管理学原理 - 快速指南

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管理学原理 - 概述

在当今动荡的经济环境中，每个组织都需要强大的管理者来领导其员工，以实现业务目标。管理者的主要挑战是以创造性的方式解决问题并有效地进行计划。因此，管理者在组织的不同层级中扮演着许多角色，承担着不同的责任。

管理作为一种实践开始形成于工业革命时期，当时大型公司开始在19世纪后期兴起，并在20世纪初发展壮大。管理被认为是所有人类活动中最重要的一种。它可以被称为有意识地和持续地塑造组织的实践。

什么是管理？

管理是一种普遍现象。每个个人或实体都需要设定目标、制定计划、处理人员、协调和控制活动、实现目标以及评估针对组织目标的绩效。这些活动涉及利用环境中的变量或资源——人力、货币、物质和信息。

人力资源是指管理人才、劳动力（管理人才、劳动力以及他们提供的服务）、货币资源（组织用于为其当前和长期运营提供资金的货币投资）、物质资源（原材料、物质和生产设施以及设备）和信息资源（数据和其他类型的 信息）。

管理从本质上讲是在组织内部整合这些资源，以实现组织的目标。

管理的定义

管理已被不同作者/权威人士以各种方式定义。以下是几个经常被引用的定义：

管理大师彼得·德鲁克认为，管理的基本任务包括营销和创新。在他看来，“管理是一个多功能的器官，它管理企业，管理经理，管理工人和工作。”

哈罗德·孔茨将管理定义为“在正式组织的群体中，通过人以及与人一起完成工作的艺术。”

所有这些定义都强调通过部署管理过程（计划、组织、指导等）以最佳方式利用组织资源来实现组织目标/目标。管理使人力更加有效，从而带来增强和发展。

管理是一个规划、组织、领导和控制组织人力、财务、物质和信息资源以有效和高效地实现组织目标的过程。

管理原则是在管理者实际管理时所采用的方法，即通过他人（个人、群体或组织）完成工作。

正式定义，管理原则是指“计划、组织和控制[人员]、材料、机器、方法、金钱和市场等基本要素的运作，提供方向和协调，并领导人力，以实现企业预期目标”的活动。

管理是艺术还是科学？

像法律、医学或工程等任何其他学科一样，管理也是一门艺术——至少大多数人是这样认为的。管理理念需要以艺术化的方式来处理和实践才能取得成功。可以理解，管理是在特定情境下以艺术化的方式做事。

如果我们仔细观察，管理在实践中绝对是一门艺术，但其底层的应用、方法和原则却是一门科学。也有人认为，管理是一门正在努力成为科学的艺术。

管理作为艺术

管理者的个人独创性和想象力赋予了管理艺术化的特点。管理者的这种创造力丰富了他的绩效技能。事实上，管理的艺术包括构思一个有序整体的愿景，该愿景由混乱的部分组成，以及传达和实现这一愿景。管理可以被称为“艺术之艺术”，因为它组织和利用人力，而人力是所有艺术活动的基石。

管理作为科学

管理是一套系统化的知识体系，是根据关于管理的一般真理的实践和理解而积累和建立起来的。的确，管理背后的科学不如物理科学（如化学或生物学）精确或全面，物理科学处理的是非人类实体。

人类因素的介入使管理不仅变得复杂，而且作为纯粹的科学也存在争议。然而，研究管理方法中的科学要素无疑可以改进管理实践。

管理作为科学和艺术

科学敦促我们观察和实验一种现象，而艺术则教会我们在同一现象上应用人类的技能和想象力。为了取得成功，每位管理者都需要有效和高效地做事。这需要科学和艺术的独特结合。我们可以说，管理的艺术始于管理的科学结束的地方。由于管理的科学并不完美，因此管理者必须转向艺术化的管理能力才能令人满意地完成工作。

管理学原理 - 管理者的角色

每个组织都有“管理者”，他们肩负着指导和领导组织实现目标的责任。

管理者有效和高效地管理和协调资源，将其能量引导到组织目标的成功实现上。管理者在组织的所有活动中都是必需的。他们的专业知识在整个组织的各个部门都是至关重要的。

管理者的角色

管理者是组织成长和扩张的主要推动力。规模较大的组织由于其规模、流程、人员和业务性质而变得特别复杂。然而，组织需要成为一个包含每个员工及其才能的凝聚整体，引导他们朝着既定的业务目标努力。这是一项极具挑战性的工作，需要拥有成熟的人员管理和沟通技巧的高效管理者。

高层管理

高层管理人员指导组织实现其目标，并在创建组织的愿景和使命方面发挥作用。他们是组织的战略智囊团。

高级管理

总经理负责公司的所有方面。他负责管理公司的损益表。总经理通常向公司董事会或高层管理人员汇报工作，并接受他们的指示来指导业务。

职能经理负责公司或组织内的一个组织部门或部门。他反过来又得到主管或其部门内的管理人员团队的协助。他负责部门的盈利能力和成功。

直线与参谋经理

直线经理直接负责管理单个员工或一组员工。他们还直接对公司的服务或产品线负责。例如，丰田的一位直线经理负责卡罗拉产品线的制造、库存、营销和盈利能力。

参谋经理通常监督组织中的其他员工或下属，并且通常领导消耗收入或支持部门，为直线经理提供信息和建议。

项目经理

每个组织在其生命周期中都有多个项目同时运行。项目经理主要负责领导项目从开始到完成。他计划和组织完成项目所需的资源。他还将定义项目的目标和目标，并决定如何以及在什么时间间隔内完成项目交付成果。

管理和管理者的角色变化

每个组织都有三个主要的人际角色，这些角色与人际关系有关。作为名义首脑角色的管理者代表组织处理所有正式事务。高层管理人员在法律和社会上代表公司与组织互动的外部世界互动。

在监督角色中，管理者代表其团队向高层管理人员汇报工作。他充当高层管理人员与其团队之间的联络人。他还与组织外部的同行保持联系。

明茨伯格的十种角色

管理学研究大师亨利·明茨伯格教授在研究管理者几个星期后得出结论，为了满足履行其职能的众多需求，管理者承担着多种角色。

他提出，角色是一组有组织的行为。他确定了所有管理者工作中常见的以下十种角色。这些角色已分为三组，如下面的图表所示。

人际角色

• 名义首脑 - 具有社会、礼仪和法律责任。

• 领导者 - 提供领导和方向。

• 联络员 - 与内部和外部联系人建立网络并进行沟通。

信息角色

• 监控者 - 寻找与您的组织和行业相关的信息，并监控内部团队的生产力和福祉。

• 传播者 - 在内部传达可能有用信息。

• 发言人 - 代表并代表组织，并将有关组织及其目标的信息传达给组织外部的人员。

决策角色

• 企业家 - 在组织内创造和控制变革 - 解决问题、产生新想法并实施它们。

• 干扰处理者 - 解决和管理意外的障碍。

• 资源分配者 - 分配资金，分配人员和其他组织资源。

• 谈判者 - 参与团队、部门或组织内部的重要直接谈判。

管理技能

著名的管理理论家亨利·法约尔，也被称为现代管理之父，确定了三种基本的管理技能——技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能

• 用于执行特定任务的知识和技能。会计师、工程师、外科医生都拥有各自专业所需的专业技术技能。管理者，尤其是在较低和中等层级的管理者，需要技术技能来有效地执行任务。

• 技术技能对于一线管理者尤其重要，他们将大部分时间花在培训下属和监督与工作相关的难题上。

人际技能

• 能够以个人或团队的形式与他人合作、理解和激励他人。根据管理理论家明茨伯格（Mintzberg）的研究，高层（和中层）管理者将时间花费在：59% 用于会议，6% 用于电话，3% 用于巡视。

• 能够与他人合作并在工作小组中获得他人的配合。例如，知道该做什么以及能够将想法和信念传达给他人，并理解他人试图向管理者传达的想法。

概念技能

• 能够将企业作为一个整体来进行可视化，设想特定情境或情况下涉及的所有职能，理解其各个部分之间的相互依赖关系，并预测任何一个部分的变化将如何影响整体。

• 创造力、广博的知识和构思抽象概念的能力。例如，一家电信公司的总经理认识到为客户提供更好服务的意义，这最终有助于吸引大量客户，并导致其用户群和利润意外增长。

其他管理技能

除了上面讨论的技能外，管理者还应该具备其他两种技能，即诊断技能和分析技能。

诊断技能 - 通过研究症状来诊断组织中的问题。例如，某个特定部门可能正在遭受高员工流失率。借助诊断技能，管理者可能会发现该部门的主管在与员工打交道方面缺乏人际交往能力。然后可以通过调动或培训主管来解决此问题。

分析技能 - 能够识别给定情境中的重要或基本要素，评估其相互依赖关系，并决定哪些要素应得到最多关注。这项技能使管理者能够确定可能的策略并为特定情况选择最合适的策略。

例如，在将新产品添加到现有产品线时，管理者可能会分析这样做的好处和风险，并向董事会提出建议，最终由董事会做出决定。

诊断技能使管理者能够理解情况，而分析技能有助于确定在给定情况下该做什么。

P-O-L-C 框架

当今组织和管理者面临的主要挑战是创造性地解决业务问题。管理原则是在管理者解决业务挑战时可遵循的指导方针。

管理原则已被归类为计划、组织、领导和控制四大职能，通常称为POLC框架。

P-O-L-C 框架

计划

计划是管理的首要也是最重要的职能，它涉及设定目标并确定实现这些目标的行动方针。计划人员本质上是那些最了解其组织面临的环境条件的管理者，并且能够有效地分析和预测未来条件。它还需要管理者成为优秀的决策者。

计划包括选择使命和目标以及实现它们的行动，它需要决策，即从备选方案中选择未来的行动方针。

计划意味着确定组织在未来某个时间点的职位和状况，并决定如何最好地实现这种状况。它通过指导未来的活动来帮助维持管理效能。

计划作为一个过程通常包括以下步骤 -

• 为组织选择目标。
• 为组织的每个子部门设定目标。
• 建立系统地实现目标的方案。

计划类型

• 战略规划涉及分析竞争机会和威胁，以及组织的优势和劣势。它还涉及确定如何定位组织以便在其环境中有效竞争。

• 战术计划是为更大的战略计划创建蓝图。这些计划通常是短期计划，由中层管理人员执行。

• 运营计划通常涵盖整个组织的目标和指标，并将实现战略计划的方式和行动步骤付诸实践。它们的期限非常短，通常不到一年。

组织

一旦管理者制定了工作计划，管理周期中的下一阶段就是组织执行计划所需的员工和其他资源。组织还应考虑可用的资源和物质设施，以最大限度地提高回报并最小化支出。

组织可以被理解为在组织成员之间安排和分配计划工作、权力和资源的过程，以便他们能够实现组织的目标。

组织涉及以下步骤 -

• 创建组织结构 - 创建组织框架，在其中协调工作并分配人力资源以确保实现目标。此结构通常以组织结构图的形式表示，组织结构图是组织内部指挥链的图形表示。

• 做出组织设计决策 - 对组织结构做出决策。

• 做出工作设计决策 - 定义个人工作的角色和责任，以及履行职责的过程。

在特定工作的层面上进行组织涉及如何最好地设计个人工作，以便最有效地利用人力资源。传统上，工作设计基于劳动分工和专业化原则，该原则假设工作内容越狭窄，执行工作的人员就能变得越熟练。

领导

随着组织的增长，其结构变得复杂，对协调和控制的需求也日益增加。为了应对和管理这种情况，需要领导力来影响人们为共同目标而合作，并创造集体应对的局面。

领导包括指导、影响和激励员工执行基本任务。它还涉及利用社会和非正式的影响力来激励他人。有效的管理者通过激励下属逐步实现组织目标来领导他们。

行为科学中的人格研究和工作态度研究为协调和控制的必要性提供了重要的见解。因此，领导力创造个人努力之间的和谐以集体地为组织目标而工作变得至关重要。

控制

各级管理人员都在一定程度上参与了控制的管理职能。两种传统的控制技术是预算审计和绩效审计。审计包括对组织记录和支持性文件的实物检查和核实。预算审计提供有关组织在财务计划和控制程序方面所处位置的信息，而绩效审计则试图确定报告的数字是否反映了实际绩效。

控制包括衡量绩效与目标和计划的偏差，并帮助纠正与标准的偏差。事实上，控制通过确保绩效不偏离标准来促进计划的完成。

控制不仅限于组织的财务状况，还涵盖运营、遵守公司政策和其他监管政策等领域，包括组织内的许多其他活动。

因此，管理职能最有效地涵盖了管理者职责和责任的广泛范围。尽管多年来企业面临的性质和复杂性发生了巨大变化，但管理职能保持不变。

古典学派

当人们认识到为了实现共同目标而进行团队合作的概念时，管理作为一种实践开始兴起。但管理作为一门系统知识领域的学习始于工业革命的到来，工业革命开创了一个对管理进行认真思考和理论化的新时代。

首先，没有一个普遍接受的单一管理理论。哈罗德·孔茨（Harold Koontz）说：“大量的管理理论甚至看起来像是一片丛林”。但是，为了帮助从不同的角度理解不同的理论，我们将把它们视为代表不同的思想学派。

管理思想的古典学派

科学管理与F. W. 泰勒

根据早期的定义，科学管理是指“通过系统观察、实验或推理获得的事实或真理所确立的标准来管理业务或事务的管理”。该学派的倡导者试图主要通过管理车间员工的工作来提高劳动效率。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），通常被认为是“科学管理之父”，他认为组织应该研究任务并制定精确的程序。他丰富的经验使他有机会亲身了解工人的问题和态度，并深入了解这些问题和态度，并探索提高工作场所管理质量的巨大可能性。

泰勒的理论基于亲身经验，专注于通过塑造员工的思想和科学管理来提高员工效率的方法。

泰勒的合伙人亨利·甘特（Henry Gnatt）开发了甘特图，这是一种条形图，用于衡量计划工作和已完成工作以及生产的每个阶段。自1910年开发以来，这种直观的显示图表一直是广泛使用的控制和计划工具。以下是甘特图的示例。

弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和他的妻子莉莲·莫勒·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth）进一步改进了泰勒的时间研究，通过拍摄每个工人的个人动作来设计“动作研究”。他们仔细分析了动作并消除了不必要的动作。这些动作研究是在对每个任务进行计时之前进行的，因此这些研究被称为“时间和动作研究”。

吉尔布雷斯将时间和动作研究应用于砌砖，设计了一种让工人砌砖的方法，消除了浪费的动作，并将他们的生产力从每天1000块砖提高到每天2700块砖。

科学管理的基本原则

• 制定完成每项工作的新的标准方法。

• 选择培训和培养工人，而不是让他们自学并选择自己的任务。

• 培养工人和管理层之间的合作。

• 根据最适合完成工作的群体来划分工作。

亨利·法约尔的通用过程理论

亨利·法约尔的理论是最古老、最流行的方法之一，它认为所有组织——无论是公共的还是私人的，大型的还是小型——的管理都需要相同的理性过程或职能。

该学派基于以下两个假设 -

• 尽管不同组织的目标可能各不相同（例如，商业、政府、教育或宗教），但所有机构都存在一个核心管理流程，并且保持一致。

• 因此，成功的管理者可以在不同目的的组织之间互换。普遍的管理流程可以简化为一系列独立的功能和相关原则。

法约尔确定了14条普遍的管理原则，旨在向管理者展示如何履行其职能职责。

行为科学与人际关系学派

对泰勒和法约尔分别倡导的科学管理方法和行政管理方法的批判，催生了行为科学管理方法。对他们的主要批评之一是他们在管理事务中对企业的“人”因素漠不关心和忽视。

许多社会学家和心理学家，如亚伯拉罕·马斯洛、雨果·明斯特伯格、伦西斯·利克特、道格拉斯·麦格雷戈、弗雷德里克·赫茨伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德，是该学派的主要贡献者，一些作家将其进一步细分为人际关系学派和人本行为学派。

埃尔顿·梅奥和霍桑实验

埃尔顿·梅奥和雨果·明斯特伯格被认为是该学派先驱。对该学派最重要的贡献是由埃尔顿·梅奥及其同事在1927年至1932年间通过西电公司霍桑工厂进行的霍桑实验。

以下是梅奥及其同事从霍桑实验中获得的发现：

• 工作场所存在人/社会因素，生产率的提高既是群体动态的结果，也是管理要求和物质因素的结果。

• 社会因素可能与经济动机一样，成为工人生产率的强大决定因素。

• 了解人类行为，特别是群体行为的管理，可以通过激励、咨询、领导和沟通等沟通技巧为企业服务——被称为**霍桑效应**。

• 员工或工人是社会人，因此将他们融入社会体系非常重要，从而在组织中形成一个完整的社会技术体系。

批评

以下是霍桑实验的批评：

• 对社会或人的方面过分强调，而忽视了组织的需求。

• 这种方法通过让员工感到满意和快乐来促进对员工的剥削，操纵他们的情绪，这实际上是为了实现管理提高生产率的目标。

现代学派

该学派主要关注工人和组织的每一个因素的发展。它分析了各方面工人和管理之间的相互关系。

系统方法和权变方法是该学派提出的两种方法。

切斯特·巴纳德和社会系统理论

对该学派最重要的贡献之一是由切斯特·I·巴纳德做出的。他于1938年出版的经典著作《**经理的职能**》，被一些管理学者认为是管理领域出版的最有影响力的书籍之一。与法约尔一样，巴纳德也基于其作为高层管理人员的第一手经验，建立了他的理论和管理方法。

系统方法的基本原理：

• 所有组织都是一个合作系统。

• 作为合作系统，组织是由复杂的物理、生物、个人和社会组成部分组成的，由于两个人或多人为了至少一个明确的目的而合作，这些组成部分之间存在着特定的系统关系。

• 员工的角色及其合作是实现组织目标的战略因素。

批评

以下是该理论受到的批评。

• 在智力吸引力和流行术语方面很强，但在可验证的事实和实用建议方面很弱。

• 本质上很复杂，尤其是在研究大型复杂组织时。

然而，我们可以得出结论，系统方法是一种有指导意义的方法和思维方式，而不是一种系统化的解决方案模型来解释管理现代组织的复杂性。

权变方法和近期贡献

权变管理理论起源于系统管理方法。根据权变方法，管理是情境性的；因此，不存在一种最佳的管理方法，因为管理者面临的状况总是在变化。

然而，情况通常相似到足以使某些管理原则能够通过识别情境中的相关权变变量并对其进行评估而有效地应用。

彼得·F·德鲁克、爱德华兹·戴明、劳伦斯·彼得、威廉·奥奇、托马斯·彼得斯、罗伯特·沃特曼和南希·奥斯汀是近来对管理思想做出最重要贡献的一些人。这可能成为最佳方法，因为它鼓励管理人员寻找合适的环境因素，以有效地应用适当的管理原则。

根据托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼对美国六大行业中43家最成功的公司的研究，以下9条管理原则体现在优秀的组织中：

• **管理模糊性和悖论**——管理者能够同时把握两种对立的想法，并能够有效地发挥作用。

• **行动导向**——对迟缓和惰性缺乏耐心，否则会导致组织反应迟钝的文化。

• **贴近客户**——贴近客户，了解和预测客户的需求和愿望。

• **自主权和企业家精神**——促进创新和培养客户和产品拥护者的行动。

• **以人为本的生产力**——将基层员工视为质量的来源。

• **亲力亲为，价值驱动**——指导日常实践的管理理念，并展示管理层的承诺。

• **专注于核心业务**——坚持你擅长的事情和你最了解的业务。

• **结构简单，精简人员**——最好的公司拥有非常精简的总部员工。

• **松紧结合**——车间活动的自主权和集中的价值观。

质量管理学派

质量管理学派（也称为**全面质量管理**，TQM）是一种相当新近且全面的领导和运营组织的模型。其主要重点是通过关注客户来持续改进绩效，同时满足所有利益相关者的需求。换句话说，这一概念侧重于管理整个组织，以向客户提供高质量的产品和服务。

质量管理学派在其理论中考虑以下方面：

• **公司产出的质量**——专注于提供满足客户需求的商品和服务，这被认为是组织生存和发展的重要关键。

• **组织结构**——每个组织都由复杂的客户和供应商系统组成，每个人都需要既充当供应商又充当客户。

• **群体动力学**——组织应营造团队合作的环境。管理层应认识到并培养这些群体中的和谐与效率，它们是计划和解决问题的催化剂。

• **持续改进**——不断审查公司的政策和流程。这将导致专业化，并最终带来更好的成果。

• **透明度和信任**——与各级员工建立联系，并营造信任和稳定的文化。

改善型提案制度

改善型提案制度意味着每个人都参与改进。**改善型提案制度**（发音为ky-zen）基于日本的管理理念，即渐进式变革和改进。

持续改进的想法表明，管理者、团队和个人可以从他们的成就和错误中吸取教训。这是一种长期的工作方法，系统地寻求在流程中实现小的、渐进的改变，以提高效率和质量。

虽然大多数变化可能很小，但最大的影响可能是由高层管理人员领导的转型项目或由跨职能团队领导的改善型提案制度活动带来的改进或变化。

改善型提案制度流程

以下是改善型提案制度流程中涉及的步骤。

• 确定改进机会
• 测试新方法
• 记录结果
• 建议更改

业务流程再造方法

业务流程再造方法有时称为**业务流程再造**（BPR），涉及对关键业务流程的彻底反思和转型，从而实现强大的横向协调和更大的灵活性，以应对环境变化。业务流程再造方法侧重于感知改变的需要，预测变化，并在发生变化时有效地做出反应。

业务流程再造流程

以下是业务流程再造流程中涉及的步骤。

• 制定业务愿景和流程目标
• 识别业务流程
• 确定现有流程的范围和衡量现有流程
• 设计和构建新的流程原型
• 实施和管理变更

管理的未来

现代管理方法尊重经典的、人力资源的和数量化的管理方法。然而，成功的管理者认识到，尽管每个理论学派在应用中都有局限性，但每种方法也提供了有价值的见解，可以拓宽管理者解决问题和实现组织目标的选择。成功的管理者努力扩展这些方法，以满足动态环境的需求。

就像组织发展壮大一样，员工的需求也会随着时间的推移而改变；人们拥有各种可以培养的天赋和能力。为了优化成果，组织和管理者应该以各种各样的管理策略和工作机会来应对个人。

随着21世纪的进步，需要考虑的重要方面包括：

• 组织需要致力于不仅满足客户的需求，而且通过质量管理和持续改进运营来超越客户的期望。

• 不断创新流程改进的新方法，并持续从其他组织和环境中的实践中学习新方法和最佳实践。

• 组织必须对其最重要的资产——人力资本进行再投资。他们需要致力于有效且积极地利用人力资源，降低员工流失率。

• 管理者必须在领导职责方面精益求精，以胜任各种不同的角色。

管理学原理 - 环境

在本章中，我们将讨论管理环境以及影响环境的因素。

组织、行政和管理这几个术语经常被互换使用。有时它们被用来表示同一件事。

组织是指 -

• 以整合的方式收集、保存和协调企业要素。

• 它将企业的各种资源整合为一个和谐的整体。

• 它保证了资源的利用以实现其目标。

行政是指 -

• 有效组织或利用组织的资源以实现目标。

• 它确定了确保企业不同部门和分支机构活动有效开展的原则。

• 行政高于管理，并对组织的财务和许可进行控制。

管理是指 -

• 在行政制定的框架范围内做出决策的执行职能。

• 管理由一群管理人员组成，他们利用其专业技能来实现组织的目标。

• 企业的成功取决于管理层如何有效地执行行政部门制定的计划和政策。

管理与行政的相互关系

管理是将行政部门决定的政策和计划付诸实践的行为或职能。没有管理层的合作，行政部门不可能取得成功。因此，每个管理者的工作都是赢得所有下属的合作，让他们为行政部门设定的企业目标而努力。

行政人员主要存在于政府、军队、宗教和教育组织中。另一方面，管理则被商业企业所使用。管理者的角色是监控和塑造环境，预测变化并快速做出反应。

管理学原理-影响因素

有很多因素会影响组织或管理。管理者可以通过边界跨越（收集可能影响组织未来的发展信息的过程）来监控这些因素/环境。

以下类型的因素/环境会影响管理 -

• 微观经济因素
• 宏观经济因素

为了有效地领导一个组织，每个组织都必须知道它所处的位置，以及它有哪些外部和内部影响。

宏观（外部环境）

间接影响组织、其运营和工作条件的因素被称为外部环境或宏观环境。这些外部因素不受组织控制。

以下是一些宏观环境因素 -

微观（内部环境）

这些是组织内部可以控制并影响组织运营的直接领域的因素。

虽然并非所有因素都能得到有效控制，但相对于宏观环境因素而言，在这种情况下可以实施可见的控制。

以下是一些微观环境因素 -

管理学原理 - 组织

组织内的管理环境由其现有员工、管理层，尤其是企业文化等要素组成，企业文化决定了员工的行为。虽然有些因素会影响整个组织，但另一些因素会单独影响管理者。

管理者的哲学或领导风格会直接影响员工。传统的管理者会向员工发出明确的指示，而进步的管理者则赋予员工权力，让他们自己做出大部分决定。哲学和/或领导风格的改变掌握在管理者手中。让我们看看管理环境的一些重要组成部分。

使命和愿景

使命和愿景都是组织目标的基础。这些是组织的目标，以书面形式传达。使命和愿景是组织的声明，阐明了组织的设立目标、目的、价值观和未来。一家咨询公司的一项流行研究报告称，在接受调查的《财富》500强公司中，90%的公司发布了某种形式的使命和愿景。

使命宣言定义了公司的目标、伦理、文化和决策规范。它们通常比愿景陈述更长。有时使命宣言还包括公司价值观的总结。价值观是个人或群体（在这种情况下是组织）的信念，他们对其投入了情感。

公司政策

公司政策是正式的指导方针和程序，指导如何处理某些组织情况。公司制定政策是为了为员工提供指导，以便他们在组织内部经常发生的某些情况下采取行动。公司政策是组织个性的体现，应与其使命宣言相一致。

组织文化

组织文化是组织的信念和价值观，代表着其个性。就像每个人都有独特的个性一样，每个组织也都有。组织的文化使其与其他组织区别开来，并塑造其成员的行为。

价值观

价值观是界定员工在组织中取得成功的基本信念。英雄是一个典范人物，反映了组织的形象、态度或价值观，并作为其他员工的榜样。英雄有时是组织的创始人（想想微软的比尔·盖茨）。

仪式和礼仪

仪式和礼仪是公司用来表彰高绩效员工的例行公事或仪式。颁奖晚宴、公司聚会和季度会议可以表彰杰出员工的出色服务。获奖者旨在在一年中的其余时间里成为公司所有员工的典范和鼓舞。

资源

资源是指组织可支配的人员、信息、设施、基础设施、机械、设备、用品和资金。人是组织最重要的资源。信息、设施、机械设备、材料、用品和资金是补充工人完成组织使命宣言的辅助性非人力资源。资源的可用性和管理者对人力和非人力资源的重视方式都会影响组织的环境。

管理学原理 - 领导风格

管理哲学是管理者关于人和工作的个人信念和价值观的集合。这是管理者可以控制的东西。著名的社会心理学家和管理研究人员道格拉斯·麦格雷戈强调，管理者的哲学会产生自我实现的预言。X理论管理者将员工视为几乎需要不断指导的孩子，而Y理论管理者则将员工视为能够参与工作相关决策的有能力的成年人。

这些管理哲学随后会对员工的行为产生影响，从而导致自我实现的预言。因此，组织和管理哲学需要保持一致。

领导力的诸多方面

• 高层管理人员的性格及其哲学对权力下放的程度具有重要影响。

• 有时，高层管理人员是独裁的，不容忍对他们所囤积的权力和信息的任何干预。相反，一些管理者发现权力下放是使大型企业成功运作的一种手段。

• 参与解决问题或决策过程的同事数量反映了管理者的领导风格。

• 授权意味着与员工分享信息、奖励和权力，使他们成为组织成果的平等贡献者。

• 一支得到授权和良好引导的员工队伍可能会导致生产力和质量提高、成本降低、创新增加、客户服务改进以及员工对组织的承诺增强。

每个企业都必须经历识别其个人管理哲学并持续审查和评估其是否与其更大目标相一致的过程。

领导风格

领导力可以被定义为影响他人的能力。我们也可以将领导力定义为指导和影响人们的过程，使他们自愿且充满热情地为实现群体目标而努力。

理想情况下，应该鼓励人们不仅培养工作意愿，还培养自信和热情地工作意愿。领导者通过充分利用团队的最大能力来帮助团队实现目标。

在对领导理论和研究进行调查的过程中，管理理论家拉尔夫·斯托吉尔（Ralph Stogdill）遇到了无数关于领导力的定义。

领导力的品质/要素

每个表现良好的群体中都有人在领导艺术方面比其他人更有技能。技能至少包含四个主要要素：

• 有效且负责任地运用权力能力。

• 理解人类在不同时间和不同情况下具有不同动机力的能力。

• 激励的能力。

• 以有助于响应和激发动机的方式行事的能力。

领导风格/类型可以归类为以下几类：

基于权力使用的领导风格

传统上，领导力的分类是基于领导者权力使用的。这些可以分类为：

领导力连续统一体

罗伯特·坦能鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦·H·施密特（Warren H. Schmidt）提出的领导力连续统一体认为，领导风格取决于三个力量：管理者、员工和情境。

因此，这种方法并没有建议在民主型或专制型两种领导风格之间进行选择，而是提供了一系列风格，描绘了不同领导风格对不同情况（情境）的适应，从高度以下属为中心的风格到高度以老板为中心的风格。

领导力连续统一体的特征

• 在管理者采用领导风格之前，必须考虑个体下属的特征。

• 当员工认同组织目标、知识渊博且经验丰富，并希望承担决策责任时，管理者可以以员工为中心并给予更大的自由。

• 在这些条件不存在的情况下，管理者可能需要最初采用更权威的风格。随着员工在自信心、绩效和承诺方面日益成熟，管理者可以调整其领导风格。

管理方格中的领导风格

由罗伯特·布莱克（Robert Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）开发的这种方法，如以下网格所示，有两个维度：

• 对人的关注，包括提供良好的工作条件、基于信任而不是对生产的关注来分配责任等要素。

• 对生产的关注包括主管对各种事物的态度，例如员工服务质量、工作效率、产出数量和质量等。

双维度管理方格根据以任务为导向和以员工为导向的风格（每个风格在 1 到 9 的范围内表示为连续统一体）相互作用的各种方式，确定了一系列管理行为。

• 管理风格 1,1：

  • 贫乏式管理，对人和生产的关注度都很低。

  • 这被称为放任式管理，因为领导者没有发挥领导作用。

  • 也称为授权式领导，是一种领导风格，其中领导者不干预，允许团队成员做出决策。

• 管理风格 1,9：

  • 乡村俱乐部式管理，对员工的关注度高，但对生产的关注度低。

  • 这些领导者主要利用奖励权力来维持纪律并鼓励团队实现其目标。

• 管理风格 5,5：

  • 中庸式管理，对生产和人员的关注度中等。

  • 使用这种风格的领导者满足于平均表现，并且经常认为这是任何人都可以期待的最佳结果。

• 管理风格 9,1：

  • 权威式管理，对生产的关注度高，但对员工的关注度低，施加纪律压力。

  • 这种方法可能会导致高生产率，但员工满意度水平低。

• 管理风格 9,9：

  • 民主式管理，对生产、员工士气和满意度的关注度都很高。

  • 领导者对员工需求和感受的高度关注会积极影响生产力。

该理论得出结论，风格 9,9 是最有效的管理风格，因为这种领导方法几乎在所有情况下都会导致绩效提升、员工流动率和缺勤率降低以及员工满意度提高。

管理体系

密歇根大学的伦西斯·利克特（Rensis Likert）教授研究了管理者和领导者的模式和风格长达三十年。他提出了四种管理风格，如下：

• 剥削型权威管理：

  • 管理者高度专制，对下属缺乏信任。

  • 主要驱动力是通过恐惧和惩罚来激励人们。

  • 管理者进行向下沟通，并将决策权限制在高层。

• 仁慈型权威管理：

  • 管理者对下属具有居高临下的信任（主仆关系）。

  • 管理者使用奖励，向上沟通受到审查或限制。

  • 下属不觉得可以自由地与上级讨论工作相关的事情。团队合作或沟通最少，动机基于奖励制度。

• 协商型管理：

  • 管理者对下属具有实质性的但并非完全的信任。

  • 使用奖励作为激励，偶尔进行惩罚，并有一些参与，通常会尝试利用下属的想法和意见。

  • 沟通流程既向上也向下。

  • 广泛的政策和一般决策在高层做出，同时允许在较低层级做出具体决策，并在其他方面以协商的方式行事。

• 参与型管理：

  • 管理者信任并相信下属。

  • 责任在组织层级结构中广泛分担。

  • 上级和下属之间会进行一定程度的关于工作相关问题的讨论。

利克特得出结论，将参与型管理方法应用于其运营的管理者在作为领导者方面取得了最大的成功。

使命、愿景和价值观

每个组织要取得成功都需要以清晰的战略为指导。愿景、使命和价值观构成了构建组织战略基础的基石。它们指导和指引管理组织活动的宗旨、原则和价值观，并在内部和外部传达组织的宗旨。

成功的组织确保其目标始终与愿景、使命和价值观保持一致，并将其视为所有战略规划和决策的基础。

通过制定清晰而有意义的使命和愿景陈述，组织可以有效地传达其意图，并激励组织内外的人员，确保他们了解组织的目标，并将他们的期望和目标与共同的宗旨保持一致。

使命、愿景和价值观的重要性

愿景和使命陈述在战略制定中发挥着重要作用，具体表现在：

• 提供创建和权衡各种战略计划和备选方案的方法。
• 奠定组织身份的基础并定义其存在的目的。
• 提供对其业务方向的理解。

通过识别和理解价值观、使命和愿景如何相互作用，组织可以制定出精心设计且成功的战略计划，从而获得竞争优势。

组织使命是指说明其希望从事的业务类型的陈述。它根据组织的内部和外部环境、能力以及客户的性质提出管理层的愿景。

因此，使命陈述：

• 传达组织存在的理由。
• 揭示公司的理念及其宗旨。
• 说明它如何旨在为其主要利益相关者服务。
• 根据产品、市场、客户等定义当前和未来的业务。
• 通常比愿景陈述更长，有时还包括公司价值观的总结。

以下是一些最成功公司的使命陈述。

微软

在微软，我们的使命是使全球各地的人们和企业能够充分发挥其潜能。我们将我们的使命陈述视为对客户的承诺。我们通过努力创造人人可用的技术来兑现这一承诺——无论年龄和能力如何。微软是无障碍创新和构建更安全、更易于使用的产品的行业领导者之一。

可口可乐

我们的路线图始于我们的使命，它是永恒的。它宣告了我们作为一家公司的目标，并作为衡量我们的行动和决策的标准。

• 焕发生机…
• 激发乐观和快乐的时刻…
• 创造价值并有所作为

愿景是组织在未来某个时间点的清晰、全面的快照。它定义了公司的方向，并包含组织需要具备的特征，以便在未来取得成功。

对组织来说，制定清晰有效的愿景具有战略意义。清晰的愿景有助于界定组织的价值观并指导所有员工的行为。强大的愿景还能够提高生产力和效率。

愿景陈述：

• 组织目标和愿望面向未来的宣言。

• 阐述组织的“存在的目的”。

• 清晰的愿景有助于将每个人都统一到同一目标状态，为目标一致性提供基础。

例如，百事可乐的愿景陈述如下：在百事可乐，我们致力于实现商业和财务上的成功，同时在社会上留下积极的印记——实现我们所说的“目的驱动的绩效”。

使命和愿景的作用

组织使命和愿景是公司组织战略的关键要素，并作为制定公司目标的基础。

使命和愿景陈述发挥着至关重要的作用，例如：

• 它们为组织提供统一的目的，并阐明组织运营的背景。

• 它们向利益相关者传达组织的目的。

• 它们规定了组织为了实现愿景和使命陈述中的目标必须前进的方向。

• 它们为员工提供归属感和认同感。

价值观

每个组织都有一套价值观。有时它们被写下来，有时则没有。书面价值观有助于组织定义其文化和信念。相信并承诺于共同价值观的组织在处理内部或外部问题时会更加团结。

组织的价值观可以定义为其商业实践的道德指南。

核心价值观

每个公司，无论大小，都有其核心价值观，这些价值观构成了公司成员做出决策、制定战略以及彼此互动和与利益相关者互动的基础。核心价值观反映了指导员工行动的核心行为或指导原则，因为他们执行计划以实现使命和愿景。

• 核心价值观反映了对组织及其成员来说什么才是重要的。

• 核心价值观是内在的——它们来自公司内部的领导者。

• 核心价值观不一定取决于公司类型或行业，即使在从事类似工作的组织之间也可能存在很大差异。

对于许多公司来说，遵守其核心价值观是一个目标，而不是现实。

人们常说，放弃核心价值观的公司可能无法像那些坚持核心价值观的公司那样表现出色。

利益相关者

任何相信并对组织交付预期结果的能力感兴趣的个人或群体/个人群体，以及受其结果影响或受其影响的个人，都称为利益相关者。利益相关者在组织的发展和最终成功中发挥着不可或缺的作用。

组织通常对广泛的利益相关者负责，包括股东，他们是组织战略执行中不可或缺的一部分。这是管理人员必须考虑利益相关者的利益、需求和偏好的主要原因。利益相关者是指任何可能影响或受组织、战略或项目影响的人。他们可以是内部的或外部的，并且可以处于高级或初级职位。

利益相关者的类型

利益相关者是指以某种方式影响组织或项目的人。

利益相关者可以分为两种类型：

• 主要或内部利益相关者
• 外部利益相关者

主要或内部利益相关者

这些是直接参与企业内经济交易的群体或个人，例如员工、所有者、投资者、供应商、债权人等。

例如，员工贡献他们的技能/专业知识，并希望获得高工资并保住工作。所有者对企业进行控制，以期最大化企业的利润。

次要或外部利益相关者

这些是可能并非必须参与与企业交易的群体或个人，但以某种方式受到企业决策的影响，例如客户、供应商、债权人、社区、工会和政府。

例如，工会关心组织的福祉，以便工人们得到良好的报酬并得到公平的对待。客户希望企业以合理的价格生产优质产品。

关键利益相关者的识别

对于任何企业来说，识别其关键利益相关者并确定其参与范围都非常重要，因为他们在企业的整个生命周期中，从战略制定到成果实施都发挥着至关重要的作用。

不同的利益相关者对组织有不同的兴趣，管理层必须考虑所有利益相关者的利益，并在他们之间创造协同效应，以实现其目标。

识别公司所有利益相关者可能是一项艰巨的任务。拥有最佳数量的利益相关者很重要，既不多也不少。拥有过多的利益相关者会通过向决策者提供过多的信息和权力来稀释公司目标的有效性。以下是一些识别关键利益相关者的有效方法：

• 头脑风暴——这是通过包括所有已经参与并了解公司及其目标的人员，并鼓励他们提出自己的想法来完成的。可以根据内部或外部等类别对利益相关者进行头脑风暴。

• 确定对决策的权力和影响力——确定对公司做出的决策拥有权力和影响力的个人或群体。一旦确定了谁对公司决策的结果有权益，以及谁对这些决策有权力，就可以为在战略制定和战略实施过程中分配突出地位提供依据。

• 确定对使命、愿景和战略制定的影响——分析在制定战略时应咨询的个人或群体的重要性和作用，或者他们在最终实施中将发挥某种作用。

• 清单——制作一份清单或问题，以帮助识别更有影响力或更重要的利益相关者。

  • 谁将受到积极或消极的影响，以及在多大程度上？

  • 谁影响了对公司的看法？

  • 过去谁参与过类似的项目？

  • 哪些群体将从战略的成功执行中受益，哪些群体可能会受到不利影响？

• 让已识别的利益相关者参与进来——一旦识别出利益相关者，就必须管理他们的利益，并让他们参与并提供支持。这是一项由管理人员巧妙执行的艰巨任务，以便组织的更高目标不会因个人利益而被置于次要地位。

人格与态度

每个组织都是各种个性、价值观和态度的个体的混合体。个性和特征决定了员工的行为和能力。组织聘用员工的前提是，他们拥有某些知识、技能、能力、个性和价值观，并将这些带到工作场所。

个性和态度在组织中的作用

个性在一定程度上影响着工作场所的行为，因为人们的思维、感受和行为方式会影响工作场所的许多方面。态度是这里需要考虑的另一个主要因素。人们的个性会影响他们在群体中的行为、态度以及他们做出决策的方式。

如今，在招聘阶段本身，许多组织都在试图筛选更有可能适应其公司文化的申请人。组织希望聘用具有积极特质和态度的个人，以创造一个健康的环境。

个性的重要性

个性是一组独特的个人特征，包括动机、情绪、价值观、兴趣、态度和能力。它是一组稳定的特征，代表了个体的内部属性，反映在各种情况下的行为倾向中。

它决定了员工在个性、态度和一般工作风格方面的适应性。在管理日常挑战时，正是相关人员的个性影响着组织做出的决策。例如，一位无法积极激励员工的管理者会危及团队的完整性，这直接影响服务质量，导致生产力低下。

管理者的个性极大地影响着动机、领导力、绩效和冲突。管理者对组织行为中个性的运作方式越了解，他就越能更好地发挥人们和局势的最佳状态。

个性特征

多年来，组织在运营和应对情况的方式上发生了巨大的变化。如今，它们更加精简，层级更少，透明度更高。管理者更具参与性，让各级下属参与进来。向更注重知识和客户导向的工作的转变，即使在组织内部相当低的层级也赋予了更大的自主权。

影响组织的环境的持续波动使其对变化和新事物持开放态度。所有这些因素都导致个性现在比过去更重要。

行为模式一直是一个不断发展的研究领域，心理学家试图识别和测量个人的性格特征，通常称为个性特质，这些特质被认为是一些持久的特征，相对恒定，如可靠、值得信赖、友好、开朗等。

现代人格理论家科斯塔和麦克拉伊研究并发表了他们对“五因素”模型的研究，该模型现已得到心理学家的广泛认可。人格的这五个方面被称为五因素或有时简称为“大五”人格特质。

大五人格特质

有许多特质可以对个人进行排名或衡量。然而，五种核心人格特质，即五因素模型，已被发现对组织环境中的应用具有价值。

这五种人格特质中的每一种都描述了相对于其他人而言，一个人感受、思想或行为的频率或强度。每个人都拥有这五种特质，但程度不同。

例如，我们可以将两位经理描述为“宽容”。但他们行使宽容程度可能存在很大差异。

该模型将人们归类为在不同程度的高范围和低范围内拥有以下特质。

尽责性

• 高分——高效且自律，刻板且单任务。

• 低分——结构性较差，效率较低，更灵活，富有创造力，能够同时处理多项任务。

宜人性

• 高分——合作，可能顺从，并且对他人有同情心。

• 低分——要求严格，有挑战性且有竞争力，有时甚至爱争论。

外向性

• 高分——精力充沛，合作，健谈，热情并寻求刺激。

• 低分——独来独往，不善解人意，难以理解，甚至有点古怪。

经验开放性

• 高分——初学者，好奇，有时不切实际。

• 低分——脚踏实地，务实，有时抵制变化。

神经质

• 高分——冷静，放松且理性。有时会被认为懒惰且无法认真对待事情。

• 低分——警觉，焦虑，有时不必要地担心。

五种人格特质存在于一个连续体上，而不是一个人是否具备的属性。这五种特质中的每一种都由可以独立测量的各个方面组成。

人格特质不能孤立地研究。应考虑这些特质所暗示的积极和消极关联。例如，尽责性对于通过奉献和专注实现目标是必要的。尽责的人更快地实现目标。相反，在需要多任务处理的情况下，尽责性并不是很有帮助。

其他个性特质——自我变量

除了大五人格特质之外，研究人员还提出了各种其他个性维度或特质。它们被称为自我变量。人们对自己理解被称为人格理论中的自我概念，是重要的自我变量，在组织行为中具有应用价值。这些包括自我监控、自尊、自我效能等。

• 自尊是自我感知的能力和自我形象。它与较高的工作满意度和工作中的绩效水平相关。自尊心低的人会经历高度的自我怀疑，并质疑自己的价值。

• 自我监控是指一个人在社交场合中监控自己行为和外貌的能力程度。

• 自我效能是指一个人相信自己能够成功完成特定任务的能力。一个人可能在学业上拥有很高的自我效能，但在修理汽车方面却有较低的自我效能。

因此，性格会影响一个人在工作场所各个方面的表现。并非每种性格都适合每个职位，因此组织需要仔细考虑性格特征并相应地分配职责/角色。这可以提高生产力和工作满意度。

工作态度与行为

我们每个人对所吃的食物、居住的地方、穿的衣服等都有自己的信念或态度。同样，工作态度指的是个人对工作的感觉以及他对工作的承诺。

态度是一种思维方式，它塑造了我们与世界（工作中和工作之外）的关系。态度表示我们对周围环境各个方面的意见、信念和感受。

积极的工作态度

积极的工作态度极其重要，因为它培养了积极的思维并导致积极的工作。积极的人更容易接近，更容易建立建设性的关系，这对于建立有凝聚力的团队至关重要。

对个人工作行为影响最大的两种工作态度是——工作满意度和组织承诺。

人们根据几个因素来考虑和评估他们的工作环境，例如工作的性质、与上级和同事的关系、在组织中受到的待遇以及工作涉及的压力水平。对员工行为影响最大的工作态度是工作满意度和组织承诺。

工作满意度

人们对工作的感觉。它可能是最重要的工作态度，表示员工对其工作的满意程度。工作满意度高的员工通常持有积极的态度，而感到不满的员工则对工作持有消极的态度。

组织承诺

组织承诺是指人们对其工作的公司所产生的情感或心理依恋。高度忠诚的员工完全认同组织的目标，并愿意付出一切努力来实现这些目标。这样的员工愿意留在组织中并与组织一起成长。

导致工作满意度和组织承诺的因素

员工倾向于将工作中的满意度和承诺与某些特征联系起来。

工作的性质——当员工感觉他们的工作能够让他们发挥内在技能、拥有工作自主权、完成看似有意义的任务、拥有健康的反馈机制等时，他们就会感到满意和忠诚。当工作帮助他们培养新技能和提升自我时，员工也往往会更加满意。

工作匹配度——指的是员工的个人信念、价值观和目标与组织的信念、价值观和目标之间是否协调一致。看到健康协同效应的员工会保持满意和忠诚。

组织公正——每个人都希望在所有情况下都得到公平的对待。这也适用于工作场所，并在创造和维持满意度和承诺水平方面发挥着重要作用。公司政策是否公平、管理层和上级如何公平对待员工以及员工为其贡献所获得的报酬是否公平，都是一些因素。

工作关系——影响员工满意度和承诺的另一个主要因素是与下属、同事和经理的关系。关系指的是他们受到的待遇、是否在工作小组中被社会接纳、经理是否体贴、经理对员工是否公平等。

心理关联——与组织有情感联系的员工会感到满意，并愿意致力于实现组织目标。这是默默发挥主要积极影响的无言的非正式纽带。

决策的性质与意义

决策是生活的各个方面的组成部分。这也适用于组织。它是决定组织成功或失败的关键因素之一。每位管理者都需要在管理周期的各个层面（从计划到控制）执行决策。这些决策的有效性和质量决定了管理者的成功程度。

没有决策，就无法进行计划、组织、指挥、控制和人员配备等不同的管理职能。决策是一个累积和协商的过程，应该支持组织发展。

每个管理层的主要职能是做出正确的决策，并通过执行将决策贯彻到底。每个管理决策也会影响员工的士气和绩效，最终影响整体业务绩效。决策在管理中的重要性是巨大的，因为所采用的业务政策和战略最终会影响公司的产出和绩效。

决策是识别一组可行方案并从中选择行动方案的连贯而理性的过程。

决策类型

决策和问题解决是一个持续的过程，包括在各种情况下分析和考虑各种方案，选择最合适的行动方案，并采取必要的行动。

决策主要分为两种类型：

• 程序化决策
• 非程序化决策

程序化决策

程序化决策是指使用标准操作程序或其他明确定义的方法做出的决策。这些情况是例行的，并且经常发生。

组织会提出处理这些问题的方法。程序化决策对于日常问题（例如员工请假或许可请求）有效。一旦做出决策，该程序就会指定在出现类似情况时应遵循的流程或程序。创建此类程序化例程会导致制定规则、程序和政策，这些规则、程序和政策成为组织的标准。

非程序化决策

非程序化决策是独特的一次性决策。它们不像程序化决策那样结构化，通常通过判断力和创造力来解决。

它们本质上是创新的，因为新出现的或意想不到的问题是通过非常规和新颖的解决方案来解决的。

影响决策的因素

决策通常在以下三种条件下做出：

• 确定性
• 风险和
• 不确定性

这些条件基于决策者对决策最终结果的了解程度。管理者的决策取决于许多因素，例如管理者的知识、经验、理解力和直觉。

确定性

• 当管理者拥有足够的信息来了解决策结果（在决策做出之前）时，就会在确定性条件下做出决策。

• 管理者了解可行的方案以及这些行动的条件和后果。

• 模糊性很小，因此做出错误决策的可能性相对较低。

风险

• 大多数管理决策都是在风险条件下做出的。

• 在风险条件下做出决策时，管理者会有一些导致决策的信息，但并不知道所有信息，并且不确定或不知道后果。

在风险条件下，管理者可能会发现使用概率估计很有帮助。这是管理者的经验和/或智慧发挥巨大作用的地方。

不确定性

• 当结果的概率未知时，就会在不确定性条件下做出决策。

• 即使对于已知的方案，决策者也意识不到所有方案及其结果。

在这种情况下，管理者需要对情况做出某些假设，以便为决策提供合理的框架。直觉、判断力和经验始终在不确定性条件下的决策过程中发挥主要作用。

决策过程包括以下步骤：

• 明确问题
• 确定限制因素
• 制定潜在方案
• 分析并选择最佳方案
• 实施决策

明确问题

决策过程的第一步是识别或确定问题，并认识到需要做出决策。

准确地定义问题非常重要。管理者可以通过将问题与症状区分开来做到这一点。研究症状有助于更接近问题的根本原因。

确定限制因素

为了选择最佳方案并做出决策，每位管理者都需要拥有理想的资源——信息、时间、人员、设备和用品。但这是一种理想情况，并不总是可能。

限制因素是指阻碍实现预期目标的因素。

制定潜在方案

认识到特定情况下的限制因素，可以缩小方案的搜索范围，并利用可用的信息、资源和时间做出最佳决策。

制定方案的一些方法包括：

• 头脑风暴法，小组成员共同努力，产生想法和替代解决方案。

• 名义小组技术是一种涉及使用结构化会议的方法，包括议程，并在决策过程中限制讨论或人际交流。

• 德尔菲技术，参与者不进行面对面会议，而是由小组领导使用书面问卷进行决策。

分析方案

这是决策过程中的一个重要阶段，也许也是最困难的阶段。管理者必须识别每个方案的优缺点，并在做出最终决策之前根据各种情况权衡利弊。

评估方案可以通过多种方式进行。以下是一些可能性：

• 定性和定量测量
• 对每个方案进行成本效益分析
• 边际分析

方案选择

在分析和评估了各种备选方案后，管理者必须选择最佳方案。管理者需要选择能够提供最大优势并同时满足所有必要标准的备选方案。有时选择很简单，好处显而易见；有时最佳解决方案是几种备选方案的组合。当最佳方案不明显时，管理者会利用概率估计、研究和分析，并结合其经验和判断力做出决策。

评估决策有效性

管理者的工作并不止于决策。他们还负责确保决策的实施取得良好的结果。

决策的有效性可以通过一个系统化和科学的评估体系来理解，该体系提供关于决策实施情况、结果如何以及为了获得预期结果而进行了哪些修正和调整的反馈。

决策 - 风格

管理者的决策风格很大程度上取决于他们的个性和解决问题的方式。每个领导者或管理者都有自己独特的风格，并受其经验、背景和能力的影响。

决策 - 工具

决策是一个非常重要且复杂的过程。为了帮助决策者做出正确的选择，使用了定量技术来提高决策的整体质量。

以下是一些常用的技术：

决策树

决策树是帮助在几种行动方案或备选方案之间进行选择的工具。它们是：

• 以树状图的形式表示，用于确定行动方案或显示统计概率。

• 决策树的每个分支代表一个可能的决策或事件。

• 树状结构显示了一个选择如何导致下一个选择，分支的使用表明每个选项都是互斥的。

• 管理者可以使用决策树以图形方式表示可以采取哪些行动以及这些行动与未来事件之间的关系。

德尔菲法

德尔菲法是一种用于估计未来事件的可能性和结果的方法。它之所以独特，是因为：

• 它是一个小组过程，使用一系列问卷的书面回复，而不是将个人物理地召集在一起做出决策。

• 要求个人回复一组多份问卷，后续每份问卷都根据前一份问卷收集的信息构建。

• 当小组达成共识时，该过程结束。

• 如果需要，回复可以保持匿名。

投资回收期分析

投资回收期分析通常用于财务管理中的一种技术。

• 它指的是收回投资支出或达到盈亏平衡点所需的时间段。

• 它通常用于评估资本采购备选方案。

• 根据每个备选方案收回初始成本所需的时间对其进行排名。

• 策略是选择能够最快收回初始成本的备选方案。

模拟

模拟是一种试图用引导技术替代和增强真实体验的技术。

• 它是运筹学中广泛使用的一种技术。

• 它模拟给定系统内各个元素的行为。

• 模拟中通常使用的方法是随机抽样以产生现实的变异性。

• 系统的整体行为源于元素之间的相互作用。

• 模拟技术的广泛应用领域包括：物流和供应链、服务和运营管理、业务流程改进、医疗保健和社会福利信息系统、环境等。

计划引言

每个组织在其生命周期的一部分中不断地从事管理的四个基本职能——计划、领导、组织和控制。其中最重要的就是计划。它是管理的一部分，与创建程序、规则和指南以实现既定目标有关。如果其他所有管理职能要有效，则必须对其进行计划。

各级管理人员都参与计划，因为需要为日常活动以及更广泛的长期计划制定目标。

什么是计划？

计划是所有管理职能中最基本的一项，它涉及制定目标、设定目标并定义实现这些目标和目标的方法。因此，它是一种实现预先选定目标的理性方法。

计划包括选择任务和目标以及实现这些目标的行动。计划的一个重要方面是决策——即为未来的行动方案选择正确的备选方案。

组织通常需要规划长远和短期未来的方向。通过预测和预测市场以及社会政治经济趋势，管理者可以制定计划，以确定他们希望公司在未来处于何种状态。

计划包括确定从外部获取的各种类型和数量的物质和其他资源，在竞争性要求之间以有效的方式分配这些资源，并安排系统地将这些资源转化为有用的产出。

由于计划是为了实现目标，因此每个计划都应有助于实现组织的目的和目标。一个有组织的企业的存在是为了通过自愿和有目的的合作来实现群体目标。

计划弥合了组织目前所处状态与未来希望达到的状态之间的差距。在没有计划的情况下，事件将听天由命。

计划的重要性

计划作为管理过程中主要组成部分的重要性得到普遍认可。计划不仅为企业带来稳定性和确定性，还为实现某些明确定义的目标带来统一的方向感和目标感。

管理人员进行系统计划的基本原因包括：

• 方向感——计划提供统一的目标。它将所有资源整合在一起，朝着实现共同目标的方向努力。如果没有计划和目标，组织将以临时的方式应对日常事件，而不会考虑长期的可能性。

• 资源稀缺——资源短缺是当今组织面临的主要挑战。管理层面临着通过智能规划优化有限人力、物力和财力产出的任务；否则，浪费性的低效率会导致更高的价格和严重的短缺。

• 不确定性——不确定性即使对最聪明的计划者来说也是一个重大挑战。组织在完成任务的过程中不断面临着微观和宏观经济的不确定性。计划帮助管理人员预测此类变化并应对这些挑战。

除了上述原因外，制定计划还有几个实际原因。

• 将组织活动集中在一组有意识地创建的目标上。

• 为未来的活动提供系统的指南。

• 通过高效运营提高组织成果。

• 鼓励系统性思维。计划有利于有效授权，消除沟通差距，从而提高整体效率。

管理原则——计划类型

计划将组织中的各种资源投入到特定成果中，以实现未来的目标。管理层采用了多种不同的计划来监控和控制组织活动。三种最常用的计划是等级计划、使用频率（重复性）计划和应急计划。

战略计划

战略计划定义了组织愿景的框架以及组织打算如何将愿景变为现实。

• 它是确定企业长期目标、采取的行动计划以及为实现这些目标而调动的资源。

• 由于它是规划公司发展方向，因此由组织的高层管理人员完成。

• 它主要侧重于规划未来几年，将组织从现在所处的位置带到它打算到达的位置。

• 战略计划必须具有前瞻性、有效性和灵活性，并侧重于适应未来的增长。

• 这些计划为较低级别的计划提供框架和方向。

战术计划

战术计划描述了管理人员计划为实现战略计划中设定的目标而采取的策略。

• 战术计划涵盖的时间范围较短（通常不超过 3 年），通常由中层管理人员制定。

• 它详细说明了各部门内各单位实施战略计划的具体方法或行动计划。

• 战术计划需要详细说明各部门内各子部门的资源和工作分配。

运营计划

运营计划是为支持战略和战术计划而制定的短期（不到一年）计划，旨在创建具体的行动步骤。

• 它们通常由经理制定，以履行其工作职责。

• 它们由主管、团队负责人和协调员制定，以支持战术计划。

• 它们管理着组织的日常运营。

• 运营计划可以是 -

  • 常设计划 - 制定用于涵盖经理反复面临的问题，例如政策、程序、规则。

  • 持续计划 - 为单一或特殊情况或问题准备，通常在使用一次后就被丢弃或替换，例如计划、项目和预算。

计划环境

计划是管理中的基本过程，它逐步进行，通常采用循序渐进的方法。它涉及确定目标并概述实现这些目标所需的未来行动。上图表示计划过程。

制定目标和目标

管理计划过程的第一步是确定组织以及每个部门单位的具体目标。成功的全面计划工作需要每个部门的经理参与计划过程。因此，指导组织未来发展方向的目标和目标必须清晰、简洁和具体。

在此阶段，计划过程应包括每个目标的详细概述，包括选择目标的原因以及与目标相关的项目的预期成果。由此确立的目标为每个主要部门制定框架，进而控制下属部门的目标，依此类推。

确定备选方案

下一步是寻找并找出指导实现既定目标的备选方案。在此阶段，经理需要计划如何从当前位置转移到他们决定的未来位置。

经理可能会找到许多备选方案，但是，放弃不太理想的方案并缩小到少数理想的方案将有助于确定最合适的解决方案。经理可以借助定量技术、研究、实验和经验来确定各种备选方案。

评估和选择备选方案

一旦确定了行动方案，就必须根据每个方案的优缺点及其在实现组织目标方面的适用性对其进行分析和评估。在评估备选方案时，经理应考虑诸如所涉及的成本、资源密集程度、完成时间、培育期、投资回报率等因素。

有效评估的主要挑战可能是对未来的不确定性和风险。各种不受管理层控制的无形因素，如市场变化、社会经济政治因素等，也具有影响。在此阶段，经理可以使用运筹学以及数学和计算技术来预测和分析备选方案。

创建任务和时间表

随着计划的确定和优先级排序，需要最终确定完成相关任务的时间表。在此阶段，还需要确定资源分配以及职权和责任。经理应考虑员工的能力，并为工作分配最合适的资源。

此外，完成时间表也应切实可行且公平。计划过程中的这一步非常重要，因为它协调了不同部门的活动。操作的时间和顺序必须传达给相关部门、经理和员工，以便执行计划。

制定派生计划

派生计划是运营计划的子部分。将总体计划划分为派生计划对于有效执行是必要的。派生计划本质上需要支持基本或总体计划，并解释实现广泛的主要计划所涉及的许多细节。

预算编制

一旦计划最终确定并设定，最后一步就是通过预算编制将其转换为可量化的参数。预算最常见地以货币形式表示，但也以工作时间、销售单位或任何其他可衡量的单位表示。

企业通常拥有代表收入和支出总和的总体预算，并产生相应的利润或盈余。企业的每个部门或组织都可以拥有自己的预算，通常是支出和资本支出，这些支出构成了总体预算。精心策划的预算编制工作可以成为衡量计划过程的进展和有效性的标准。

组织的重要性

组织是为了通过人与人之间以及人与工作之间的关系来实现共同目标而创建的系统。它们本质上是社会实体，目标明确，为协调的活动系统而精心构建，并与外部环境相关联。组织由人及其彼此之间的关系组成。管理者有意地构建和协调组织资源以实现组织的目的。

每个组织都有其自己的外部和内部环境，这些环境根据其特定需求定义关系的性质。组织是管理者为设计、构建和安排组织内部环境的组成部分以促进实现组织目标而承担的功能。

组织创建了实现公司目标和目标所需的框架。

组织是定义和组合活动，并在它们之间建立权威关系以实现组织目标的过程。

组织的重要性

全面组织方法在许多方面帮助管理层。组织将各种资源整合到共同的使命中。

高效管理

它通过将相似和相关的职位归类到一个专业领域，将各个部门整合在一起。这建立了不同部门之间的协调，从而导致努力统一和工作和谐。

它通过定义组织结构中的活动及其职权关系来管理各个部门的工作。它创建了管理层指导和控制企业中各种活动的机制。

资源优化

组织确保组织中每位员工都有效地实现角色-职位-匹配。它有助于避免混乱和延误，以及工作的重复和努力的重叠。

效益专业化

它是根据劳动分工的概念组织群体和细分各种活动和工作的过程。这有助于在最短的时间内完成最大的工作，确保专业化的效益。

促进有效沟通

组织是创建组织各个部门之间协调和沟通的重要手段。不同的工作和职位通过结构关系相互关联。它指定了不同成员之间沟通的渠道和方式。

创建透明度

员工执行的工作和活动在称为职位描述的书面文件中明确定义，该文件详细说明了每项工作中需要做什么。组织确定了员工之间的职权-责任。这为组织带来了清晰度和透明度。

扩张和增长

当资源得到最佳利用，并且部门和员工之间存在适当的分工时，管理层可以增强其实力并开展更多活动。组织可以轻松应对挑战，并以计划的方式扩展其活动。

管理 - 组织原则

下图显示了组织的五个原则 -

工作专门化

也称为劳动分工，工作专门化是指组织任务被划分为单独工作的程度。每位员工都接受过培训，可以执行与其专门职能相关的特定任务。

例如，在工厂装配线上运行特定机器，专业化程度很高。这些小组是根据类似的技能构建的。活动或工作往往很小，但工人可以有效地执行它们，因为他们专门从事这项工作。

尽管专业化有明显的优势，但许多组织正在逐渐放弃这一原则，因为过度的专业化会使员工孤立起来，并将他们的技能缩小到执行例行任务。

它还会使组织依赖人员。因此，组织正在创建和扩展工作流程，以减少对员工特定技能的依赖，并促进他们之间的工作轮换。

权力

权力是赋予管理者代表组织做出决策、发布命令和分配资源以实现组织目标的合法权力。

权力在组织结构的框架内，是经理工作角色的重要组成部分。权力遵循自上而下的等级制度。等级结构顶部的角色或职位比底部的职位拥有更多正式权力。

权力的范围和级别由经理的工作角色定义。下属服从经理的权力，因为它是发布命令的正式和合法权利。

指挥链

指挥链是构建稳健组织结构的重要概念。它是连接每个人与组织最高职位的不间断的权力链，通过每个连续层之间的管理职位进行连接。

它是一种有效的业务工具，即使在最随意的工作环境中也能保持秩序并分配责任。建立指挥链是为了让每个人都知道他们应该向谁汇报以及在他们的级别上期望什么责任。指挥链执行责任和问责制。它基于统一指挥原则和标量原则这两个原则。

统一指挥原则规定，员工应该只有一位经理或主管或报告主管，他直接向其负责。这样做是为了确保员工不会同时收到来自多位主管的相互矛盾的要求或优先事项，从而使他陷入困惑的境地。

但是，在特殊情况下，如果需要，特定任务会存在指挥链的例外情况。但在大多数情况下，组织在很大程度上应该坚持这一原则以取得有效成果。

标量原则规定，从组织顶部的最终权威职位到组织中的每个人都应该存在一条清晰的权力链，将所有级别的所有经理联系起来。它涉及一个称为斜线联系的概念，如果发生紧急情况，下属可以使用该概念联系上级或其上级，从而违反控制层次结构。但是，必须将此事告知直接上级。

授权

另一个与权力密切相关的概念是授权。它是将与工作相关的任务和/或权力移交给员工或下属的做法。如果没有授权，管理者会自己完成所有工作，并低效地利用他们的员工。授权能力对于管理成功至关重要。

当上级将自由裁量权赋予下属时，据说权力被授权。授权是权力从经理向下转移到下属。无论上级或经理在组织层次结构中处于多高的位置，他们都不能授权他们没有的权力。

授权作为一种流程，涉及到建立预期成果、任务分配、授予完成这些任务的权力以及对完成情况承担责任。授权导致赋权，因为员工可以自由地贡献想法并以最佳方式完成工作。

控制幅度

控制幅度（也称为管理幅度）指的是向一位经理汇报工作的员工数量。它是经理直接下属的数量，以及他需要对这些人结果负责的数量。

控制幅度对于理解组织设计和组织内部运作的群体动态至关重要。在同一组织内，不同部门的控制幅度可能有所不同。

控制幅度可以是宽的或窄的。当一位经理有大量员工向其汇报时，存在宽控制幅度。这种结构提供了更多的自主权。当经理的直接下属数量较少时，存在窄控制幅度。窄控制幅度允许经理有更多时间与直接下属相处，并且往往会促进职业发展和进步。

组织结构

组织是一个个人组成的社会单元，旨在设计和管理以实现集体目标。因此，组织是开放系统，受其运营环境的极大影响。每个组织都有其自身典型的管理结构，该结构定义和管理着不同员工之间的关系、他们执行的任务以及执行不同任务所提供的角色、责任和权限。

结构良好的组织能够实现有效的协调，因为结构界定了正式的沟通渠道，并描述了个人独立行动是如何联系在一起的。

组织结构定义了角色、权力、权限和责任的分配和管理方式，并描述了信息在组织不同层级之间的流动方式。

组织设计的结构很大程度上取决于其目标和为实现这些目标而采用的策略。

组织结构图是这种垂直结构的视觉表示。因此，组织在创建组织结构时必须格外小心。结构应明确确定汇报关系和权力流程，因为这将支持良好的沟通，从而导致高效的工作流程。

常见的组织结构

管理层需要认真考虑他们希望如何构建组织。需要考虑的一些关键因素包括：

• 组织规模
• 业务性质
• 目标和实现目标的业务战略
• 组织环境

职能型组织结构

职能型结构是在大多数组织中最常见的模型。具有这种结构的组织根据专门的职能领域（如运营、财务、营销、人力资源、IT等）划分为更小的群体。

组织的最高管理团队由几个职能主管组成（例如运营副总裁、销售/营销副总裁）。沟通通常发生在每个职能部门内部，并通过部门主管在部门之间进行沟通。

这种结构提高了运营效率，因为员工根据专业知识和执行的共享职能进行分组。它允许提高专业化程度，因为每组专家都可以独立运作。

尽管有上述好处，但这种结构也存在一些问题。当不同的职能领域变成孤岛时，它们只关注自己的责任领域，而不支持其他职能部门。此外，专业知识仅限于单个职能领域，导致学习和发展范围有限。

产品型组织结构

这是另一种常用的结构，其中组织按特定产品类型进行组织。每个产品类别都被视为一个独立的单元，并属于负责监督与该特定产品线相关的所有事项的高管的报告结构。例如，在零售业务中，结构将按产品线进行分组。

按产品类别组织的结构通过创建与组织内其他产品线完全独立的流程来促进自主权。它促进了对特定产品领域的深入了解，并促进了创新。它能够清晰地聚焦并对项目成果负责。

与每个模型一样，此模型也有一些缺点，例如需要具备特定产品的专业技能。它可能导致职能重复和潜在的控制力丧失；每个产品组本身都成为一个异质单元。

地域型组织结构

覆盖一定地域范围的组织会根据其运营的地理区域来构建公司。这通常出现在超出城市或州范围的组织中，这些组织可能在全国或全球各地拥有客户。

它将来自不同职能专业的员工聚集在一起，并允许进行地理划分。组织能够更快、更有效地响应市场需求，并将工作重点完全放在每个业务部门的目标上，从而提高成果。

尽管这种结构提高了每个业务部门的效率，但它降低了组织的整体效率，因为地理划分重复了活动和基础设施。此模型的另一个主要挑战是它往往需要大量资源，因为它分布在各个地区，并且会导致流程和工作重复。

矩阵型组织结构

矩阵结构被组织起来以管理多个维度。它提供了水平和垂直的报告级别，并使用跨职能团队来贡献职能专业知识。因此，员工可能属于某个特定职能组，但可能为支持另一个项目的团队做出贡献。

这种类型的结构将不同部门的员工和经理聚集在一起，共同努力实现共同的组织目标。它导致信息高效交换和流动，因为各部门密切合作并频繁沟通以解决问题。

这种结构提高了员工的积极性，并鼓励民主的管理风格，即在经理做出决策之前征求团队成员的意见。

然而，矩阵结构往往会增加组织的内部复杂性。由于报告不限于单个主管，员工往往会对谁是他们的直接主管以及遵循谁的指示感到困惑。这种双重权限和沟通会导致沟通差距以及员工和管理层之间的分歧。

组织流程

组织，就像计划一样，必须是一个精心策划和实施的过程。此过程包括确定实现目标所需的工作，将这些任务分配给个人，并将这些个人安排在决策框架（组织结构）中。

组织流程图

以下是组织流程图的表示。

明确定义的组织流程可以提高组织的沟通、透明度和效率。

组织变革

当今组织面临的最大挑战之一是全球市场的波动性。全球化极大地影响了市场，也为增长和收入创造了更多机会。然而，要服务于如此多元化的市场，组织需要对市场需求和期望做出反应并理解它们。

组织需要不断创新并更新其流程和运营效率，以与不断扩展的市场合作。拒绝改变或前进的组织被迫退出市场，或者可能被具有前瞻性的公司淘汰。

组织为了提高整个组织或组织一部分的绩效而进行的这种变革或转变被称为组织变革。

组织变革是指大型公司或组织改变其工作方法或目标的过程，以便发展和应对新的情况或市场。

组织为什么要变革

当组织认为需要改变整体战略和发展方向以取得成功，增加或停止主要部分或实践，以及/或者希望改变其运营的本质时，通常会发生重大的组织变革。

当组织在其生命周期中发展时，也需要重组自身以实现增长。组织变革通常是对环境变化的反应。一些促使变革的原因包括：

市场动态

不断变化的市场条件会导致意想不到的变化，组织难以适应。为了维持业务并继续为客户服务，组织必须使其自身与这些变化保持一致。

全球化

全球化为组织创造了巨大的机遇以及全球性挑战。因此，市场已扩展到各个地理区域，为了取得成功，组织必须为这些地区的客户提供服务。在这样做时，组织发现与其他国家相比，在某些国家生产商品和提供服务更经济合理。当地资源的可用性、其服务的国家/地区的环境、商品和服务的本地化等等都是一些原因。为了满足全球市场，组织必须了解全球环境和市场行为，并使组织与这些新情况保持一致。

组织发展

随着组织规模的增长和发展，构成其核心的政策、程序和结构也需要发展。组织变革可能涉及对其使命和目标、战略和方向、组织结构和层次结构等的更改。调整组织的内部方向和环境需要相当大的投入和谨慎的管理。

对外部环境的反应

组织受其周围环境的极大影响。外部压力来自许多领域，包括客户、竞争对手、不断变化的政府法规、股东、金融市场以及组织外部环境中的其他因素。

绩效差距

一直存在业绩问题的组织通常是那些考虑进行变革的组织。绩效差距可以在生产、销售和营销、服务等多个领域识别出来。此类公司需要进行认真的研究，确定导致差距的因素，并相应地进行更改以取得成功。

兼并与收购

兼并和收购会在许多领域产生重组。当两个组织合并时，预计会出现重大变化。

组织变革因素

正如我们所读到的，组织变革是一项战略举措，它会影响其运营和职能的几乎各个方面。诱发变革的因素几乎总是需要立即关注。推动业务变革的主要力量包括：

• 内部环境
• 外部环境

内部环境

组织的内部环境由组织内部可以对其施加相当控制力的因素组成。一些内部因素包括：

员工 − 员工是组织的人力资本。即使拥有最好的产品和资本，如果没有一支积极进取、敬业的员工队伍，组织也无法有效运作。员工必须主动改变工作场所或工作任务，以提高效率和效力。

组织结构 − 组织结构是规范和指导公司有效运作的要素。它界定和限定了公司中的权力和等级制度。然而，随着时间的推移，组织结构需要进行重组以满足不断发展实体的需求，并成为组织变革的内部来源。

组织流程 − 组织中的流程是一系列需要进行的活动，以产生输出并为消费者创造价值。组织中存在各种流程，需要不断更新以持续服务于市场，例如：制造、分销、物流、信息技术等。

除了上述因素外，公司的使命和目标、组织文化和领导风格也通常与组织的内部环境相关，并可能对组织产生重大影响。

外部环境

组织的外部环境是指组织无法控制的一系列因素。尽管这些因素存在于组织外部，但它们对组织的运营、发展和可持续性具有重大影响。

经济因素 − 宏观经济因素，如政治和法律环境、通货膨胀率和失业率、政府的货币和财政政策等，都会对公司产生重大影响，并促使组织发生变化。管理者需要仔细跟踪这些指标，以便做出正确的变革决策。

社会文化因素 − 当地和区域条件极大地影响着社会中人们的价值观、习惯、规范、态度和人口特征。所有这些因素都对业务运营产生重大影响，或者将在未来产生影响。

全球环境 − 市场日益全球化使得组织对变化变得敏感。全球市场中的任何变化或危机都会影响到每个企业，而且纠正措施往往不容易立即采取。

技术 − 技术已成为业务运营中不可或缺的一部分。它规范着各个方面的流程，例如制造、分销、物流、财务等。组织必须紧跟不断变化的技术进步，以提高效率并保持竞争力。

组织变革管理

当组织采取措施来提高绩效、抓住机遇或解决关键问题时，他们通常需要进行变革——流程、职位角色、组织结构以及技术类型和使用方式的变革。

变革管理

• 这是一门指导、准备和装备组织以成功地采用变革以推动组织成功的学科。

• 它提供了一种结构化的方法，以支持员工从当前状态过渡到理想的和进步的未来状态。

组织变革规划

组织变革通常（如果不是总是）是组织潜在问题或问题的指标。然而，在某些情况下，前瞻性组织会主动识别潜在的机会或情况，从而发生自愿的变革。

无论如何，变革对于任何组织来说都是从当前的舒适状态向外转变，需要精心计划，以免破坏当前环境。实施计划性组织变革的过程中的关键步骤如下图所示。

组织需要进行彻底的研究，以了解现有的流程和程序，并确定障碍。每个问题区域都必须进行评估，并且必须评估改进所需的更改。

下一步是确定管理层希望组织达到的理想未来状态。这需要传达给所有相关人员，并设计顺利过渡的方法。

一旦最终确定，过渡计划必须以有序的方式实施。必须制定计划并分配资源。必须将责任分配给组织中的关键人员，以负责变革过程。对于高层管理人员参与整个过程以指导和管理过程至关重要。

对变革的抵制

组织变革有时是不可避免的。这是一个影响整个组织的复杂过程。并非所有员工和部门都欢迎对其现有环境和流程进行更改。如果安全或地位受到威胁，捍卫现状是正常的人类反应。

事实上，组织变革可能会在员工中产生怀疑和抵制情绪，从而使组织改进难以或不可能实施。这使得管理层的角色更加关键，需要努力在转型过程期间甚至之后支持员工。

管理对变革的抵制具有挑战性。组织中抵制变革的一些原因包括：

变革的影响

如果变革对员工不利，他们会抵制变革。他们倾向于更欢迎对他们有利并赋予他们权力的变革。当在没有给予他们充分警告的情况下，并且没有帮助他们在理解变革将带来什么以及它将如何影响他们的工作/工作的情况下，将变革强加于人时，也会产生抵制。

个人利益优先于组织福祉

一些员工抵制变革，因为这妨碍了他们的个人利益和议程。他们担心变革会延迟或阻碍其隐藏议程的实现。

性格特征

有些人天生比其他人更抵制任何类型的变化。具有积极乐观态度的员工比具有消极态度的员工更容易接受变化。

不确定性

变革常常带来不确定感，因为最终结果通常是未知的。转型后的环境可能会变得更好，有时也可能比之前更糟糕。这种缺乏清晰度会让员工感到不安全，因为它会导致失去控制感。

害怕失败

工作流程的改变可能会让员工对自己能力产生不确定性，因为他们担心自己可能无法适应新的要求。因此，自信于自己能力和表现的员工比信心较低的员工更有可能欢迎拟议的变革。

害怕失业

导致员工抵制变革的另一个重要因素是担心一旦转型完成，他们可能会失去在组织中的工作。这通常发生在将重组或裁员作为变革主要原因的组织中。

克服对变革的抵制

实施变革对于组织来说总是困难的。但如果管理层在进行彻底的分析、计划和战略制定后，怀着同理心和同情心来进行过渡，则可以使过渡变得顺利。

高层管理人员必须充分了解变革如何在工作中发挥作用，以便成功地带领其组织走向未来。变革的引入和管理正在成为未来领导力的两个最关键要素。

解决员工的担忧

真正关心员工的管理层会首先解决并处理员工的担忧，通过给他们信心并保证变革会带来积极的结果，然后再关注组织利益。

有效的沟通

一位优秀的领导者也是一位有效的沟通者。作为变革推动者，领导者与其向员工传达他们从变革中获得的好处，不如告诉他们如果他们不接受变革将会失去什么，这样会产生更大的影响。

营造信任的氛围

在引入变革之前，开展团队建设、信任建设以及与员工进行坦诚沟通等活动将有助于营造信任的氛围。如果员工参与到变革过程中并征求他们的意见，将有助于他们毫无畏惧地接受实施的变革。

将变革与员工的担忧联系起来

通过将变革的必要性与他们关注的其他问题（如健康、工作保障和更好的工作氛围等问题）联系起来，可以使员工对变革的看法变得积极和欢迎。

跨国公司

跨国公司的发展起源于不同文化社区在不同地区之间进行贸易的起源。以跨地区交易的斗争为标志，贸易始终受到地理位置之间资源分布不均和差异的影响。正是这种不平等的分布导致贸易商长途跋涉并承担异常风险以期获得收益。

过去几十年见证了全球边界缩小的方式，以及通信和技术弥合了差距。技术的进步导致了新产品、新工艺和新商业形式的开发，这些都改变了全球经济环境的动态。

经济开始发生变化以适应这些进步的发展。为了利用全球不断增长的机遇，组织开始发生变化和扩张。这催生了跨国公司。

什么是跨国公司？

跨国公司是拥有国际权力、资本、人力和资源寻求实践的盈利性企业。可以说，在两个或两个以上国家开展业务的组织就是跨国公司。这些公司通过自己的分支机构和子公司或代表他们的代理商在全球范围内运营。

所有业务活动都由组织的中央总部管理和控制，总部通常位于公司的母国。

各国的子公司或分支机构的股权资本由东道国公司和母公司共同出资。但是，分支机构的管理和控制由母公司管理和控制。

由于这些组织在全球范围内协调生产和分销，因此规模变得巨大，并在经济和政治上都拥有巨大的权力。

跨国公司出现的原因：

• 因为资本作为一种资源是流动的，可以在不同地理区域使用。

• 不断增长的全球市场创造了巨大的消费主义。

• 友好国家之间的相互合作和新技术的开发促进了大规模生产。

• 许多国家都拥有廉价的劳动力和技能。

• 原材料的可用性在地域上分布不均。

在跨国公司工作的管理人员需要了解和运营多文化国际环境。因此，他们需要不断监控国际市场上的政治、法律、社会文化、经济和技术环境。

跨国公司的类型

跨国公司的一些常见形式包括：

特许经营业务

在这种形式下，跨国公司根据特许经营协议的条款和条件，授予外国公司的合法权利，使其可以使用其商业模式和品牌，这些条款和条件可以定期审查和更新。获得该权利或许可证的公司向跨国公司支付特许权使用费或许可费。

分支机构和子公司

在这种系统中，跨国公司在不同的国家开设自己的分支机构，这些分支机构在公司的总部直接控制和监督下运营。有时，跨国公司可能会在外国建立子公司。这些子公司可能完全由跨国公司（母公司）拥有，也可能部分拥有，东道国拥有股权。子公司遵循母公司的指导方针。

合资企业

跨国公司与东道国的当地公司或企业合作，在外国建立公司。业务的所有权和控制权由跨国公司和外国公司共享，其中管理政策为跨国公司制定，日常管理则留给当地公司。

全球生态系统及其影响

在过去的十年中，商业框架和环境发生了巨大的变化。由于全球化的加剧，国际组织面临着前所未有的竞争和压力。

组织及其各自的管理层必须了解，在全球市场运营会使决策时需要考虑的变量和相互依存关系成倍增加。全球动态的不稳定性使得今天的决策和计划在下个月就会过时。

在这种环境下，公司需要的是全球高管和管理人员，除了分析能力、技能和技术见解外，他们还能够在如此多样化和动态的环境中有效运作。

因此，国际管理人员需要在全球范围内运营，应对不断变化的劳动力，同时处理未知的规则和法规，这些规则和法规正经历着前所未有的变化。跨国贸易的发展导致了更高的全球生产力和质量标准。这改变了国际业务领导和管理的指导方针，使其变得更加复杂和具有挑战性。

国际管理人员面临的挑战

国际管理人员不断面临着多重挑战，需要对其进行充分的理解和处理。其中一些挑战包括：

• 在不同国家/地区、语言和货币下开展业务，为当地市场服务，同时遵守全球公司标准。

• 特定地点的风险，例如经济和政府不稳定、安全问题和劳动力供应。

• 与来自不同国籍和文化的员工一起工作和打交道，这需要大量的理解。

• 不断变化的全球市场、其基础设施以及各国之间的技术差异。

克服全球挑战

如果组织要在全球范围内开展成功的业务，则必须了解这些挑战并努力克服这些挑战。他们必须培养能够使他们及其管理人员有效管理和领导国际公司的能力。

全球胜任力

跨国公司应根据公司期望的全球业务范围、所需国际或全球工作岗位的数量和类型等因素制定全球胜任力。

业务胜任力

业务胜任力包括培养业务知识和对全球商业环境的理解。

• 了解公司如何在全球市场中定位，包括业务战略和产品，以及追求全球市场机遇的组织资源。

• 了解国际商业问题、全球社会、政治和经济事件。

• 平衡全球化与本地化问题。

• 创建专注于管理和领导全球组织的管理学习系统。

• 有效地进行战略规划和分析全球趋势，以管理不确定性。

• 制定灵活的政策和程序，以适应不断变化的形势。

• 通过全球领导力和发展计划培养具备全球胜任力的管理人员。

• 能够根据全球形势改变领导力和管理风格和方法。

个人胜任力

个人胜任力是指使管理人员能够在全球环境中运作的认知和情感能力。

学习 - 一个重要的特质，使管理人员能够了解工作环境、组织、外部环境以及这些要素如何相互作用。

全球化态度 - 在国家、职能和业务边界之间共享信息、知识和经验，并平衡全球化过程中出现的业务和职能优先事项。还包括根据社会文化行为模式灵活地改变领导风格和方法。

跨文化能力 - 了解文化、语言、文化标准和行为技能，例如乐观、同理心、人际温暖以及管理焦虑和不确定性的能力。

因此，每个国际组织都必须仔细考虑其愿景和长期战略，并适当地发展其能力。成功的跨国公司是那些能够打破跨境、文化和社会经济壁垒，使其与运营所在国家/地区保持一致并本地化的公司。