项目风险类别

引言

所有项目都以轰轰烈烈的势头开始。然而，有些项目从一开始就注定要失败，而另一些项目则在后期崩溃。

然而，另一些项目则取得了胜利的终点，带着他们在战斗中遭遇和克服的一些伤疤。

因此，为了最大程度地减少项目失败，谨慎的做法是确定导致项目风险的主要原因因素。

项目的三个主要限制因素可以归类为进度、范围和资源，而对每个因素的处理不当都会对项目产生连锁反应，从而导致项目面临即将崩溃的风险。

定义所需内容并不总是容易的。但是，为了确保将范围风险降至最低，需要明确定义交付成果、目标、项目章程，当然还有范围。

所有范围风险，无论是否可以量化，都需要识别。范围蔓延、硬件缺陷、软件缺陷、范围定义不足、法律或监管框架的意外变化以及集成缺陷都可以归类在范围风险的广泛范畴下。

有多种方法可以帮助利益相关者确定项目的范围。风险框架分析项目对技术和市场的依赖性，然后评估每个方面的变化将如何影响项目的结果。

类似地，风险复杂性指数着眼于项目的技术方面，这些方面可以轻松量化并分配一个介于 0 和 99 之间的数字，以指示项目的风险。

另一方面，风险评估使用技术、结构和规模的网格来评估拟议项目的风险。

工作分解结构（通常缩写为 WBS）也考虑了项目的风险，这些项目定义不明确，并且所陈述的目标含糊不清。

通过精明的计划，可以最大程度地减少和管理范围风险。明确定义项目，在整个项目持续时间内管理范围变化，利用风险登记簿更好地管理风险，确定因果因素以及对风险情况的适当响应，并与客户合作培养更大的风险承受能力，从长远来看将获得巨大的回报。

坚持时间表和商定的关键路径是项目经理现在面临的最困难的情况之一。

过度依赖项目控制范围之外的外部方输出、估算错误（通常过于乐观）、硬件延迟和推迟决策，所有这些都会导致手头项目的延迟。

为了最大程度地降低进度风险，有一些经过时间考验的方法可以很好地利用。项目的流程应分解成小的、明确定义的组成部分，其中每个流程的分配时间段相对较短（这使得在任务偏离进度时（在其最早阶段）轻松识别问题）。

警惕犹豫不决地给出估计或其估计基于历史数据和先前经验似乎不切实际的团队成员或外部方。

在制定关键路径时，确保将出现的任何假期都纳入等式中，以便从一开始就形成现实的预期。在可能的情况下，建议定义返工循环。

人员和资金是任何项目的主要资源基础。如果人员缺乏技能或能力来执行手头的任务，如果项目从一开始就人员配备不足，或者如果关键项目成员在项目开始很久之后才加入，那么显然存在一个以人力资源规划不当为基础的项目风险。

同样，从财务角度来看，如果提供的资金不足以执行必要的任务，无论是相关人员的培训项目，还是对技术或所需机械的投资不足，那么项目从一开始就注定要失败。

准确估算项目成本、分配合适的预算来满足这些成本、不要对相关人员的能力寄予过高的期望以及避免在后期出现倦怠，所有这些因素都有助于最大程度地降低项目资源风险。

外包职能需要更多关注细节，因为在大多数情况下，它不在项目经理的直接管辖范围内。明确定义的合同和定期监控将大大降低这种风险。

冲突管理通常也会随着项目的进展而出现，也应该以熟练的方式处理，以便项目在整个持续时间内顺利运行。

显而易见，所有项目都存在由于计划外的意外事件和不准确的估算而导致失败的风险。

但是，仔细的计划、约束管理以及在出现错误时成功地从错误中恢复将最大程度地降低大多数风险。诚然，运气在项目的成功中也发挥着作用，但辛勤工作和精明的管理实践将克服大多数此类困难。

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