战略管理 - 快速指南

战略管理 - 简介

战略是在组织框架内，为实现特定目标或一组目标而在限定时间内制定的行动计划。

根据Rajiv Nag、Donald Hambrick和Ming-Jer Chen的说法，“战略管理是在竞争市场中建立能力的过程，使企业能够为客户、股东和社会创造价值。”

战略管理过程包括 -

明确指出公司的使命、愿景和目标
制定实现既定目标的政策和计划
分配资源以实施这些政策和计划

关注开支和目标

将计划和政策与运营举措相结合的平衡记录用于评估企业的整体绩效。从执行层面开始，基本起点是利益相关者的兴趣、需求和期望（即融资方、客户、所有者等）。

下图是适用于公共部门组织的战略地图示例。它展示了各种目标如何相互关联，并提供了实现这些目标的轨迹。

常见的战略方法

Richard P. Rumelt

Rumelt对战略的定义包括以下步骤 -

诊断 - 需要解决什么问题？企业的愿景、使命和目标如何暗示其行动？
指导方针 - 根据企业的做法，解决问题的框架是什么？
行动计划 - 运营将是什么样子（详细说明）？如何制定流程以与政策指南保持一致并解决诊断中存在的问题？

Michael Porter

1980年，迈克尔·波特提出了在制定竞争战略时需要考虑的以下四个关键要素。这些要素是 -

SWOT，尤其是企业的优势和劣势
主要高管的伦理观点或个人价值观（即管理层或董事会）
行业的机遇和威胁
更广泛的社会和利益相关者的期望

Henry Mintzberg

Mintzberg假设了五种基本方法，俗称5P，可以帮助制定强大的商业战略。

战略作为计划 - 战略是实现预期目标的定向行动方针；这类似于各种战略规划概念。
战略作为模式 - 这里的战略源于过去组织行为的一致模式。战略是随着时间推移而实现的，而不是计划或预期的。
战略作为定位 - 这包括根据企业消费者或其他利益相关者的概念框架，将品牌、产品或公司定位在市场和行业中。
战略作为策略 - 这是一种具体的策略和操纵，旨在智胜竞争对手。
战略作为视角 - 这种战略基于“企业理论”，或者可能是组织给定心态或意识形态属性的自然延伸。

战略管理 - 类型

在稳定和可预测的环境中，战略规划可以使组织实现、管理和维持成功。但在现实世界中，只有少数组织及其高管体验到完全稳定和可预测的状况。这就是为什么理解预期战略、涌现战略和实现战略的概念非常重要的原因。同样，刻意战略和未实现战略也很重要。

预期战略

预期战略涉及组织的意图。它是组织希望在市场上执行的战略。因此，预期战略通常在组织的战略计划中详细描述。为新公司制定的战略计划被称为商业计划。该计划是一个粗略的战略，旨在使组织保持正轨。因此，它是一种预期战略。

联邦快递的预期战略

1965年，弗雷德里克·史密斯，耶鲁大学的一名本科生，被要求作为作业为一家公司制定一份商业计划。他的计划是一项快递服务。史密斯描述了一种新的交付系统，该系统通过将包裹运送到中央枢纽，然后将这些包裹运送到目的地来提高效率。

史密斯非常喜欢这个想法，因此他创办了联邦快递（FedEx），并遵循他作为项目准备的商业计划。如今，弗雷德里克·史密斯拥有超过20亿美元的财富，联邦快递是《财富》杂志评选出的全球最受尊敬公司中的第八名。因此，我们可以说史密斯的预期战略取得的成效远远超出了他的预期。

涌现战略

涌现战略是随着时间推移而出现的战略。它是一种非计划性的战略，由组织在应对各种意外的威胁、机遇和挑战时创建。涌现战略本质上也是动态的。涌现战略可能导致成功也可能导致失败，具体取决于战略的有效性。以下是一个失败的涌现战略的例子。

联邦快递ZapMail涌现战略的失败

在20世纪80年代中期，联邦快递偏离了其专注于包裹递送的预期战略，转而利用一项新兴技术：传真机来获利。联邦快递开发了一项名为ZapMail的新服务，其中文件在联邦快递办事处之间通过传真发送，然后发送到客户的办公室。ZapMail系统一直受到技术故障的困扰，这只会让客户感到沮丧。ZapMail不久后就被停产，该公司损失了数亿美元。

实现战略

实现战略是一种真实而实用的战略。它是公司实际遵循的战略。实现战略通常是组织预期战略（即公司的计划）、组织的刻意战略（即组织随着时间推移而继续追求的预期战略的一部分）及其涌现战略（即公司为应对意外机遇和挑战而采取的措施）的副产品。

然而，在大多数其他情况下，公司的原始预期战略在其发展过程中会丢失。原始预期战略中被放弃的部分被称为未实现战略。以下是一个成功未实现战略的例子。

雅芳未实现战略的成功

戴维·麦康奈尔是一位有抱负但正在苦苦挣扎的作家，他希望出售自己的书籍。他决定在赠送书籍时附赠香水。麦康奈尔的书籍从未获得成功，但他的香水却变得很受欢迎。加州香水公司诞生了，现在被称为雅芳。对于麦康奈尔来说，成为一名成功作家的未实现战略从未成形，但通过雅芳，一个非常成功的实现战略发展起来。

社交网络

Facebook所有者马克·扎克伯格在2003年的最初概念很平庸。他创建了“FaceMash”，可以在其中对年轻女性的吸引力进行投票。后来它成为一个名为The Facebook的在线社交网络，仅供哈佛大学的学生使用。

它变得出乎意料地受欢迎，并转变为Facebook，供所有人使用。Facebook强调建立朋友圈，这与扎克伯格最初的低迷概念不同。事实上，扎克伯格的涌现战略和实现战略的效果远超预期战略。

战略管理 - 流程

战略管理是一个分析主要举措的过程，这些举措包含外部环境中的资源和绩效，企业高层管理人员代表公司所有者进行管理。

下图说明了战略管理过程的五个重要步骤。

战略管理的五个步骤

战略管理是一项非常庞大、复杂且不断发展的努力。因此，将其分成一系列具体的步骤来描述战略管理过程非常方便。战略管理最常见和使用的框架包括五个步骤，分为两个总体阶段 - 制定和实施。

制定

分析 - 分析涉及对外部和竞争环境进行全面的市场、财务和业务研究。该过程包括进行波特五力分析、SWOT分析、PESTEL分析和价值链管理分析，并结合每个行业的专业知识，这些行业都是战略的一部分。
战略制定 - 在分析内部和外部环境后，组织将制定一个通用战略（例如，低成本、差异化等），该战略基于价值链的影响。这样做是为了推导和最大化核心竞争力和未来的竞争优势。
目标设定 - 目标设定是战略制定的下一步。由于已定义的战略已在手，管理层现在倾向于找出并传达与预测结果、优势和机遇相关的公司目标和目标。

实施

结构 - 实施阶段的基本功能是构建管理和运营流程。由于已经制定了战略，企业现在希望巩固组织结构和领导模式（如有必要，进行大量变革）。
反馈 - 反馈是战略管理流程的最后阶段。在战略的最后阶段，所有预算数据都会被收集并分发以进行评估。财务比率计算和绩效审查将交付给相关经理、高管和相关部门。

组织概况

战略管理是一个持续的过程。它始于确定组织的愿景、使命、目标和目的。

愿景

愿景处于战略意图主要层次结构的顶端。它阐明了组织最终希望长期实现的目标。

约翰·科特将愿景定义为：“它是组织未来的陈述。”

亚历克斯·米勒和格雷戈里·德斯将愿景定义为：“范围广泛、包容性和前瞻性的意图类别。”

愿景的优势

拥有愿景的组织可以获得一些好处，如下所示 -

愿景培养了实验的想法。
愿景促进了对组织的长期思考。
愿景是培养冒险精神的主要因素之一。
愿景使组织更具竞争力、原创性和独特性。
良好的愿景是体现诚信的因素。
愿景激励和鼓舞组织中的员工。

使命

使命陈述负责组织在社会中扮演的角色。

使命的一些定义如下 -

戴维·亨格尔和托马斯·惠伦认为，使命是“组织存在的目的或理由”。

约翰·L·汤普森指出，使命是“组织的基本目的，尤其涉及它存在的原因、它所从事的业务性质以及它寻求服务和满足的客户”。

根据戴维·F·哈维的说法，“使命为认识目的感、竞争环境、公司使命与其能力的契合程度以及政府提供的机遇提供了基础。”

使命陈述 - 例子

苹果 - “苹果设计Mac电脑，这是世界上最好的个人电脑，以及OS X、iLife、iWork和专业软件。苹果凭借其iPod和iTunes在线商店引领了数字音乐革命。苹果凭借其革命性的iPhone和App Store重新定义了手机，并正在用iPad定义移动媒体和计算设备的未来。”

兰伯西工业 - “成为一家以研究为基础的国际制药公司。”

目标和目的

目标告诉我们公司希望通过制定特定时段的策略来实现的最终成果。目标包括公司希望在给定时间内实现的广泛的财务和非财务问题类别。目标是指定如何实现公司目标的方法。重要的是，即使目标没有明确说明，目标也是目标的体现。

目标和目的之间的区别

目标是广泛的类别，而目的是简洁和具体的。
目标通常比目的设定更长远的未来。
目标通常是受外部环境影响更大的行动。
目标从不量化，但目的总是量化的。

战略管理 - 绩效问题

组织绩效是一个多维的概念。对于企业而言，组织绩效意味着组织与其愿景、使命和目标的匹配程度。组织绩效评估是战略管理的核心。管理者必须了解组织的绩效，才能了解是否需要进行任何战略调整。

评估需要考虑两个重要因素 -

绩效衡量指标和
绩效参照

绩效衡量指标是一种可以用来衡量组织的指标。利润、股票价格和销售业绩是更好地了解组织在市场上的竞争情况以及预测未来业绩的常见因素。

绩效参照也很重要。它是用来匹配组织在绩效衡量指标上所处位置的基准或标准。

平衡计分卡

哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿教授开发了一种名为“平衡计分卡”的工具。平衡计分卡跟踪少量关键指标，这些指标共同指向四个维度 -

财务指标
客户指标
内部业务流程指标
学习与成长指标

财务指标

财务绩效指标与组织有效性和利润相关。例如，资产回报率、权益回报率和投资回报率等财务比率。一些其他非常常见的财务指标是利润和股票价格。这些指标有助于我们评估和回答关键问题“股东如何看待我们？”财务指标是企业生存的核心，长期以来一直是高级管理人员和投资者的关注重点。

客户指标

客户绩效指标包括客户吸引力、满意度和留存率。这些指标回答了关键问题“客户如何看待我们？”例如，新增客户数量和客户重复购买的百分比。

内部业务流程指标

内部业务流程绩效指标与组织效率相关。它们有助于回答关键问题“我们必须在哪些方面做到卓越？”例如，生产商品或提供服务的时间。组织构建新产品并将其推向市场所需的时间也是此指标的一个例子。

学习与成长指标

学习与成长绩效指标与未来相关。此类指标提供洞察力，以回答问题“我们能否持续改进和创造价值？”学习与成长指标通常侧重于创新的方面。此指标的一个例子是员工每年学习的新技能数量。

三重底线

拉尔夫·沃尔多·爱默生说过：“做好事是做好事的成果。这就是资本主义的全部意义所在。”平衡计分卡提供了一个良好的框架，可以帮助高管了解组织的绩效；其他框架侧重于包括社会责任在内的领域。

其中一个框架，三重底线，强调三个P，人（确保行动在社会上负责任），星球（确保它促进环境可持续性）和传统的组织利润。

星巴克对星球负有责任，它通过制定环境使命陈述来实现这一目标。其使命陈述指出 - 星巴克致力于在我们业务的各个方面发挥环境领导作用。为了“人”的底线，星巴克从在良好条件下工作且获得良好报酬的农民那里购买咖啡豆。尽管如此，该公司也希望盈利。

战略管理 - 高层领导

“名人”一词通常用于演员、体育明星和音乐家。然而，在现代大众媒体时代，一些首席执行官，如比尔·盖茨、理查德·布兰森、玛莎·斯图尔特和唐纳德·特朗普，也获得了名人地位。

首席执行官名人 - 利弊

首席执行官名人是公司的无形资产，通常会导致公司获得更多机会。聘用或管理一位名人首席执行官可能会提高股价、提升公司形象、激励员工并使其他利益相关者满意。

也存在一些缺点。首席执行官名人地位的提高意味着实际和预期公司绩效之间的差距会被放大。此外，如果一位名人首席执行官不道德、错误或非法，则该首席执行官的公司更有可能吸引更多负面媒体报道，这将引发问题。

首席执行官类型

首席执行官的类型多种多样。最常见的是以下几种 -

偶像

偶像指的是既拥有名望又拥有良好声誉的首席执行官。偶像型首席执行官归因于首席执行官在履行职责时兼具风格和实质。玛丽·凯·阿什、理查德·布兰森、比尔·盖茨和沃伦·巴菲特都是偶像。

恶棍

相对名望高但声誉低的首席执行官被称为恶棍。这些首席执行官非常出名，但同时，他们也遭到了足够的贬低。已故的利奥娜·赫尔姆斯利是典型的恶棍。

隐藏的瑰宝

隐藏的瑰宝指的是名望不高但拥有良好声誉的首席执行官。这些首席执行官在相对较高的默默无闻中管理和领导公司走向成功。他们的技能和能力为他们自己公司或竞争对手所知。隐藏的瑰宝型首席执行官的一个例子是安妮·莫尔凯西。

沉默的杀手

沉默的杀手是被忽视和忽略的对公司有害的来源。沉默的杀手的道德败坏或无能可能很晚才能被发现。事实上，沉默的杀手有时比恶棍更糟糕。

电影的策略 - 钢铁侠

托尼·斯塔克疯了吗？斯塔克工业首席执行官托尼·斯塔克出乎股东、员工和世界意料地，将斯塔克工业的使命从世界领先的武器制造商之一转变为负责任的清洁能源生产商。

名人形象修复

对于名人首席执行官来说，他们的言论和行为可以而且经常会登上国家日报的头版或热门的黄金时段晚间新闻。因此，他们需要对他们在所有情况下所说和所做的一切的后果负起更大的责任和意识。首席执行官有责任始终保持高水平的正直和责任感。

史蒂夫·乔布斯对比尔·盖茨的挖苦

作者沃尔特·艾萨克森在乔布斯的传记中引用了史蒂夫·乔布斯对盖茨的评价 -

“比尔基本上缺乏想象力，从未发明过任何东西，这就是为什么我认为他现在更喜欢慈善事业而不是科技。他只是无耻地剽窃了别人的想法。”盖茨巧妙地反驳了这些尖锐的评论（Kerns，2011）。

创业导向

在商业和学术界，一家公司创业的程度通常被称为其“创业导向”（EO）。EO概念为关注创业提供了巨大的推动力，不仅关注创业，而且从管理扩展到营销，再到医疗保健。

EO 通过以下主要因素来衡量。

风险承担 - 风险承担是与创业相关的关键特征。它是个人自己创业而不是受雇工作的风险。它是在构建战略时走开拓创新道路的倾向。
主动性 - 主动性说明了创业行为的本质，以衡量未来的机遇，无论是在产品或技术方面，还是与市场和消费者需求保持同步。
创新性 - 创新性是指在市场上推出不同类型产品或服务。企业家进入市场的这一事实本身就具有创新性。在EO的概念中，创新性主要强调技术领导力对公司的重要性，以及公司产品线的一些变化。
竞争侵略性 - 竞争侵略性是指公司与竞争对手互动的方式。它区分了回避直接竞争的公司与积极在其竞争对手的目标市场中竞争的公司。
自主性 - 自主性是指个人或团队在提出想法或愿景并将其付诸实施的过程中采取的独立行动，而不会受到过度严格的组织瓶颈的挫败或支配。

EO有效性的见解

米勒对EO进行实证研究的目的是“展示配置方法在组织研究中的优势”，并举例说明创业在不同行业中具有不同的驱动因素和不同的实际表现形式。

研究表明，许多因素会影响EO与公司绩效之间的关系。它们包括内部因素，如公司内部的技术和市场知识，以及外部因素，如行业动态。

不同的研究发现不同文化背景和其他外部因素之间存在差异。从政策制定和战略的角度来看，EO既可以创造，也可以破坏公司围绕其产品或服务建立成功市场的意图的本质。

米勒提出的最初问题——创业在不同的公司中是如何不同的？以及由此产生的逻辑延伸——可能为创业和EO的理念本身提供了线索。

如果研究能够确定强大的EO有利于公司，那么政策制定者和项目制定者就可以将干预措施针对那些将从更强的EO意识中获益最多的公司。

组织与环境

外部环境是指公司外部影响公司运作能力的因素。公司营销会操纵和管理外部因素的一些部分，但其他部分则需要组织进行调整。

监控公司外部环境的核心组成部分并始终密切关注非常重要。如果公司无法判断其外部环境，则可能无法满足市场需求。

组织的外部环境 - 五个组成部分

以下是外部环境的五个组成部分：

客户

可以通过营销和战略性发布公司信息来尝试影响客户。但是，最终公司与客户的关系是建立在找到让客户购买服务或产品的方法之上的。市场调查是确定公司营销传播效果的工具，并决定应对即将到来的营销计划进行哪些更改以提高销售额。

政府

政府法规，尤其是在产品开发、包装和运输方面，对经营成本起着重要作用。它还影响着扩展到新的和新兴市场的能力。政府可能会颁布关于公司必须如何包装产品以进行运输的新法规，这可能会增加单位成本，从而影响利润率。国际法律规则创建了公司必须遵循才能在国外市场销售产品的流程。

经济

公司必须善于监控经济并对其做出反应，而不是试图根据自身需求来塑造或操纵经济。经济因素会影响产品的营销方式、用于业务增长的资金数量以及公司将追求的目标市场性质。

竞争

竞争会影响公司开展业务的方式以及其解决目标市场的方式。这是一种寻找竞争较少的市场的策略，或者公司可以选择在同一目标市场中直接竞争。竞争对手的成功与失败也会影响营销计划。例如，如果长期竞争对手由于财务损失而决定停止营销，那么调整计划以利用这种情况将非常重要。

舆论

丑闻可能损害组织的形象。公众对组织的看法会影响销售额。如果负面影响，销售额可能会下降；如果公司新闻正面，则可以提高销售额。

组织可以通过新闻稿发布战略信息来影响舆论。但是，监控和判断舆论以尝试在问题失控之前化解潜在问题也同样重要。

分析外部环境

外部环境分析是战略管理的重要组成部分。

PESTEL分析

PESTEL分析包括政治、经济、社会、技术、环境和法律分析。它是一种外部环境分析，用于进行战略分析或开展市场调查。它提供了公司必须考虑的各种宏观环境因素的概览。

政治因素分析与政府如何以及在多大程度上干预经济有关。具体而言，政治因素包括税收政策、劳动法、环境法、贸易限制、关税和政治稳定性。政治因素也可能与政府允许的商品和服务（优等商品）以及政府不想允许的商品和服务（劣等商品）有关。政府可以对一个国家的整体健康、教育和基础设施产生重大影响。
经济因素包括经济增长、利率、汇率和通货膨胀率等因素。这些因素可能会对企业的运营和决策产生重大影响。例如，利率会影响企业的资本成本，从而影响企业的增长和扩张。汇率会影响出口成本以及进口的供应和价格。
社会因素包括健康意识、人口增长率、年龄分布、职业态度和对安全的重视等问题。社会因素的趋势可能会影响公司商品的需求以及公司的运营方式。例如，人口老龄化导致劳动力规模缩小且意愿下降（并增加劳动力成本）。此外，公司可以根据社会趋势改变各种管理策略（例如招聘更多女性）。
技术因素包括生态和环境方面，例如研发活动、自动化、技术激励和技术变革的速度。它们可以决定进入壁垒、最低有效生产水平并影响外包决策。此外，技术变革会影响成本、质量并导致创新。
环境因素是指天气、气候和气候变化等条件，这些条件可能会尤其影响旅游业、农业和保险业。人们对气候变化的日益关注正在增加人们对公司运营方式和产品提供的兴趣；它既创造了新的市场，也损害了现有的市场。
法律因素包括与歧视、消费者事务、反垄断、就业以及健康和安全相关的法律。这些因素会影响运营、成本以及产品需求。法律因素也会影响公司的品牌价值和声誉。在当前十年中，人们越来越关注这些因素。

战略管理 - 判断行业

判断行业是一项重要的战略职能。如果没有对行业的正确理解，就不可能做出有关产品和服务的战略决策。

市场规模

了解机会有多大以及为什么值得追求这一点很重要。这意味着找到客户数量以及收入可能性是什么？

行业力量和趋势

现在，您需要概述行业中正在发生的事情。PEST 和波特分析在这方面可以提供帮助。

PEST分析

P - 政治因素 - 政府的作用是什么？
E - 经济因素 - 经济状况如何？
S - 社会因素 - 趋势、人口统计、消费者态度、购买模式和观点是什么？
T - 技术因素 - 变化的技术趋势对您所在行业有什么影响？

波特五力分析

新进入者的威胁 - 某人进入您所在行业的难度（或容易程度）如何？如果非常容易，那么它将挤满了竞争对手。
替代产品（或服务）的威胁 - 如果其他产品或服务可能会降低需求或取代您，则存在风险。
客户的议价能力 - 在定价和条款方面，您的客户拥有多少权力？他们是否组织起来利用购买力？
供应商的议价能力 - 如果您很难或几乎不可能切换，则意味着供应商占据上风。
市场的竞争对手 - 考虑前四种力量，您可以对竞争格局有一个很好的了解。

竞争

一旦您了解了市场规模并了解了行业中的竞争对手，您就需要开始说出名字并指出您的主要竞争对手。为此，SWOT 分析非常重要。

SWOT分析

S – 优势 - 竞争对手有什么，例如技术、品牌、人员或精益价值链？
W – 劣势 - 是否缺乏经验丰富的管理层、不可靠的客户服务和糟糕的客户留存率？
O - 机会 - 优势：是否存在可能使他们受益的环境趋势或变化？
T – 威胁 - 竞争对手担心的是哪种威胁？

通用竞争策略

成本领先 - 这指的是拥有扩展运营规模以提供更低价格的能力。
差异化 - 您的产品或服务提供的与当前成本领先者不同的东西，并根据“新颖性”因素脱颖而出。
细分市场 - 它是关于专注于非常特定或“利基”的目标市场，并专注于在较小的市场需求中建立牵引力。

战略群体映射

战略地图是一个衡量竞争和组织相对位置的过程。

对其他参与者的市场视角

在战略管理中使用的“战略群体”这一概念，将同一行业内采用相似战略或商业模式的组织进行分组。

为了盈利并在市场上产生影响，请选取您所在战略群体中的其他五个主要竞争对手。列出这些竞争对手，并为每个竞争对手制定一个概要，其中需要明确以下几点：

他们提供哪些服务？
他们与哪些受益群体合作？
他们可能产生的影响是什么？
他们的未来计划是什么？与他们建立的关系如何帮助您提供更好的服务？

除了了解这些竞争对手之外，了解这些群体成员所处的市场以及这对未来战略可能产生的影响也非常重要。考虑一下推动您组织或服务的用户或受益者取得成功（或确保成果）的两个最重要的因素。以下是一些因素的示例：

能够立即获得服务
一站式满足所有需求的服务
根据其独特需求量身定制的服务

在适用情况下，选择两个最重要的因素，并绘制一个矩阵，其中显示每个因素，如下例所示。

战略群体图示例

图表描述

该图显示了一个矩形，它被分成四个象限，纵轴为“即时访问”，横轴为“定制服务”。其他四个竞争对手被绘制在网格上的适当位置（根据这两个因素）。代表每个竞争对手的圆圈的大小与其在市场上的规模相对应。

创建您自己的战略群体图

将您组织的战略群体图中的所有其他竞争对手都放置在这个矩阵上。为每个竞争对手绘制一个圆圈，以提供关于其相对规模的信息。也在此绘制您组织的圆圈。是否存在任何空白？是否存在任何重叠？是否存在任何改变的选项？

资源基础理论

资源基础理论认为，拥有战略资源为组织提供了绝佳的机会，使其能够在竞争对手中建立竞争优势。

资源类型

资源的价值取决于它是否能够帮助企业制定独特的战略，利用机会并减少威胁。当无法获得其他方法来获得资源提供的利益时，该资源就是不可替代的。稀缺资源为拥有它的公司提供战略优势。

竞争对手难以复制难以模仿的资源。其中一些资源受到各种法律手段的保护，包括商标、专利和版权。

资源基础理论还关注一句古老谚语的价值：“整体大于部分之和”。可以通过各种战略和资源来创建战略资源，并将它们捆绑在一起，形成无法复制的方式。区分战略资源和其他资源非常重要。现金是一种重要的资源。包括汽车和房屋在内的有形商品也是重要的资源。

从资源到能力

企业资源的有形性是资源基础理论中的一个重要考虑因素。**有形资源**是指具有物理存在形式的资源。企业的财产、厂房和设备以及现金都是有形资源。

相反，**无形资源**则没有物理存在形式。员工的知识和技能、企业的声誉以及企业的文化都是无形资源。

**能力**是另一个关键概念。资源指的是组织拥有什么，能力指的是组织能够做什么。能力通常是在企业采取行动并利用其战略资源的过程中随着时间的推移而产生的。

一些企业发展了**动态能力**，即企业拥有独特的能力，能够创造新的能力以适应其环境的变化。

通用电气和可口可乐的动态能力

例如，通用电气通过买卖企业来维持其市场领先地位，而可口可乐则以在软饮料市场变化时打造新的品牌和产品而闻名。这两家公司都位列“全球最受赞赏公司”前十五名。

营销组合的重要性

利用资源和能力创造令人满意的产品和服务非常重要。营销组合——也称为营销的四个P——提供了重要的见解，说明如何让客户相信购买商品和服务。

营销组合的真正目的不是欺骗，而是实际上是在四个P（产品、价格、地点和促销）之间建立强大的组合，为客户提供有用且有说服力的信息。

战略管理 - 知识产权

知识产权（IP）是指智力创造，法律赋予创作者相应的权利。保护商标的权利涵盖音乐、文学和其他艺术作品；发现和发明；以及文字、短语、符号和设计。

知识产权（IP）涉及知识型产品的创造。人们不能“拥有”头脑中的想法，它们必须以有形形式存在，例如图纸、报告、计划或规范。然后，它们就成为受法律保护的知识产权。

专利

必须确定创作者，但所有权可以分配给其他人。如果您在实习期间发明了一些东西，并且雇主对其申请了专利，那么您是发明人，但雇主拥有该发明和专利（也适用于版权）。

合同

雇主的知识产权政策通常在劳动合同中概述，这一点非常重要。在许多公司中，员工会签署一份合同，其中所有知识产权归雇主所有。

工业设计权利

工业设计权保护物体的视觉设计。工业设计包括形状、配置或图案或颜色的组合，或三维形式中图案和颜色的混合，具有审美价值。

植物品种

植物品种权是指商业利用植物新品种的权利。该品种必须具有新颖性和独特性等特点。

商标

商标是指标志、设计或表达方式，用于将特定商人的产品或服务与其他人的类似物品区分开来。

商业外观

它是产品或其包装的视觉外观特征，向消费者表明产品的来源。

商业秘密

商业秘密可能是公式、实践、流程、设计、仪器、图案或信息的汇编，这些信息是未知的或无法确定的。

认可贡献者

无论谁拥有知识产权，都必须对贡献者给予适当的认可。对于报告或图纸，应在文件中包含贡献者的姓名。但是，对于技术手册、软件或广告副本，识别创作者可能比较奇怪。

例外情况

如果您在从事雇主的发明工作时开发了一种发明，请披露此信息，并确保您的发明不包括在劳动合同中。

知识产权侵权，也称为专利、版权和商标的“侵权”以及商业秘密的“盗用”，是民事违法行为或刑事违法行为，具体取决于所涉及的知识产权类型、司法管辖区以及行为的性质。

复制，正确？

截至2011年，全球假冒版权和商标作品的贸易是一个价值6000亿美元的行业，占全球贸易的5%至7%。

战略管理 - 价值链

**价值链概念**基于组织的流程视角。它认为制造（或服务）组织是一个动态系统，由各个子系统组成，每个子系统都有输入、转换过程和输出。

输入、转换和输出需要获取和消耗公司资源，例如资金、设备、材料、劳动力、建筑物、土地、行政管理和管理。执行价值链活动的管理过程决定了成本并影响组织的盈利能力。

现实世界中的大多数组织在将投入转化为产出的过程中会进行数百甚至数千项活动。这些活动被归类为主要活动或支持活动。

迈克尔·波特（1985）认为，主要活动包括：

**内部物流**——内部物流指的是与供应商之间的关系，包括接收、存储和分发投入所需的所有活动。
**运营**——运营指的是将各种投入转化为产出（产品和服务）所需的所有活动。
**外部物流**——外部物流包括收集、存储和分发产出所需的所有活动。
**市场营销和销售**——市场营销和销售包括告知买家有关产品和服务的信息、诱导买家购买以及促成购买的活动。
**服务**——服务指的是在产品或服务销售和交付后，使其有效运行所需的所有活动。

辅助活动包括以下内容：

**采购**——为公司获取投入或各种资源。
**人力资源管理**——包括招聘、培训、提升、补偿以及解雇人员的活动。
**技术开发**——将投入转化为产出所涉及的设备、硬件和软件、流程以及技术知识。
**基础设施**——诸如会计、法律和监管、财务、计划和执行、公共事务和公共关系、政府关系、质量管理和一般管理等职能或部门。

其他绩效指标

有四种类型的绩效衡量指标：

**关键绩效指标（KPI）**说明了如何做才能显著提高绩效。
**关键成果指标（KRI）**提供了过去绩效的概览。它们传达了管理层在CSF或从平衡计分卡的角度来看是如何做的。
**绩效指标（PI）**为员工和管理层提供了关于做什么的想法。
**成果指标（RI）**说明了员工做了什么。

关键绩效指标（KPI）

KPI是一组衡量指标，侧重于组织绩效中对于组织当前和未来成功至关重要的方面。一个组织中的KPI数量很少（不超过十个），并且具有一定的特征。

KPI的特征：

它们是非财务流程衡量指标
它们执行频率很高
它们由首席执行官和高级管理层引入
它们为员工所熟知
它们是个人责任
它们对组织有重大影响
它们对其他衡量指标也有积极的影响

关键成果指标（KRI）

KRI是不同于KPI的绩效衡量指标。KRI包括：

客户满意度
税前净利润
客户盈利能力
员工满意度
投入资本回报率

绩效指标和成果指标

大约80个介于KRI和KPI之间的绩效衡量指标是绩效指标和成果指标（PI和RI）。

绩效指标很重要，但它们不是业务的关键。绩效指标推动团队与组织战略保持一致。实际上，绩效指标是对关键绩效指标的补充，并在组织、部门和团队记分卡上与关键绩效指标一起显示。

以下是一些绩效指标 -

对前 10% 客户的销售额增长百分比
过去 30 天内实施的员工建议数量
来自关键客户的客户投诉
未来一到两周内组织的销售电话
对关键客户的延迟交货

以下是一些参考指标 -

关键产品线的净利润
昨天的销售额
一周对关键客户的销售额
一周内的债务回收
一周内的床位利用率

绩效衡量指标的 10/80/10 规则

一个组织应该有大约 10 个关键风险指标、最多 80 个绩效指标和参考指标，以及 10 个关键绩效指标。实际上不会使用超过这些指标的数量，但在许多情况下，更少的指标就足够了。

公司资产SWOT分析

SWOT 分析是一种战略规划技术，用于评估项目或商业实体的优势、劣势、机会和威胁。它涉及找出商业项目或项目的总体目标，以及确定有利和不利于实现该目标的内部和外部因素。

SWOT 分析必须从定义期望的结果或目标开始。它有时也被纳入战略规划模型。

优势 - 在行业中赋予竞争优势的特征。
劣势 - 构成不利因素的特征。
机会 - 环境中可以改善的外部机会。
威胁 - 可能给企业带来麻烦的外部因素。

SWOT分析细分

优势

优势必须考虑组织能够利用内部资源做什么。公司的任何资产都可以归类为优势，但对公司竞争状况的贡献程度可能会有很大差异。著名的品牌名称、受欢迎的客户服务和/或对系统供应链网络的独家访问权都是优势。

劣势

组织在任何缺乏优势的领域都是劣势。产品定位不佳、生产设备过时和客户服务不佳都是劣势。导致人才流失的高员工流动率是公司的一个主要弱点。

机会

一般来说，外部环境中可能提升公司业绩的变化可能是公司的一个机会。竞争对手因现金流状况不佳而走弱是抢占市场份额的机会。同样，税收结构的变化、经济趋势的进步或有利法律的通过都是机会。

威胁

威胁源于机会不足或竞争对手的优势。消费者偏好的变化、新的竞争对手创新、限制性法规和不利的贸易壁垒都是威胁的例子。

SWOT分析后的优化

完成 SWOT 分析后，公司应该能够确定其在市场中的整体地位。这是战略管理中的一个重要步骤。但是，并非每个机会都能抓住，并非每个优势都是优势。组织应选择利用的因素，以充分利用其地位。同样，组织也应努力减少弱点和威胁。

战略管理 - 不同类型

业务层战略包括公司在经营业务时可能使用的计划或方法。大型企业需要更多业务战略，因为它们存在更多具有不同业务职能的部门。但是，小型企业也可以采用这些策略。业务层战略通常用于为业主、经理和员工提供指导。五种业务层战略是 -

协调单位活动

协调企业中所有不同的单个单位活动是一种常见的策略。这些单位活动可以按部门、部门部分和个人工作职位来区分。

协调通常由经理或主管完成。经理负责将员工聚集到同一个平台上，并帮助这些个人完成公司的各种目标或任务。分配资源也可能是经理的主要职责。

利用人力资源

利用可获得的人力资源和整体经济对于成功至关重要。始终需要某种形式的人力来实现业务目标和任务。公司通常制定业务层战略，以确保组织拥有足够的员工来生产特定的商品或服务。

此业务层战略也旨在确保获得正确类型的人力。分析以查看完成业务职能是否需要熟练或非熟练劳动是该策略的常见部分。

发展独特优势

独特的核心竞争力或竞争优势对于公司的成功至关重要。核心竞争力代表公司比另一家公司拥有更好的产出的活动或能力。这些策略可能包括比其他人更便宜地获取经济资源、更高效的生产、独特的商品或服务以及具有成本效益的供应链。

识别市场利基

市场利基识别通常包括经济分析和寻找未得到满足的特定消费者需求或供应不足以满足需求的地方。其他利基可能包括修改产品、针对特定人口群体等。

监控产品策略

必须审查组织运营中涉及的业务层战略。审查收购流程、设备和业务设施以及管理成本以获得足够的回报率，以保持正轨。审查业务层战略有助于保持业务灵活性，并在需要时进行必要的更改。

战略管理 - 成本领先

成本领先是迈克尔·波特提出的一个概念，它阐述了一种确认和管理竞争优势的方法。成本领先基本上是指行业中最低的运营成本。

成本领先是公司效率、规模、范围和积累经验（学习曲线）的结果。成本领先战略旨在利用生产规模、明确的范围和其他经济，例如良好的采购策略、生产高度标准化的产品以及使用现代和当前的技术。

近年来，越来越多的公司选择战略组合来实现市场领导地位。这些混合模式考虑了成本领先、卓越的客户服务和产品领导的同步影响。

价格领先是一个不同的概念。一家公司可能成为最低成本的生产商，但不是成本领先者。如果价格领先，一家公司可能拥有高于平均水平的盈利能力。成本领先者不仅在价格上竞争，而且在竞争中非常有效，拥有低成本结构和管理。

例子

宜家 - 瑞典公司宜家彻底改变了家具行业。宜家在低工资国家采购产品，并提供基本的服务水平。宜家不组装或运送家具。虽然这比传统零售商稍微复杂一些，但它使宜家能够提供更低的价格并实现成本领先。

沃尔玛 - 沃尔玛商店公司采取了天天低价的策略来吸引顾客。天天低价的理念是持续以比竞争对手更有吸引力的价格提供产品，而不是仅仅依赖于销售。沃尔玛拥有庞大的规模和高效的供应链。他们还从更便宜但更好的国内供应商和低工资的外国市场采购产品。因此，该公司可以以低价出售其商品，从薄利多销中获利。

麦当劳 - 餐饮业的利润率很低，难以与成本领先的营销策略竞争。麦当劳采取了以低价提供基本快餐的策略。他们有一个劳动分工，可以招募和培训新手，而不是训练有素的厨师。它还依赖于少数经理。在各种流程中节省的这些费用使该公司能够以廉价的价格提供其食品。麦当劳这家全球连锁餐厅采用独特的招聘策略来成为成本领先者。

西南航空 - 航空业的利润来自收取高昂的机票价格。西南航空挑战了这一概念，将自己定位为成本领先者。西南航空通过提高运营效率，提供尽可能低的价格。他们最大限度地减少飞机在停机坪上停留的时间，以保持飞机飞行并保持利润。他们还为客户提供更少的刺激，但能够将节省的成本转嫁出去。

战略管理 - 利基差异化

差异化业务战略是公司作为战略使用的两种基本竞争策略之一。从本质上讲，公司可以利用众多可能的差异化方式来区别于竞争对手，从而推动业务发展。

差异化

差异化意味着通过提供独特的特性、优势、服务或解决方案的其他元素来使组织或品牌脱颖而出。此策略是指识别市场上买家使用的最重要的标准，然后以最佳方式设计产品、服务或其他产品以满足这些标准。

提供最优质的产品、最佳解决方案、独家或现代的功能或工具或有机材料是差异化的例子。差异化策略与比低成本提供商更高的价格点一起考虑，因为提供更好的整体解决方案需要更多资金。在选择低成本选项之前，根据增值元素至关重要。

差异化焦点

差异化焦点依赖于一个或少量目标市场细分。在某些行业中，不同的市场细分需要不同类型的产品或服务。通过差异化焦点，您的企业专注于一个或两个与公司优势最匹配的特定细分市场。这种更集中的方法可以最大限度地提高营销到所选细分市场的努力，并使组织能够投资资源来说服这些细分市场相信您品牌的优越优势。

低成本限制

通常，差异化业务策略总是比低成本策略有更多空间。最终，只有一家公司在行业中成为真正的低成本提供商。成为第二低或第三低的提供商并不会改变游戏规则。在某些行业中，几家公司竞争成为低成本提供商，但是，只有一家公司获胜或有限的利润在各公司之间分配。因此，不想参与高风险的成本领先之战的公司必须选择差异化的方法。

波特的模型

迈克尔·波特在他的著名的竞争五力模型中提到了差异化，并指出了四种基本的竞争优势策略。它们包括差异化和差异化焦点，这两种是两种相似但不同的差异化策略。波特指出了来自竞争对手、新进入者、供应商、买家和替代品的五种竞争力量。

战略管理 - 集中策略

成本领先战略和差异化战略具有一个共同的重要特征：两者都用于吸引一般客户。与针对相对较窄的潜在客户群的策略相比，吸引广泛市场的政策可以形成对比。这些策略被称为集中策略，它们适用于成本领先和差异化。

集中成本领先战略

集中成本领先战略需要基于价格竞争才能针对利基市场。遵循该战略的组织可能不会收取行业中最低的价格。相反，他们可能会收取相对于市场中其他组织而言较低的价格。

使用集中成本领先战略的组织的目标市场性质各不相同。有时，目标市场由人口统计数据定义。

在所有其他情况下，目标市场使用销售渠道进行描述。

聚焦成本领先战略 - 例子

Papa Murphy's 销售“在家烹饪”的披萨。这些廉价的披萨在家烘烤。因此，法律允许 Papa Murphy's 接受食品券作为付款。这使得 Papa Murphy's 能够吸引原本可能负担不起现成披萨的顾客。

聚焦差异化战略

聚焦差异化战略提供独特的特征，以满足市场狭窄细分市场的需求。一些采用聚焦差异化战略的公司将精力集中在特定的销售渠道上，例如仅在线销售产品。其他公司则针对特定的细分人群。

差异化战略包括提供独特的特征来吸引各种客户。然而，满足狭窄市场需求的需要意味着，在聚焦差异化战略的公司中，对独特性追求提升到了“下一个层次”。因此，聚焦差异化战略的独特特征通常是专门化的。

聚焦差异化战略 - 例子

梅赛德斯-奔驰致力于尖端技术、造型和安全创新。这种吸引力已经存在了几十年。1970 年，迷幻摇滚歌手珍妮丝·乔普林录制了一首名为“奔驰车”的歌曲，突出了这家汽车制造商的魅力。从那时起，梅赛德斯-奔驰就在多支电视广告中使用了这首歌，包括 2011 年超级碗期间。

聚焦战略的优势

在聚焦差异化的情况下，可以收取非常高的价格。事实上，这些公司通常将商品价格定在远高于遵循差异化战略的一般商品之上。
在聚焦战略中，公司通常会培养对其提供的商品和服务的出色专业知识。在产品知识至关重要的市场中，竞争对手和新进入者难以与遵循聚焦战略的公司竞争。

聚焦战略的劣势

利基市场内有限的需求是一个问题。首先，增长目标可能会受阻。一旦其目标市场得到良好的服务，扩张可能是唯一的发展方式，而这需要一套新的技能。
利基市场可能会被稀释或被更大的参与者接管。例如，自从沃尔玛和体育用品商店开始销售种类繁多的枪支以来，许多枪支商店倒闭了。

最佳成本战略

最佳成本战略依赖于通过同时关注低成本和高端差异来为客户提供更高的性价比。最佳成本战略的最终目标是将成本和价格保持在低于其他提供具有可比质量和特性的类似产品的供应商的水平。

最佳成本战略的挑战

一些组织基于提供低价或一些独特的功能来竞争。一些组织希望两者在其战略中都能有效。提供低价产品或服务并同时提供大量差异化的公司被称为遵循最佳成本战略。

这种策略执行起来相当困难，因为创造一些独特的功能，然后传达这些功能的有用性通常会提高经营成本。产品开发和广告费用很高。然而，能够管理和实施有效最佳成本战略的组织能够获得超越寻常的成功。

塔吉特的最佳成本战略

塔吉特遵循最佳成本战略。该公司产品在零售商中相对便宜，同时吸引着追求时尚的顾客。塔吉特销售来自著名设计师的产品，例如迈克尔·格雷夫斯、艾萨克·米兹拉希、菲奥鲁奇、丽兹·兰格等。这对塔吉特来说是一个有利可图的定位，但这一定位目前正受到来自各方面的攻击。

最佳成本战略和低间接费用商业模式

最佳成本战略可以让组织采用一种商业模式，与竞争对手产生的成本相比，其固定成本和间接费用非常低。互联网使一些组织能够做到这一点。

例如，亚马逊收取较低的费用，因为它没有像沃尔玛和塔吉特等“实体店”零售商那样在运营中承受费用。单独考虑，这将是一种低成本战略，但亚马逊还提供无与伦比的产品组合。这种组合使亚马逊成为北美无可争议的电子商务领导者。

也可以通过大幅降低费用来采用最佳成本战略。餐厅运营有大量的间接费用，包括租金和水电费。一些聪明的厨师通过将食物带到街上避免了这些费用。以更低的价格提供高端特色菜肴的餐车正成为一种流行趋势。

餐车应用的最佳成本战略

在允许的情况下，一些城市的餐车经常改变位置，并在 Twitter 上发布当天的（或当晚的）位置。除了保持低成本外，移动餐车相对于传统餐厅还有一个优势，那就是它们可以改变位置以服务更多和不同的客户。

例如，餐车在市中心出售午餐，在靠近地铁的地方出售下午点心，然后移动到夜总会区，在派对狂欢者回家之前出售深夜点心。

战略管理 - 竞争举措

组织可以采取多种不同的战略举措，在其细分市场中创造竞争优势。最终目标是创造一个清晰且可识别的差异，这可能对客户很重要，并且应该是竞争对手无法比拟的。

可以通过制定以运营和功能属性（如成本、质量、创新和客户体验）为重点的领导力战略来创造竞争优势。然而，PRTM 管理咨询公司表示，组织应该确定其在某一方面非常擅长的单一因素，然后根据确定的因素专注于正确的战略。

知识

各种信息系统战略可以让组织通过使其能够捕捉和分享公司专家知识来获得强大的竞争优势。通过利用知识捕获软件或网站上安全且专用的论坛，可以要求专家为各种重要的业务流程贡献最佳实践、建议或信息。分享知识可以降低成本或提高竞争优势领域的绩效和效率，例如产品开发、生产、工程和客户服务。

成本

成本可以成为重要的竞争优势。通过成为低成本生产商，组织可以为客户提供竞争对手无法比拟的价格。在保持质量不变的情况下提供低价可以进一步增强竞争优势。有许多可以应用于降低成本的战略举措，包括投资高效设备、将生产外包给低成本生产商或与供应商合作以提高供应链效率。

创新

创新战略通过开发能够使公司与众不同并比竞争对手更有效地满足客户需求的商品和服务来提供竞争优势。产品开发计划应侧重于为客户提供一些特殊价值或独特附加功能的功能。这些创新功能提供了强大的优势，因为竞争对手难以模仿这些策略或提供具有相同价值的替代品。

合作

合作战略也可以提供竞争优势。合适的合作伙伴可以提供进入战略性重要技能、组件和/或许多其他资源的机会，这些资源可以使组织能够进行创新和差异化。与供应链领域的合作伙伴整合运营也有助于获得竞争优势。它可以提供对关键供应品的独家访问权，并可能为竞争对手创造重大的进入壁垒。

客户体验

Forrester Research 表示，了解客户并提供极其详细的服务是唯一最具可持续性的竞争优势类型。需要考虑四个关键领域 -

客户研究；
客户体验和客户服务的质量；
提供大量客户信息的销售渠道；以及
使用客户信息创建重要个性化的营销材料。

战略管理 - 竞争对手的举措

除了选择运营策略外，组织还需要决定如何应对竞争对手采取的举措。确定是否以及如何应对竞争对手的举措是公司需要考虑的最具挑战性的决策之一。

有三个因素决定了对竞争举措的反应：意识、动机和能力。这三个因素共同决定了竞争对手之间存在的竞争紧张局势的水平。

一系列行动和反制行动的结果可能难以预测，重要的是，误判的代价可能非常高。

快速反应

在许多情况下，公司可能需要快速反应，例如面对面的广告活动、降价和争夺关键客户的尝试。快速反应很重要。反应迟缓通常会让攻击者占据优势。

例如，百事可乐等待了 15 个月才复制可口可乐在 2002 年 5 月推出的香草可乐。在此期间，香草可乐获得了巨大的市场份额；到 2003 年 8 月，29% 的美国家庭购买了这种饮料。

通用电气首席执行官杰克·韦尔奇在他的自传中指出，在大多数竞争对手竞争中，“成功的关键与其说是宏伟的预测，不如说是能够快速应对实际发生的改变。这就是为什么战略必须具有动态性和前瞻性。”

多个碰撞点

多点竞争使得决定是否应对竞争对手的行动变得困难。一家公司可能在多个市场上面临同一个竞争对手。在多点竞争对手的情况下，公司必须了解一个市场中的竞争举措可能会影响其他市场。

相互容忍可以使多点竞争成为成功的事项。相互容忍是指每个竞争对手都认识到其他竞争对手可以在多个市场进行报复。

例如，香烟制造商 R. J. 雷诺兹 (RJR) 和菲利普·莫里斯在许多市场相遇。在 20 世纪 90 年代初，RJR 开始在美国使用价格较低的香烟品牌。后来，菲利普·莫里斯开始在 RJR 稳固立足的东欧市场建立市场份额。

应对颠覆性创新

应对颠覆性创新主要有三种反应。

首先，管理人员可能会认为创新不会取代既定的产品。因此，他们可能会选择专注于传统模式并忽略颠覆。像巴诺书店这样的传统书店最初并没有认为亚马逊上的图书销售具有竞争力。

其次，组织可以通过在不同的平台上发起攻击来应对挑战。例如，苹果通过在其产品中引入强大功能和多功能性来应对戴尔和Gateway 直接销售廉价电脑。

第三，可能的反应是匹配竞争对手的行动。美林证券通过组建自己的互联网部门来应对在线交易的引入。

对抗品牌

当竞争对手通过对其商品或服务收取更低的价格来吸引客户时，公司的成功可能会受到损害。创建对抗品牌是一种可以防止此问题的举措。对抗品牌是一种低端品牌，旨在保护公司的市场份额，而不会损害公司现有的品牌。

在 20 世纪 80 年代后期，通用汽车 (GM) 面临着美国市场上小型、廉价的日本汽车的销售。通用汽车希望重新夺回失去的销量，但它不希望通过选择低端汽车来损害雪佛兰、别克和凯迪拉克等现有品牌。通用汽车以其新的 Geo 品牌推出了小型、廉价的汽车。

战略管理 - 合作举措

虽然竞争很重要且不可避免，但合作有时也会有利可图。合作举措可以使组织获得更大的成功，否则可能无法实现。合作使组织能够共享资源并从彼此的优势中获益。合作组织承担着风险，包括失去对运营的控制权、可能泄露机密以及允许合作伙伴利用优势。

合资企业

合资企业是两个组织之间的一种合作和特殊安排，涉及双方共同参与建立一个新的实体。合资企业的合作伙伴共享决策权、运营控制权和利润。通常，两个组织进行合资是为了从某个机会中获益。

在某些情况下，合资企业旨在应对共同的威胁。SABMiller和Molson Coors Brewing Company创建了一家名为MillerCoors的合资企业，将他们在美国的啤酒业务合并起来，以更好地与他们庞大的竞争对手安海斯-布希竞争。

战略联盟

战略联盟类似于合资企业，但它不会创建一个新的实体。它是两个或多个组织之间的一种合作安排。Twitter和雅虎日本的战略联盟让这两个公司能够进行合作，而不是一起创建一个新的实体。

共同选址

共同选址是指在彼此靠近的地方提供不同品牌的商品和服务。剧院和美术馆通常聚集在一个街区。共同选址的情况下，顾客可以有多种选择。此外，一组共同选址的组织可以比各个地点的总和吸引更大的客户群。

竞合

竞合是一个新概念。Novell的创始人雷·诺尔达创造了这个词，用来指两个组织之间竞争与合作的融合。竞合的概念突出了两种不同情况的复杂互动，并且在许多行业中变得越来越流行。

NEC（一家日本电子公司）与惠普公司有三种不同的关系：客户、供应商和竞争对手。NEC和惠普经常被认为处于一种被称为“欢喜冤家”的关系中——一部分是朋友，一部分是敌人。

不要犹豫

面对大量的竞争和合作策略，很容易感到困惑。随着大多数行业发展迅速，犹豫不决可能导致灾难。有时，竞争会转变为超级竞争，需要非常迅速和不可预测的行动，这些行动可能会削弱竞争优势。因此，通常最好快速反应，而不是在长时间的分析和犹豫之后才采取行动。

战略管理 - 利弊

在国际市场上竞争是一个国家经济最重要的活动之一。但是，与商业的任何其他领域一样，这个过程中也有许多优点和缺点。

国际贸易的优势

**赚取宝贵的外国货币** - 国际贸易使一个国家能够通过促进和出口其商品到其他国家来赚取宝贵的外国货币。
**劳动分工** - 在国际市场上竞争导致商品生产的专业化。因此，优质商品由最优秀的参与者生产。
**优化利用现有资源** - 国际营销减少了国家资源的浪费。每个国家都倾向于对其自然资源进行最佳利用。
**惠及消费者** - 由于国际贸易，消费者成为国王。更好的质量商品以合理的价格提供。
**鼓励工业化** - 在国际营销中，技术知识的交流使不发达和发展中国家能够建立新的产业。
**规模经济** - 由于需求广泛，大规模生产成为常态。大规模生产的优势可供国际营销的所有参与者使用。
**稳定产品价格** - 国际贸易减少了产品价格的剧烈波动。它提供了全球价格的稳定。
**扩大产品市场** - 国际营销扩展了全球的产品市场。随着运营规模的扩大，业务盈利能力也随之提高。
**创造就业机会** - 国际营销导致就业机会的增加。它也提高了东道国的国民生活水平。

国际贸易的劣势

**对经济的不利影响** - 一个国家的疾病会影响另一个国家的经济。此外，大规模出口会阻碍进口国的发展。因此，进口国的经济可能会受到损害。
**与发达国家的竞争** - 如果国际贸易不受监管和控制，国际贸易会阻碍发展中国家的增长和发展。
**国家之间的竞争** - 激烈的竞争和增加商品出口的趋势可能会加剧国家之间的竞争。这可能会扰乱国际和平与进步。
**殖民化** - 由于经济和政治依赖以及工业落后，进口国可能会沦为殖民地。
**剥削** - 国际贸易可能导致发达国家剥削发展中国家。强大的主导经济体控制着贫穷国家的经济。
**不良时尚的宣传** - 国际贸易可能导致广告不适合我们的环境、文化、传统等。
**语言问题** - 不同国家不同的语言和文化为建立贸易协议设置了障碍。
**倾销政策** - 发达国家可能会以低于生产成本的价格将其产品倾销到发展中国家。结果，发展中国家的产业可能会被淘汰。
**对本国产业的不利影响** - 由于国际贸易，初创和新兴产业的生存受到威胁。不受限制的进口和倾销可能导致国内产业崩溃。

成功与失败的驱动因素

如果一家国内企业希望在国际舞台上取得成功，其成功的可能性取决于四个因素 -

国内市场的需求状况
国内的要素条件
国内的相关和支持产业
国内竞争对手之间的战略、结构和竞争

需求状况

需求状况谈论的是国内客户的性质。人们通常认为，当国内客户倾向于购买劣质产品时，企业会从中受益。这是一个错误的观念！事实并非如此，企业发现，当国内客户期望值较高时，企业会从中受益。

为什么像保时捷、梅赛德斯-奔驰和宝马这样的德国汽车制造商会制造出优秀的豪华和高性能汽车？德国购车者重视高端工程。汽车可能仅仅是一种交通工具，但在德国，“驾驶乐趣”（fahrvergnügen）是一个流行的概念。

要素条件

要素条件与企业建造商品和服务所需的原材料和其他资源的性质有关，包括土地、劳动力、资本市场和基础设施。当企业能够很好地利用要素条件时，它们就会表现出色，而当它们无法获得良好的要素条件时，就会面临挑战。

例如，美国的企业拥有丰富的自然资源、熟练的劳动力、先进的交通系统和复杂的资本市场，这些都有助于它们的成功。中国制造商在一定程度上也受益于廉价劳动力。

企业战略、结构和竞争

企业战略、结构和竞争的概念谈论的是在国内竞争中生存的难度。在国内市场中经受住激烈竞争考验的公司，很可能已经制定了在国际市场上竞争的策略和结构。现代汽车和起亚在进军海外之前，必须在韩国市场上相互追赶。

相反，如果国内竞争非常微弱，一家公司可以在其国内市场获得高额利润。但是，缺乏竞争意味着该公司将难以充分发挥其创造力和创新潜力。这降低了公司在海外竞争的能力。

国际战略 - 类型

国际组织可以根据自身情况采用多种商业策略。新组织将面临与老组织不同的挑战。因此，它们实施的策略通常与主要竞争对手的策略不同。

一个组织可以选择四种主要的商业策略。

增长战略

增长战略是指增加新产品或为现有产品寻找和实施新功能。有时，一个组织可能会被迫修改或增加其产品线以对抗其竞争对手。否则，客户可能会转向竞争对手的新技术。例如，手机公司需要不断添加新功能或发现新技术。那些跟不上消费者需求的公司很快就会倒闭。

增长战略还可以通过为公司产品寻找新的市场来实施。有时，这可能偶然发生。例如，一家消费肥皂制造商可能会发现，工业工人更喜欢其产品而不是其他产品。因此，除了在零售店销售肥皂外，该公司还应将肥皂装入更大的容器中，供工厂和车间工人使用。

产品差异化战略

产品差异化战略可以为公司提供竞争优势，例如卓越的质量或服务。例如，一家空气净化器制造商可以通过卓越的工程设计将其与竞争对手区分开来。产品差异化战略通常用于将自己与主要竞争对手区分开来。人们发现，产品差异化战略还可以帮助公司建立品牌忠诚度。

价格撇脂战略

价格撇脂战略是指与竞争对手相比，对产品收取更高的价格，尤其是在产品推出的初期。公司可以使用价格撇脂战略来快速收回其生产和广告成本。但是，产品必须有其特殊之处。

例如，一家公司可能推出了一种新型太阳能电池板。如果该公司是唯一一家销售该产品的公司，客户可能会支付更高的价格。

这种策略的一个缺点是它会相对快速地吸引竞争。拥有技术知识的企业家可能会看到公司正在获得的高额利润，并推出自己的产品。

收购战略

拥有充足资本的组织可以使用收购战略来获得竞争优势。在这种战略中，主要的策略是收购另一家公司或另一家公司的一个或多个产品线。例如，Facebook 收购 WhatsApp 就是 Facebook 收购和增长战略的一部分。

国际市场 - 竞争

在国际市场上竞争有五种基本选择。它们分别是 (1) 出口，(2) 创建独资子公司，(3) 特许经营，(4) 许可，以及 (5) 创建合资企业或战略联盟。选择哪种方案取决于公司希望对其运营拥有多少控制权、所涉及的风险以及公司能够保留的运营利润份额。

出口

出口包括在本土国家生产商品，然后运往另一个国家。一旦产品到达外国海岸，出口商的作用就结束了。然后，当地公司将商品出售给当地客户。

一旦发现出口产品在某个国家/地区有售，出口通常就会变得不可取。出口公司一旦将其商品移交给当地公司出售，就会失去对商品销售的管理和运营的控制权。此外，出口商在将其商品出售给当地公司时会赚钱，但在最终用户购买商品时则无法获得任何利润。出口是进入国际市场最简单的方式，但也存在风险。

独资子公司

独资子公司是指外国公司在外国设立的一家新企业。它可以是绿地投资，这意味着组织自行建立整个运营。另一种可能性是收购现有的运营。

拥有独资子公司是一个有吸引力的选择，因为公司可以完全控制运营并获得所有利润。然而，它也可能非常冒险，因为公司必须支付建立和运营它所需的所有费用。

特许经营

特许经营涉及一家公司（特许人）授予其他公司（特许经营商）使用其品牌名称、产品和流程的权利，作为交换，特许经营商需要支付费用（特许经营费）以及特许经营商收入的预设百分比（特许权使用费）。

赛百味、UPS 商店和希尔顿酒店只是这样做的一些公司。特许经营是进入外国市场的一种简便且有吸引力的方式，因为它需要特许人很少的资金投入。不利的一面是，特许人公司只能获得在其品牌名称下获得的一小部分利润。此外，当地特许经营商可能会与特许人作对。

许可

许可包括允许外国公司有权在一个外国国家生产公司的产品，以换取费用。这些产品通常使用专利技术生产。

授予许可的公司避免了许多类型的成本，但也限制了利润。该公司还失去了对其技术使用的控制权。

合资企业和战略联盟

在合资企业 (JV) 中，参与组织共同创建新的实体。在这种安排中，组织合作开展工作，但不会创建新的组织。公司及其合作伙伴共享决策权、运营控制权和利润。

当公司认为与当地人密切合作将为其提供重要的知识、增强政府官员的接受度或两者兼而有之的时候，合资企业尤其具有吸引力。

Hero-Honda 汽车公司是印度 Hero 公司和日本本田公司之间的合资企业。

集中战略

集中战略旨在在一个单一行业中竞争。集中战略有四种子战略：(1) 市场渗透，(2) 市场开发，(3) 产品开发和 (4) 横向整合。但是，组织可以使用其中一种、两种或所有这些战略来尝试在行业内取得优异成绩。

市场渗透

市场渗透是指通过利用现有产品来增加组织在现有市场中的份额。广告是吸引现有市场内客户的主要方式。

耐克在印刷品和电视广告中以受欢迎且知名的运动员为特色，以从竞争对手阿迪达斯和乐途手中夺取运动鞋业务的市场份额。

市场开发

市场开发意味着在新的市场上销售现有产品。进入新零售渠道是进入新市场的一种流行方式。

总部位于不列颠哥伦比亚省因弗米尔偏远小镇的奇蹄马咖啡只销售有机公平贸易咖啡和印度奶茶。自 1996 年公司成立以来，它一直是该镇的中流砥柱。因弗米尔现在是 8400 平方米生产设施的基地。

产品开发

产品开发涉及为已有的市场建造和销售新产品。在 1940 年代，迪士尼在其电影业务中开发了其产品，从卡通片发展到制作真人电影。

2009 年，星巴克推出了 VIA，这是一种速溶咖啡品种，供客户在无法轻松前往星巴克商店或咖啡壶时使用。现在，许多星巴克咖啡和 Tazo 茶的混合物在市场上以流行的单杯格式广泛销售。

横向整合

通过收购或与其中一家竞争对手组织合并来扩张被称为横向整合。

当一家组织收购另一家组织时，就会发生**收购**。通常，被收购的组织规模小于收购方组织。

**合并**将两家公司合并成一家。合并发生在规模相似的公司之间。

横向整合由于许多原因而更可取且更具吸引力。横向整合可以通过获得更大的规模经济来降低成本。将横向整合与波特的五力模型结合起来，这意味着此类举措也降低了竞争的激烈程度，并可能使行业更有利可图。

横向整合还可以提供新的分销渠道，公司可以在其中生产或收购类似的生产单位——互补或竞争的。

横向整合——一个例子

1989 年，卡夫的母公司将卡夫和通用食品合并。2000 年，卡夫收购了 Nabisco Holdings，并在 2009 年以约 190 亿美元的价格收购了吉百利，使卡夫成为“全球糖果领导者”。当时，吉百利是仅次于箭牌的全球第二大糖果品牌。

垂直整合战略

**纵向整合** (VI) 用于战略性地控制行业的价值链。需要考虑的重要问题是，公司参与一项活动（一个行业）还是多项活动（多个行业）。

例如，一家公司可以选择只制造其产品，或者也参与零售和售后服务。在整合之前必须考虑两个问题——

**成本**——当公司内部生产的成本低于在市场上获得该产品的成本时，组织必须进行纵向整合。
**公司的范围**——有必要考虑这样一个事实，即进军新行业是否不会削弱其目前的竞争力。新活动通常更难以管理和控制。这些因素有助于决定公司是否会追求无、部分或完全 VI。

纵向整合类型

通常有两种类型的 VI——

前向整合

对于制造公司而言，从事销售或售后行业是一种前向整合战略。该战略用于实现更高的规模经济和更大的市场份额。互联网促进了前向整合战略。许多公司都建立了自己的在线商店，并开始直接向消费者销售产品，绕过了零售商。

前向整合战略在以下情况下有效——

行业中优质经销商很少。
经销商或零售商的利润很高。
经销商非常昂贵、不可靠或无法提供优质服务。
行业将大幅增长。
稳定的生产和分销是可能的。
公司拥有管理新业务的丰富资源和能力。

后向整合

如果一家制造公司开始为自己创建中间商品或购买其以前的供应商，则这是一种后向整合战略。它用于确保稳定的资源投入并提高效率。

后向整合战略在以下情况下最有利——

现有供应商不可靠、价格昂贵或无法提供所需的投入。
行业中只有少数小型供应商，但有几家竞争对手。
行业处于快速扩张阶段。
价格和投入变得不稳定。
供应商的利润率非常高。

公司拥有维持新业务所需的资源和能力。

VI 战略的优势

由于市场交易成本降低，因此成本降低。
供应质量更高。
VI 可以使关键资源可用。
供应链的协调性得到改善。
提供更大的市场份额。
安全的配送渠道。
它增强了对专业资产（场地、有形资产和人力资产）的投资。
新的能力。

VI 战略的劣势

如果公司无法有效地管理新活动，则成本会更高。
由于竞争减少，可能会导致产品质量下降和效率降低。
由于官僚主义增加和投资增加，灵活性降低。
由于规模庞大，法律后果的可能性更高。
新能力和旧能力可能会发生冲突，并导致竞争劣势。

战略管理 - 多元化

多元化战略用于扩展公司的产品线并在几个不同的市场运营。通用策略包括同心、横向和集团多元化。

每种策略都侧重于特定的多元化方法。同心战略用于公司希望增加其产品组合以包括在同一公司内生产的类似产品时，横向战略用于公司希望在类似市场中生产新产品时，而集团多元化战略用于公司开始在两个或更多不相关的行业中运营时。

多元化战略有助于提高灵活性并在经济低迷时期维持利润。

沃伦·巴菲特谈多元化

“多元化是对无知的保护，对于那些知道自己在做什么的人来说，它几乎没有意义。”

同心多元化

同心多元化战略允许公司向已经建立的业务中添加类似的产品。例如，当一家使用塔式计算机生产个人计算机的计算机公司开始生产笔记本电脑时，它使用的是同心策略。新企业的技术知识来自其当前的熟练员工领域。

同心多元化战略在食品生产行业中非常普遍。例如，番茄酱制造商开始使用其现有的生产设施生产莎莎酱。

横向多元化

横向多元化允许公司在产品制造方面开始探索其他领域。在这种策略中，公司依赖于忠实客户的当前市场份额。当电视制造商开始生产冰箱、冰柜和洗衣机或烘干机时，它使用的是横向多元化。

一个缺点是公司对某一消费群体的依赖性。公司必须利用现有产品相关的品牌忠诚度。这很危险，因为新产品可能无法获得与公司其他产品相同的青睐。

集团多元化

在集团多元化战略中，公司将寻求进入之前未开发的市场。这通常是通过兼并和收购来实现的。

进入新行业风险极高，因为不熟悉新行业。当质量得不到控制时，品牌忠诚度也可能会降低。然而，这种策略为进入新的经济市场提供了更大的灵活性。

例如，一家汽车维修零部件公司可能会进入玩具生产行业。每个公司都允许拥有更广泛的客户基础。当一个行业的销售额下降时，就会有机会获得收入。

战略管理 - 缩减规模

公司经常需要缩减规模以精简运营，并在激烈的竞争中更好地竞争。其目的是使公司更有生产力，并降低成本。缩减规模主要有两种主要方式，即紧缩和重组。

紧缩

在20世纪初，第一次世界大战的战斗发生在一系列平行的战壕中。如果进攻方迫使敌军放弃一个战壕，防御方就会退到下一个战壕。这种灵活的调整远比完全失败要好。现在流行的商业策略“紧缩”，其起源就来自这种堑壕战。遵循紧缩战略的公司通常会缩减一个或多个业务部门。

紧缩通常伴随着裁员。这降低了管理的总体成本，并提供了一种更有效地管理员工的方法。这种类型的策略最适用于饱和且利润率低的市场，例如杂货店，零售商希望在其库存中添加非食品商品以改善利润。

重组

一些公司需要一些更好、更有效的策略才能在未来生存并取得成功。**剥离**是指出售公司运营的一部分。有时，剥离通常会逆转前向垂直整合战略，例如福特出售赫兹的情况。剥离也可能导致反向后向垂直整合。

通用汽车（GM）曾经将其零件供应商德尔福汽车系统公司从最初的通用汽车子公司转变为一家新成立的独立公司。这是通过**分拆**实现的，包括创建一家完全新的公司，其股票由投资者持有。这通常伴随着大型公司的股票分割。

剥离还可以帮助公司撤销多元化战略。从事非相关多元化的公司发现多元化战略更有用。然而，投资者通常发现理解多元化公司的流程很复杂，这可能导致此类公司的股票表现相对较差。这被称为**多元化折价**。

高管有时会拆分多元化公司以获取股票价值。有时，公司的运营根本没有价值。当无法出售部分业务时，最佳选择可能是**清算**。在清算中，那些不产生价值的部分会被简单地关闭，通常会造成巨大的经济损失。

通用汽车已经清算了其Geo、Saturn、Oldsmobile和Pontiac品牌。此类举措令人痛苦，因为必须注销大量投资，但变得“精简而强悍”至少可以避免公司变得过时。

战略管理 - 产品组合规划

**产品组合规划**是一个非常有用的工具。它是一种帮助公司高管评估其公司在每个行业中赢得市场份额的前景的方法。它还提供关于在每个行业中做什么的建议，并让管理者了解如何在行业之间分配资源。产品组合规划确定公司在行业中的地位。

负责参与许多不同业务的大型公司的管理层必须找出如何管理此类产品组合。例如，通用电气（GE）拥有非常广泛的行业产品组合，包括金融服务、保险、发电、灯泡、电视、主题公园、机器人、医疗设备、铁路机车和飞机喷气发动机。因此，GE高管必须决定哪些部门要发展，哪些部门要缩减，哪些部门需要放弃。

波士顿咨询集团（BCG）矩阵

波士顿咨询集团（BCG）矩阵是产品组合规划最流行的方法。该矩阵将公司的业务按两个维度划分为高或低：市场份额及其行业的增长率。

在低增长行业的市场份额高的部门被称为**现金牛**。由于其行业的未来前景相当黯淡，因此不应将从现金牛中产生的利润再投资于现金牛，而应将其转移到更有前景的业务中。

在低增长行业中市场份额低的部门被称为**瘦狗**。这些部门适合剥离。

在快速增长行业中市场份额高的部门被称为**明星**。这些部门拥有非常光明的前景，因此被认为是增长的理想选择。

在快速增长行业中市场份额低的部门被称为**问号**。这些部门要么可以转变为明星，要么可以剥离。

BCG矩阵并不是唯一的投资组合规划技术。GE已经开发了吸引力-实力矩阵来检查其多元化活动的投资组合。这种规划技术涉及根据吸引力和公司在行业中的实力对公司的每个业务进行评级。每个维度通常细分为三个类别，从而产生九个方格。每个方格都有一套相关的建议。

投资组合规划的局限性

投资组合规划是一个有用的工具，但存在重要的局限性。

投资组合规划通常会过度简化竞争的实际情况，因为它只关注一对维度，同时分析公司在行业内的运营。在制定战略决策时，需要考虑许多维度，因此两个维度是不够的。
投资组合规划是一个有用的工具，但它可能导致员工的积极性问题。例如，如果员工很容易知道他们的公司被归类为瘦狗，那么他们可能会放弃前进的动力，并对未来失去所有希望。
投资组合规划不会识别任何新的范围。此工具仅处理现有业务。

组织结构

公司用来确定其管理权限以及内部和外部沟通流程的框架称为组织结构。该结构包括组织中每个人的政策、职责和责任。组织结构受多种因素的影响，包括内部因素和外部因素。企业主负责创建其公司的组织结构框架。

规模

规模是影响公司组织结构的一个驱动因素。小型企业不需要庞大的结构，但大型企业组织通常需要更强的框架。

如果员工规模庞大，公司需要更多管理人员来监督员工。高度专业化的企业需要更正式和专业的组织结构。

生命周期

公司的生命周期会影响组织结构的发展。通常倾向于发展和扩展其运营的企业主会制定组织结构来概述其业务使命、愿景和目标。

达到巅峰业绩的企业通常具有详细且更机械化的组织结构。这是因为从上到下的指挥链不断增加。组织结构也可以成为提高效率和盈利能力的工具。随着更多竞争对手进入市场，可能需要进行此类改进。

战略

商业战略会影响组织结构的发展。高增长企业通常拥有较小的组织结构，以便快速适应商业环境的变化。企业主通常不愿减少运营中的管理控制。

希望说明其商业战略的小型企业通常会延迟创建组织结构。企业主被发现越来越关注制定商业战略，而不是创建内部业务结构。

商业环境

外部商业环境会影响公司的组织结构。具有快速且不断变化的消费者行为的动态环境通常比稳定的环境更动荡和不稳定。

在快速变化和动态的环境中，寻求满足消费者需求的公司在创建组织结构时可能会遇到困难。在动态环境中，也可能花费更多的时间和资本。

创建组织结构

良好的组织结构可以让其员工专注于创造优质的产品和优质的服务。高效的组织为其员工提供了创造和使用新技能的机会。这使得业务运营不断改进，并确保公司保持优势，从而在充满活力的全球市场中持续发展。以下是在创建组织结构时需要牢记的步骤：

**步骤1** - 分析计划、政策和程序。构建管理框架以帮助实现高效的生产流程。将各个团队的绩效目标与公司的战略目标保持一致。制定和/或修订组织的使命、愿景和目标。了解外部环境中发生的社会和经济变化。

**步骤2** - 记录和记录公司的层级结构，并且不要忘记在公司的网站、通过电子邮件或印刷形式发布它。这有助于公司中的每个人了解报告结构、角色和责任。

**步骤3** - 明智地利用人力资源管理协会网站提供的资源来学习和跟踪行业趋势。确保企业遵守规则和法规，例如带薪休假法或规定的休息时间。

**步骤4** - 年度调查是一个重要的部分。启动员工匿名回复以衡量对员工的环境支持。调查可以衡量员工对公司及其运营的看法。年度调查可以让人们逐年比较结果。

**步骤5** - 确定需要快速改进的领域，以保持组织健康和员工安全。在线工具（例如Mind Tools Problem Solving Techniques网站）可以帮助您创建因果图来识别问题。

**步骤6** - 通过定期沟通，鼓励员工适应变化。确保所有员工都尊重和支持周围的人。促进文化多样性，处理工作场所冲突并响应时间管理政策。专业发展还可以使员工能够在发生动荡时采取适当的行动和反应。

**步骤7** - 鼓励员工分享他们的技能和知识。与可能不在同一地点工作的人建立有意义的联系。

步骤 8 − 允许员工接受知识和指导，以促进其职业发展。一个优秀的组织会认可和激励个人成就的价值。通过提供反馈和建议，可以激励新员工承担更多责任。

步骤 9 − 鼓励基于绩效的管理。根据员工实现自身目标的能力对其进行评估，可以肯定其个人责任感。通过留住和培养积极主动的员工，公司可以保持其竞争优势。

步骤 10 − 使用专业和个人技能发展计划帮助员工更好地完成工作。鼓励员工参加与职业资格相关的绩效考试并通过考试。

组织控制系统

组织控制对于了解组织的绩效、识别关注领域并采取适当行动至关重要。管理人员可以使用三种基本类型的控制系统：(1) 输出控制，(2) 行为控制和 (3) 宗族控制。不同的公司选择不同的控制类型，但许多组织都使用这三种类型的组合。

输出控制

输出控制侧重于组织内的可衡量成果。在输出控制中，管理人员必须确定可接受的绩效水平，将总体期望传达给员工，跟踪绩效值是否符合期望，然后进行必要的调整。

行为控制

行为控制通常侧重于控制行为，而不是像输出控制那样控制结果。特别是，使用特定的规则和流程来构建或规定行为。例如，公司有一条规则要求两名员工签署支票，以防止员工盗窃。

宗族控制

宗族控制是一种非标准化的控制类型。它依赖于共同的传统、期望、价值观和规范。宗族控制在创意至关重要的行业中很常见，例如许多高科技企业。

管理时尚

许多管理时尚与组织控制系统密切相关。目标管理 (MBO) 是一种程序，管理人员和员工共同制定和实现目标。这些目标帮助公司引导员工行为，并作为衡量其绩效的基准。

质量圈 是一个正式的员工团体，通常定期举行会议，集思广益，为组织问题寻找各种解决方案。顾名思义，“质量圈”的正式职责是找出有助于提高产品质量和/或创建产品的运营管理流程的行为。

敏感性训练小组（或 T 小组） 在 20 世纪 60 年代被许多组织使用。它涉及大约 8 到 15 人聚在一起，公开讨论他们对工作场所问题的感情、感受、信念和偏见。它没有 MBO 的严格性质，但 T 小组涉及自由流动的对话。这些讨论引导个人培养对自身和他人更深入的理解。预期结果包括开明的员工和更强的相互理解，以及更好的团队合作。

企业法律形式

从法律角度来看，主要有三种类型的企业组织。虽然每种形式的业务所需的法律流程和文件不同，但所有这些类型的业务通常都旨在短期和长期盈利。

独资经营企业最容易设立，因为在法律上，企业和业主是同一个人。独资经营者没有任何有限责任，这意味着他们对在经营过程中产生的所有债务负责。独资经营者需要创建一个年度会计报表，显示收入和损失，以及应付利润和税款。

合伙企业由合伙协议设立，合伙协议是由合伙人创建并由见证人（律师）见证的文件。该协议说明了合伙人之间的法律关系，例如利润分配、合伙人的责任等。

在传统合伙企业中，合伙人通常承担无限责任，即他们对企业的债务负连带责任。一些合伙企业，例如会计师事务所，可以承担有限责任。

公司在法律上与企业的股东是独立的实体。这意味着股东仅对其已向公司缴付的款项承担责任。公司法规定了公司应如何开展其事务。

必须在公司注册处注册各种文件，包括说明公司内部关系以及与第三方的一般外部关系的章程和公司章程。上市公司只有在完成所有必要的文件工作后才能在证券交易所出售股票。

私营公司永远不会向公众出售股票。股票在董事会的许可下交易。相比之下，上市公司通过证券交易所向所有人出售股票。私营公司在其名称后通常带有 Ltd.，而上市公司则带有 PLC。

上市公司必须举行年度股东大会。公司法规定了其董事的权力和责任。上市公司除了其他责任外，还必须出具年度报告和财务报表。与设立上市公司相关的文书工作远比私营公司复杂。

增长与性质

战略人力资源管理旨在帮助公司满足员工的需求。人力资源管理或 HRM 涉及培训、福利、招聘和解雇、薪酬和行政问题。人力资源部门还提供假期和病假、安全程序信息以及工作激励。

战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理发展公司的人力资本。它主要关注组织的长期人力问题，并帮助创建适应变化（如兼并、经济低迷和收购）的组织结构。除了管理业务流程对整个社会产生的影响外，战略人力资源管理还处理强调应用和改进伦理问题。

战略人力资源管理包括 -

组织领导力策略 - 领导者和公司高管在实现组织目标方面发挥着关键作用。组织负责人和高管的选拔和管理由人力资源部门完成。因此，人力资源管理在协助组织的业务目标方面发挥着关键作用。
人才发展策略 - 人力资本人才无疑是组织最重要的资产。留住和招聘最优秀的人才，是人力资源管理的工作。持续发展和培训员工也是人力资源管理的主要职责。
高绩效促进策略 - 定义绩效衡量标准是组织成功的关键部分。工作场所行为对组织的失败或成功有重大影响。人力资源管理策略旨在为领导者提供机会，以建立组织文化。
规划策略 - 战略规划是组织成功的首要原因。战略人力资源管理对于奠定战略规划的基础至关重要。人力资源管理在留住顶尖人才和通过员工满意度衡量流程确定客户满意度方面发挥着重要作用。

战略人力资源管理涉及 -

人力资源规划 - 与大型公司相比，小型公司缺乏资源。人力资源经理必须根据预算和资源可用性进行良好的规划。在小型公司中，它应该为员工提供内部培训计划，而不是福利和培训计划。
员工发展 - 员工发展是战略人力资源管理的重要组成部分。它从新员工的招聘开始。重要的是要淘汰不适合公司的申请人。
员工培训 - 有效的指导和培训计划对于培养和引导新员工至关重要。公司必须利用辅导、定期评估和持续培训计划来提高员工绩效。
提高员工绩效 - 以公司人力资本发展为中心的 HR 部门是组织非常重要的组成部分。它有助于提高员工满意度和绩效。

组织与人力资源管理战略

将组织的 HR 战略与组织战略联系起来，出于多种原因对业务而言是明智之举。

人力资源战略的协调

人力资源主管有时会被迫只处理行政职能，例如招聘、绩效评估、培训和薪酬。这些流程很重要，但它们本身并不能说明组织应如何规划人力资源以实现其计划和目标。赋予人力资源部门权力可能会为组织的业务战略增加价值，因为它以支持增长和成功的方式开展职能活动。

交付战略

有效的 HR 战略与业务战略有着清晰的联系，可以增强组织使其活动与其人力资源更好地协调。了解业务战略需求的人力资源部门可以帮助组织保持正轨。

有效的培训与发展

组织受到许多外部和内部因素的影响，这些因素可以改变个人工作角色的性质以及对技能的需求。与组织战略相关联的 HR 战略更有可能预测任何此类变化。

改进招聘和留任

在工作中得到支持和培训的员工往往更快乐、更有生产力。此外，拥有良好声誉的组织在有效招聘方面面临的障碍更少。这些因素是了解为什么 HR 战略必须与组织战略相联系的重要因素。

人力资源驱动战略

人力资源战略处于组织整体能力和潜力的中心。对员工及其不同技能有清晰的概念，可以帮助组织拥有所需的发展和增长。组织将人力资源视为战略的关键驱动因素，并对其未来的成功至关重要。

人力资源管理对绩效的影响

组织绩效的概念包括成就的“是什么”和“如何做”。有多种方法可以衡量公司的绩效，例如关键绩效指标 (KPI)，这些指标通常与财务结果（盈利能力）或生产力有关。衡量“如何做”更困难，因为它依赖于对有效性的定性评估。

以下四个因素是人力资源管理应与组织绩效挂钩的最重要原因 -

角色

人们应该清楚地了解自己在组织中的角色以及其他人的角色。每个成功的团队都为其成员设定了明确的职位。每个人都清楚自己需要做什么、如何去做以及他们的绩效如何影响组织。

在商业中，这意味着您需要有一个清晰的报告结构。人力资源管理的职责是为员工定义和制定规则。

规则

有一套明确的行为期望对于确定您作为雇主没有助长不良行为至关重要。制定清晰且具体的规则为发现和解决违反行为标准的行为建立了框架。

定义宽泛的通用标准会导致违规行为。这种模糊性的结果往往是诉讼。人力资源管理在定义公司标准和最大限度地减少违规行为方面发挥着关键作用。

后果

有必要明确说明违反行为标准的后果。此外，明确的后果有助于确保处理违规行为的方案不受限制。为了建立标准和违规后果，必须提前了解哪些员工行为需要立即解雇。

人力资源部门负责划定这些界限。同样，人力资源经理知道哪些绩效问题可能符合更渐进的纪律处分方法，并定义了这种方法中涉及的步骤。因此，人力资源管理也发挥着纪律作用，这对组织绩效必不可少。

工具

工具不仅对于帮助避免诉讼至关重要，而且对于缩短企业主处理非生产性人员问题而不是核心业务流程所需的时间至关重要。许多小型企业主会根据需要聘请律师和人力资源顾问来解决此类问题。

无论采用哪种方法，成功的关键在于投入时间和资源来制定适合您企业的政策和实践策略。明智的做法是投资于组织的人员，因为他们构建了组织。这是一项可以带来巨大回报的投资，包括提高生产力和最大限度地减少诉讼。尽管如此，它仍然是您全面人员战略的重要组成部分，而人力资源管理负责该领域的整体培育和发展。

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