。组织的所有活动都需要管理者，他们的专业知识对整个组织各个部门都至关重要。

管理者的角色

管理者是组织发展壮大的主要力量。大型组织由于规模、流程、人员和业务性质而特别复杂。然而，组织需要成为一个凝聚的整体，包含每个员工及其才能，引导他们朝着既定的业务目标努力。这是一项极具挑战性的工作，需要拥有成熟的人员管理和沟通能力的高效管理者。

高层管理

高层管理人员指导组织实现其目标，并在创建组织的愿景和使命中发挥重要作用。他们是组织的战略智库。

高级管理

总经理负责公司的所有方面。他负责管理公司的损益表。总经理通常向公司董事会或高层管理人员汇报，并听取他们的指示来指导业务。

职能经理负责公司或组织内的单个组织单位或部门。他反过来又得到主管或其部门内管理人员团队的协助。他负责部门的盈利能力和成功。

直线经理和职员经理

直线经理直接负责管理单个员工或一组员工。他们还直接负责公司的服务或产品线。例如，丰田的一位直线经理负责卡罗拉产品线的制造、库存、营销和盈利能力。

职员经理通常监督组织中的其他员工或下属，并且通常领导消耗收入或支持部门，为直线经理提供信息和建议。

项目经理

每个组织在其生命周期中都有多个项目同时运行。项目经理主要负责领导项目从开始到完成。他计划和组织完成项目所需的资源。他还将定义项目目标和目的，并决定如何以及在什么时间间隔内完成项目交付成果。

管理和管理者角色的转变

每个组织都有三个主要的人际角色，这些角色都与人际关系有关。作为名义首脑角色的经理在所有正式事务中代表组织。高层管理人员在法律和社会上代表公司与组织互动的外部世界。

在监督角色中，经理代表他的团队向高层管理人员汇报。他充当高层管理人员和他的团队之间的联络人。他还与组织外部的同行保持联系。

明茨伯格的十种角色

著名的管理研究者亨利·明茨伯格教授在研究了几周的管理者后得出结论，为了满足履行其职能的诸多需求，管理者承担着多种角色。

他提出，角色是一组有组织的行为。他确定了所有管理者工作中常见的以下十种角色。这些角色已分为三组，如下面的图所示。

人际角色

• 名义首脑 - 承担社会、礼仪和法律责任。

• 领导者 - 提供领导和方向。

• 联络员 - 与内部和外部联系人建立联系和沟通。

信息角色

• 监控者 - 寻找与您的组织和行业相关的信息，并监控内部团队的生产力和福祉。

• 传播者 - 在内部沟通可能有用的信息。

• 发言人 - 代表并代表组织，并将有关组织及其目标的信息传递给组织外部的人员。

决策角色

• 企业家 - 在组织内创建和控制变革 - 解决问题、产生新想法并实施它们。

• 纠纷处理者 - 解决和管理意外障碍。

• 资源分配者 - 分配资金，分配员工和其他组织资源。

• 谈判者 - 参与团队、部门或组织内的直接重要谈判。

管理技能

著名的管理理论家亨利·法约尔，也被称为现代管理之父，确定了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能

• 用于执行特定任务的知识和技能。会计师、工程师、外科医生都拥有各自专业所需的专业技术技能。管理者，尤其是在较低和中等层级的管理者，需要技术技能才能有效地执行任务。

• 技术技能对一线经理尤其重要，他们花费大量时间培训下属并监督他们的工作相关问题。

人际技能

• 能够与他人一起工作，了解并激励他人作为个人或群体。根据管理理论家明茨伯格的说法，高层（和中层）管理人员的时间分配如下：59%用于会议，6%用于电话，3%用于巡视。

• 能够与他人一起工作并在工作组中获得他人的合作。例如，知道该做什么并能够将想法和信念传达给他人，并了解他人试图向经理传达的想法。

概念技能

• 能够将企业作为一个整体来设想，设想给定情况或环境中涉及的所有职能，了解其各个部分如何相互依赖，并预测任何部分的变化将如何影响整体。

• 创造力、渊博的知识和构思抽象思想的能力。例如，一家电信公司的总经理设想为客户提供更好服务的必要性，这最终有助于吸引大量客户，并使其用户群和利润意外增长。

其他管理技能

除了上述技能外，管理者还应该具备其他两种技能，即诊断技能和分析技能。

诊断技能 - 通过研究症状来诊断组织中的问题。例如，某个部门可能患有高离职率。借助诊断技能，经理可能会发现该部门的主管在与员工打交道方面缺乏人际技能。然后可以通过调动或培训主管来解决这个问题。

分析技能 - 能够识别给定情况中的重要或基本要素，评估其相互依赖性，并决定哪些要素应该最受关注。这项技能使管理者能够确定可能的策略并为情况选择最合适的策略。

例如，在向现有产品线添加新产品时，经理可以分析这样做的好处和风险，并向董事会提出建议，由董事会做出最终决定。

诊断技能使管理者能够了解情况，而分析技能有助于确定在给定情况下该做什么。