战略管理 - 竞争对手的行动

除了选择运营战略外，组织还需要决定如何应对竞争对手的行动。确定是否以及如何应对竞争对手的行动，是公司需要考虑的最具挑战性的决策之一。

有三个因素决定了对竞争性举措的反应：意识、动机和能力。这三个因素共同决定了竞争对手之间存在的竞争紧张程度。

一系列行动和反制行动的结果可能难以预测，重要的是，误判的代价可能非常高。

快速反应

在许多情况下，公司可能需要快速反应，例如面对面的广告宣传、降价促销和争夺关键客户。快速反应非常重要。反应迟缓通常会让攻击者占据优势。

例如，百事可乐在复制可口可乐于2002年5月推出的香草可乐方面，等待了15个月。在此期间，香草可乐获得了巨大的市场份额；到2003年8月，29%的美国家庭购买了这种饮料。

通用电气首席执行官杰克·韦尔奇在他的自传中指出，在大多数竞争对手的竞争中，“成功的关键与其说是宏伟的预测，不如说是能够快速应对实际变化的能力。这就是为什么战略必须是动态和前瞻性的。”

多点竞争使得决定是否应对竞争对手的行动变得困难。一家公司可能在多个市场上面临同一个竞争对手。对于多点竞争对手，公司必须了解，在一个市场的竞争性举措可能会影响到其他市场。

相互克制可以使多点竞争成为成功的关键。相互克制是指每个竞争对手都认识到对方可以在多个市场上进行报复。

例如，烟草制造商R. J. 雷诺兹（RJR）和菲利普·莫里斯在许多市场上相遇。在20世纪90年代初，RJR开始在美国使用低价香烟品牌。后来，菲利普·莫里斯开始在东欧建立市场份额，而RJR在那里已经建立了牢固的市场地位。

应对颠覆式创新主要有三种反应。

首先，高管们可能会认为这种创新不会取代现有的产品。因此，他们可能会选择专注于传统模式，而忽略这种颠覆。像巴诺书店这样的传统书店最初并没有认为亚马逊上的图书销售具有竞争力。

其次，组织可以通过在不同的平台上发起攻击来应对挑战。例如，苹果通过在其产品中引入强大的功能和多功能性，对戴尔和Gateway直接销售廉价电脑的举措做出了回应。

第三，可能的回应是效仿竞争对手的行动。美林证券通过组建自己的互联网部门，应对在线交易的出现。

当竞争对手以更低的价格销售其商品或服务来吸引客户时，一家公司的成功可能会受到损害。创建对抗品牌是一种可以防止此问题的举措。对抗品牌是一种低端品牌，旨在保护公司的市场份额，而不会损害公司现有的品牌。

在20世纪80年代后期，通用汽车（GM）面临着日本小型廉价汽车在美国的销售。通用汽车希望重新夺回失去的销量，但它不希望通过选择低端汽车来损害雪佛兰、别克和凯迪拉克等现有品牌。通用汽车以其新的Geo品牌推出了小型廉价汽车来应对这一挑战。

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